全面预算管理办法DOC文档格式.docx

1、作机构包括全面预算管理常设机构、全面预算管理工作小组和成本立项评估小组。1、全面预算管理常设机构在全面预算管理决策机构下设立全面预算管理办公室为全面预算管理常设机构，办公室设在财务部。主要负责在全面预算管理决策机构的领导下，开展所属预算管理组织的各项全面预算管理工作。2、全面预算管理工作小组全面预算管理常设机构下设立全面预算管理工作小组（以下简称“预算工作小组”），属于虚拟工作小组，由财务部和各预算责任中心的主要负责人和预算人员组成。主要负责在全面预算管理常设机构的直接指导和协调下，具体进行所属预算管理组织的全面预算管理相关工作。3、成本立项评估小组全面预算管理办法全面预算管理决策机构下设立成

2、本立项评估小组，属于虚拟工作小组，由各分管领导及各部门主要负责人组成,财务部承担具体组织工作。主要负责对所属预算管理组织及下级预算管理组织的成本费用立项申请进行审核。（三）预算责任中心预算责任中心存在于各级预算管理组织中，它是承担预算责任的具体预算执行单位，主要职责为按照预算管理相关要求，具体负责本单位职责范围内的预算工作。目前公司预算责任中心分为区公司各部门（中心）和各分公司,片区及县公司作为各分公司的预算责任中心进行管理。第二章 全面预算管理组织机构的职责第五条 全面预算管理组织的职责各级预算管理组织的职责在于落实完成全面预算管理流程中的各项工作，保证全面预算管理各流程的顺利实施。（一）区

3、公司主要职责1、在集团公司全面预算管理各项制度框架下，制定公司的全面预算管理各项制度。对上负责向集团公司申报公司预算，申请预算调整，并汇报预算执行情况等相关工作；对下负责实施各分公司的全面预算管理工作。2、按照集团公司下发的预算编制指南和整体经营目标，结合本地监管政策、市场环境、公司战略以及业务发展和管理需要等情况，开展预算编制工作。3、对各分公司上报的预算进行汇总、平衡、审核和审批，经与各分公司进行讨论沟通后，正式下达给各分公司落实执行。参照集团公司模式，下达的预算指标分为考核指标、刚性管理指标和参考关注指标，通过三种指标的结合，引导各分公司明确管理重点和管理方向。4、负责对各分公司的预算完

4、成情况进行跟踪分析，及时发现经营管理中存在的问题，并督促各分公司进行整改。5、当各分公司根据预算调整流程提出预算调整申请时，根据相关变化因素、综合考虑调整方案对公司整体的影响，经过审核批准后正式下达各分公司执行。6、年终，按照绩效考核流程和绩效考核办法，对各分公司进行绩效考核，并公布相关全面预算管理办法考核结果。（二）各分公司主要职责1、在区公司全面预算管理各项制度框架下，制定分公司的全面预算管理各项制度，并开展分公司的全面预算管理工作。2、根据区公司下达的预算指标，组织各项工作的开展，确保预算指标的完成；根据相关变化因素，向区公司提出预算调整申请，并详细说明调整原因。第六条全面预算管理机构的

5、职责各预算管理机构的职责在于落实完成全面预算管理流程中的各项工作，保证全面预算管理各流程的顺利实施。1、审议、批准通过全面预算管理工作机构提交的全面预算管理各项制度，确定全面预算管理的组织、机构及流程等。2、审议、批准通过全面预算管理工作机构提交的年度公司整体主要的经营目标和策略。3、审议、批准通过全面预算管理工作机构平衡审核后的预算方案，确定为最终预算方案。4、审议、批准通过全面预算管理工作机构提交的预算执行分析报告，研究应对策略指导公司运营，保证预算的顺利完成。5、审议、批准通过全面预算管理工作机构提交的预算调整方案。6、审议、批准通过全面预算管理工作机构提交的成本立项评估材料。7、按照经

6、营业绩考核流程和经营业绩考核办法，审议、批准通过全面预算管理工作机构提交的经营业绩评价报告。（二）全面预算管理常设机构1、制定全面预算管理的相关制度及管理流程。2、组织协调各预算工作小组，开展预算编制前的准备工作，研究并提出年度公司整体主要经营目标和策略。3、汇总由各预算工作小组上报的分项预算，综合平衡形成预算方案预案后，上报全面预算管理决策机构审批，并按照审批决定予以落实。4、研究整理由各预算管理工作小组提出的预算执行分析报告和控制建议，报全面预算管理决策机构审批同意后，组织各预算责任中心进行预算控制。5、研究整理由各预算责任中心提出的预算调整建议，报全面预算管理决策机构审批同意后，组织各预

7、算责任中心进行预算调整及控制。6、按照经营业绩考核流程和经营业绩考核办法，提出下级各预算责任中心的经营业绩评价报告，并报全面预算管理决策机构进行审批。（三）全面预算管理工作小组1、按照上级组织（区公司为集团公司，各分公司为区公司）预算编制的总体要求和公司战略规划提出年度业务发展目标及重要业务计划安排，以及年度预算分解事项。2、负责所属专业的年度预算编制，并负责向全面预算管理委员会提出预算的审批、调整及考核的建议。3、负责监督、检查公司预算管理制度的执行情况，开展日常预算管理工作的指导、跟踪、协调、监督和检查。4、负责组织开展公司标杆管理和定额管理等预算管理基础工作。5、按照经营业绩考核流程和经

8、营业绩考核办法，负责对所属各预算责任中心的考核指标进行分解和设定，并进行各项经营业绩管理相关工作。6、负责与上级组织预算管理机构及考核管理机构联系、协调等。（四）成本立项评估小组1、对30万元（含30万元）100万元成本项目进行审批；对100万元以上项目，审批通过后，汇总提交上一级决策，具体按公司经营活动流程管理办法执行。2、对成本立项工作提出具体规范。成本立项评估工作具体规范按下发的相关规范性文件执行。（五）预算责任中心1、按照预算管理相关要求，具体负责职责范围内的预算编制、执行和控制、调整和报告等工作，并承担预算执行的考核结果和责任。2、对相关预算管理流程确定的业务计划和预算目标进行预算分

9、解，落实责任，开展各项工作。3、在预算执行过程中，找出预算与实际执行差异出现的原因和应对的解决方案，完成差异分析报告，提出预算控制建议，并提交全面预算管理工作机构。4、根据自身实际需求，提出预算调整请求，经负责人批准后提交全面预算管理工作机构。5、根据业绩考核结果，制定整改措施，按期整改并将整改结果反馈全面预算管理工作机构。第四章 全面预算管理的各项流程全面预算管理强调与公司战略的紧密衔接，从公司战略出发，逐级分解公司战略目标，全面管理预算的事前编制、事中控制、事后分析和经营业绩考核的各个环节，将公司目标、资源配置和经营业绩结果与考核挂钩，形成一个端到端的管理闭环，从而促进既定的公司战略目标的

10、实现。全面预算管理流程在纵向涉及各级预算管理组织，在横向涉及各级预算管理组织的各预算管理机构。本章仅定义区公司层级预算组织内的全面预算管理流程，各分公司参照制定本级预算组织内管理流程。全面预算管理涉及的主要流程如下：第七条 预算的编制、审批、上报和下达预算编制是指各级预算管理组织以公司战略规划和中长期目标为基础，通过对外部环境变化、公司战略的研究和对公司内部运营情况及以往预算执行情况的分析，针对不同的预算项目采用不同的预算编制方法对公司未来的主要经营目标进行估测和制定。年度预算编制分为上报集团版本和本地战略版本。预算的审批、上报和下达是指在各级预算管理组织的预算编制完成后，由预算工作小组对预算

11、数据进行综合平衡和审核，并经全面预算管理常设机构进行汇总，报本级全面预算管理决策机构进行审批同意后，上报上级预算管理组织，以及下达给下级预算管理组织予以执行。（一）上报集团版本流程1、10月中旬（集团公司经营目标预算编制模型下发后），财务部牵头启动公司年度预算编制工作，下发预算编制文件和预算模板。各预算工作小组根据集团公司关于编制经营目标预算的总体要求和指导原则，结合1至9月份的各项指标完成情况及市场总体环境，开展预算编制。2、10月25日前，各预算工作小组提交预算模型编制结果及编制说明给财务部。3、10月底，财务部完成业务预算的汇总及财务预算的编制、测算及平衡工作。4、11月初，财务部将预算

12、模型及编制说明提交全面预算管理委员会审批，审批通过后，上报集团公司。（二）本地战略版本流程1、1月中旬（集团公司对各省公司经营业绩及运营管理主要目标预算值正式文件下发后），财务部牵头启动公司年度预算编制工作和各分公司的预算分解工作，下发预算编制文件和预算模板，编制内容包括业务发展预算、能力发展预算、资源配置预算三大类。各预算工作小组根据集团公司下发预算目标值，公司战略规划，各项指标完成情况及经营总体环境，开展预算编制。2、1月下旬，各预算工作小组提交预算模型编制结果、各分公司的预算分解及编制说明给财务部。3、1月底，财务部完成本地预算的编制、测算及平衡工作。4、2月上旬，财务部将预算模型及编制

13、说明提交全面预算管理委员会审批，审批通过后，作为本地经营管理的目标，由全面预算管理办公室正式下发执行。（三）预算管理工作小组中各职能部门职责1、市场经营部牵头,数据部、集团客户事业部配合，负责业务发展预算，包括各业务线条收入、业务量、用户数、资费等预算，并对业务发展支撑战略规划情况进行说明。2、网络及支撑部牵头负责能力发展预算，包括基站、载频、传输、网络利用率、网络运行质量、系统支撑能力等预算，并对能力发展支撑业务发展情况进行说明。3、计划建设部，财务部，人力资源部牵头负责资源配置预算，并对资源配置支撑业务和能力发展情况进行说明。计划建设部负责资本开支预算，包括投资额度，投资结构等；财务部负责

14、运营支出预算，包括非可控成本、可控成本等；人力资源部负责人力资源预算，包括人员数量、人员结构等。（四）全面预算编制内容及方法全面预算管理工作小组针对全面预算编制内容及编制方法，将不断优化，每年以具体下发的编制模板和编制说明为准。1、业务发展预算编制业务发展预算是全面预算的重点，其核心是收入预算。应通过多个角度、采用多种方式，开展预测和综合平衡。业务预算应根据行业发展趋势并结合企业自身发展状况开展预测。对收入的预测主要有以下三种方式。（1）分业务线条预测法。在预测客户总数变化趋势的基础上，依据各业务未来的发展潜力，通过预测各业务的量和价来预测分项收入，再通过汇总得到总收入。（2）新增存量模型预测

15、法。通过预测新增客户数及其各月存活率和新增客户ARPU，预测新增客户的收入贡献；通过预测存量客户数及其各月存活率和存量客户ARPU，预测存量客户的收入贡献，进而汇总得到总收入。（3）“由下而上”预测法。分别预测各地市公司的收入，将其收入汇总得到总收入。2、能力发展预算能力发展预算是为满足公司业务发展规划而将公司能力支撑规划进行量化表达的过程。能力发展预算是衔接业务发展预算与资源配置预算的关键环节，其预算的编制一方面要满足短期业务发展规划；另一方面应注意储备公司的长期能力。可采取增量预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等方法进行编制。3、资本开支预算资本开支预算是公司投资于固定资产、无形资产等长期

16、资产项目的支出预算。资本开支预算应满足公司能力发展需求，同时还必须符合公司的财务承受能力。资本开支预算可和能力发展预算合并编制。4、运营支出预算为确保成本资源配置更好地支撑业务运营，促进业财工作融合，运营支出预算采用项目化管理模式，并结合对标法的方式进行预算的编制。项目既是全年关键战略举措逐步分解的结果，同时，作为衔接业财的桥梁，也是预算编制、后续预算执行、跟踪、控制的基本单元、对象和载体。项目化预算管理即以单个独立的业务项目作为预算管理的起点，各预算责任中心按照业务项目进行运营支出预算的申请、审批、合同签订、报账以及分析报告等一系列跟踪和控制等活动。对标法是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，

17、以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进的良性循环过程。将对标法用于运营支出预算的编制，能较好地改进公司的运营支出管理水平。针对各运营支出预算科目，与集团公司发布的标杆数据对标，核定时原则上不允许出现高于集团平均值1.5倍的运营支出科目。运营支出预算的编制分区公司各部门（中心）和各分公司进行。财务部根据集团公司对运营支出的管控要求，结合集团公司发布的对标数据以及竞争对手成本使用数据，统筹确定运营支出在各成本项目间的预算分配；在该分配框架下，运营支出预算先用于安排区公司各部门（中心）的项目，安排完成后，再对各分公司进行分配。（1）区公司各部门（中心）运营支出预算编制。财务部

18、下发运营支出预算编制文件和预算模板，各部门（中心）根据工作规划，按照“目标不明确的项目不做、效果不明显的项目不做、可做可不做的项目不做、效率明显较低的项目不做”原则，分项目进行预算编制，将编制结果报分管领导审批后，发送财务部。财务部将各部门预算综合平衡后，提交全面预算管理委员会审批，审批通过后作为区公司各部门（中心）的运营支出预算正式稿。（2）各分公司运营支出预算编制。区公司各部门（中心）运营支出预算确定后，在各成本项目整体管控框架下，营销费以活动用户数，维修费以资产原值，其他行政及管理费以相关的成本动因为依据，对各分公司进行分配。各分公司运营支出预算编制完成后，提交全面预算管理委员会审批，审

19、批通过后作为各分公司的运营支出预算正式稿。5、人力预算编制人力资源预算主要通过对人力资源现状的分析，结合企业发展战略，确保及时为企业发展提供数量充足，结构合理，素质优良的人力资源，保证企业经营管理活动的完整性。第八条 预算的执行和控制预算的执行是指各级预算管理组织的各预算责任中心按照相关预算管理权责，在经审批后正式下达的预算指标的指引下，合理运用预算资源，实施和掌控各项经营和管理活动的过程。预算的控制是将预算的实际执行情况与预算目标进行比较分析，找出差异原因并提出解决办法的流程。各预算责任中心应定期对预算执行情况与差异原因进行分析，积极寻求解决办法，及时研究调整经营方式和经营策略。预算的执行和

20、控制分为经营预算的执行和控制及运营支出预算的执行和控制。（一）经营预算执行和控制针对经营业绩考核指标及其他经营关键指标，建立定期预算分析报告制度；以各预算责任中心为报告主体，按月对预算执行情况与差异原因进行分析，在每月的经营分析会上进行展示，供各预算责任中心及公司管理层参考，针对偏差指标，积极寻求解决办法，及时研究调整经营方式和经营策略。针对收入指标，建立分层分级的收入管控体系，逐月形成收入监控分析报告，对收入异常或偏离情况进行相关分析，并开展纠偏工作。（二）运营支出预算执行和控制财务部对下达至各预算责任中心的年度运营支出预算进行刚性管理，通过定期通报、考核、系统控制等手段对运营支出预算执行情

21、况进行监控及控制。报账系统需设置为在合同环节或报账环节（无合同报账）关联预算项目，从而实现无预算不报账的控制效果。运营支出项目通过立项会的形式进行决策,具体按公司经营活动流程管理办法执行。各预算责任中心应建立运营支出项目执行管理台帐，定期跟踪项目的预算完成情况。第九条 预算的调整预算的执行应具有严肃性和刚性。上级预算管理组织正式下达的预算一般不予调整。在全面预算执行过程中，由于经营环境、监管政策、相关法律法规等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，或出现重大不可控因素等将导致预算执行结果产生重大差异的，可以申请调整预算。（一）业务预算调整下级预算管理组织发起的业务预算调整流程。下级预

22、算管理组织提出预算调整申请至财务部，财务部根据预算调整申请类型，转发至预算管理工作小组中相关职能部门，相关职能部门审批通过后，提交全面预算管理决策机构，审批通过后，由财务部下发执行。预算管理工作小组职能部门发起的业务预算调整流程。预算管理工作小组职能部门提出预算调整申请至财务部，财务部提交全面预算管理决策机构，审批通过后，由财务部下发执行。（二）运营支出预算调整运营支出预算的调整分为预算内部调整、预算追加和预算调减。预算内部调整是指由于部门机构调整、核算方式变化以及预算责任中心工作内容等因素发生重大改变，导致预算责任中心内部的支出预算需要进行重新分配、归并或修正。预算内部调整流程：各预算责任中

23、心提交预算项目调整申请报预算归口管理部门审批报财务部审批根据权限报全面预算管理委员会审批审批通过财务部正式下文确认调整。预算内部调整审批权限：200万元以下由财务部审批，200万元及以上由全面预算管理委员会审批。预算追加是指由于开展新项目、新投入，从而对已有的运营支出预算进行增加，预算追加分为两类，一类为项目追加，一类为金额追加。预算追加流程：各预算责任中心提交预算项目调整申请报预算归口管理部门审批报财务部审批根据权限报全面预算管理委员会审批审批通过财务部正式下文确认追加。预算追加审批权限：财务部审批不涉及金额追加的项目追加；30万元以下的金额追加。全面预算管理委员会审批：30万元及以上的金额

24、和项目追加。预算调减。财务按照成本预算动态回收机制进行预算调减；按照各预算责任中心上报调减项目及金额进行预算调减。第十条 预算的考核全面预算管理的绩效考核是实现全面预算中各单位责权利统一的重要手段，它将预算目标的实际完成作为各预算责任中心效绩评价的主要内容，从而实现全面预算的闭环管理。预算考核分为两类，一类是上下级预算管理组织中，上级预算管理组织对下级预算管理组织的考核，该类考核主要是区公司对地市分公司考核，由财务部负责；一类是同级预算管理组织中，全面预算管理决策机构对预算责任中心的考核，该类考核目前由发展战略部负责。预算考核以经过审批下达的预算指标，作为各预算责任中心年度业绩考核的依据。相关

25、考核具体执行规范，按有关的考核规范文件执行。第五章 运营支出预算管理的业务方案第十一条 运营支出预算归口管理机制为提高运营支出预算管理的效率和效益，促成责、权、利的有效统一，建立运营支出预算归口管理机制。在财务部统筹预算总盘的原则下，对各预算责任中心预算实行划线条、分专业的分层管理机制，各线条归口部门肩负线条资源配置，线条资源使用效率提升的权责。财务部将根据上年运营支出预算管理情况，在每年运营支出预算下达时明确当年归口管理的部门划分及归口管理细则。第十二条运营支出预算动态回收机制为加强各项目预算资源使用效率，提升预算整体管控能力，按照“年初能下达、季度能回收、年终能调整”原则建立公司的成本预算

26、资源动态回收机制。针对区公司各部门（中心），按季度设定每季度需要完成的成本预算目标值，预算实际完成进度低于需要完成进度的比例，财务部将对该部分进行资源回收。财务部将根据上年成本资源使用情况，在每年成本预算下达时明确当年成本资源动态回收管理的细则。针对各分公司，暂不施行成本预算资源动态回收机制，但在经营业绩考核管理办法中对成本预算使用的进度要求进行相应考核。第十三条 运营支出预算预下达机制为保证在每年正式成本预算下达前，公司项目开展的不间断，建立成本预算预下达机制。针对区公司各部门（中心），每年12月，财务部根据各部门（中心）当年成本预算的40%进行次年成本预算金额的预下达；预下达的成本预算用于安排各部门（中心）跨年项目，每年均需开展的例行项目以及保障各部门（中心）正常运转的行政及管理类费用。针对各分公司，每年12月，财务部根据各分公司当年成本预算的40%进行次年成本预算金额的预下达；预下达的成本预算用于安排项目由各分公司自行确定。第六章 附则第十四条本办法由全面预算管理办公室负责解释，自公布之日起实施。