COSTA(咖世家)咖啡公司管理咨询方案.doc

1、COSTA（咖世家）咖啡公司管理咨询方案摘要:管理咨询是当今增强及改善公司经营管理不足的重要方式，已经获得了世界各国的认可。在20世纪70年代初，美国所有产业总额的70%，日本所有产业总额的50%，均求助过咨询顾问，并且在其帮助下大大提升了企业经营管理的水平，甚有成效。在20世纪80年代，我国引入了管理咨询的概念，虽然发展到现在有了很大进步，但是相比于发达国家，仍然有很大差距，根本跟不上我国社会主义市场经济的一系列要求。本文对COSTA（咖世家）咖啡公司的人力资源管理方面存在的问题进行分析，制定了相应的人力资源管理咨询方案，希望可以为管理咨询机构以及COSTA（咖世家）咖啡公司的管理咨询提供一

2、些借鉴。 当今咨询业是市场经济中不能缺少的一个行业，同时也是当前知识经济当中一个十分重要的构成部分。在世界一些发达国家，和别的行业一样，咨询业同样具有市场化、专业化特点，而且同样讲求品牌效应。目前，COSTA（咖世家）咖啡公司的人力资源管理方面存在很多问题，因此，本文设计了相应的人力资源管理方案，促进公司中人力资源管理与公司发展战略相配合。一、 COSTA（咖世家）咖啡公司简介1971年，来自意大利的一对兄弟布鲁诺科斯塔和塞尔吉奥科斯塔步入了批发咖啡豆业务行列当中，并且将烘焙好的咖啡豆售给餐饮业以及意大利咖啡专卖店。他们凭借自己的经验逐渐创立了属于自己的烘焙风格。这对兄弟还发明出将Arabic

3、a咖啡豆与Robusta咖啡豆运用6：1的比例进行混配，创造出一种新型的Costa专属风味的意大利浓咖啡。这种配方一直沿用到现在，已经变成了Costa业务的重要组成部分。1978年，科斯塔兄弟在英国伦敦成立了首家咖啡专卖店，随后这对兄弟又在家人的帮助下，每年都会新开两家咖啡专卖店。1988年，科斯塔兄弟把咖啡豆烘焙工厂搬迁至伦敦朗伯斯区，并将烘烤器以及青咖啡豆存放在此工厂内。之后公司飞速发展，科斯塔兄弟购入了全新的咖啡豆烘烤器，这是Costa业务发展的主要原因。90年代，Costa经历了发展最迅猛的阶段，1999年科斯塔已经拥有186家咖啡专卖店，到了2000年Costa咖啡店每周卖将近370

4、万杯咖啡。COSTA咖世家在2011年开始了内地连锁店的建立，根据相关统计，COSTA咖世家于2011年上半年在华建立18家分店，而下半年一共建立22家，全年一共建立60家。到目前为止，咖世家已经遍布了我国一线城市，例如广东、安慰、江苏、北京等，而且逐步向二线城市扩展。二、COSTA（咖世家）咖啡公司人力资源管理碰到的问题 1、COSTA（咖世家）咖啡公司缺乏人力资源战略及规划特别在数量、质量以及结构方面都缺少前瞻性，公司人力资源部总是急于举办各种招聘及培训，不仅不能满足公司的发展需求，甚至还阻碍公司别的优势的发挥； 2、咖世家公司人力资源战略以及相关规划都不适合企业长期发展战略目标，没有办法

5、带来有效的支持； 3、咖世家公司制定的人力资源战略以及规划均不能被落实，不同的人力资源模块都分散作战，即使增加人工总成本，仍然没有办法吸引到核心人才；4、咖世家公司没有弄清自己的薪资待遇在市场上处于什么地位，缺少动态薪资调整机制以及核心员工薪资策略；5、咖世家公司的绩效管理呈现形式化，缺乏科学合理的绩效考核指标，导致员工具有抗拒心理，个别员工还会对考核漏洞进行专门研究； 6、咖世家公司的薪资策略与企业文化相背离，留不住人才，总是存在培训的人才短时间流失的情况。三、COSTA（咖世家）咖啡公司人力资源管理咨询方案（一）薪资体系设计薪资体系设计主要应该考虑三个问题，分别是：第一，薪资结构的设计，例

6、如，将岗位工资与绩效工资相加实际上就属于一种工资结构；第二，薪资水平的设计，换句话说就是不同岗位具体的工资额；第三，薪资和考核结果之间的联系，也就是怎样把业绩以薪资的形式体现，充分将薪资的激励效果发挥出来。1、薪资设计的总体思路在薪资设计方面能够运用下面的思路：（1）根据岗位确定薪资，将薪酬和岗位的价值联系在一起，将以往运用的职务工资制转为岗位工资制。（2）对于不同的职系，建立相应的晋级通道，这样可以激励不同专业的工作人员发挥他们的长处。（3）根据公司的实际收入来确定薪资水平，做到平稳过渡。2、薪资体系设计工具为保证COSTA（咖世家）咖啡公司岗位评价的一致性以及科学性，咖世家公司应该制定一个

7、统一的标准，与此标准相符合的数据可以认为合格，而那些不符合的数据则应该重新来打分。COSTA（咖世家）咖啡公司应该将标准差视作主要的衡量标准。然而，即使将得到的数据进行处理，这些数据的均值也会有较大的差距，并且均值会对标准差的大小造成较大的影响，即有时可能某一组数据具有较大标准差的原因是本身具有较大的均值，而并不是本身具有较大的离散度。所以，仅仅将标准差当作标准明显不科学。所以，咖世家公司应该采用变异系数（也就是标准差除以均值，这样可以减去均值对标准差造成的影响），对每组数据和均值之间的相对偏离程度进行考察。和对标准差进行考察时所使用的方法相同，同样求出每组数据对应的变异系数，再研究其分布，最

8、终求得变异系数的临界值。也就是说，只有当每一组数据对应的标准差以及变异系数均比临界值大时，公司才判定此组数据不合理，重新进行打分。（二）考核体系设计对考核体系进行设计时，主要考虑下面几个问题：（1）考核内容，也就是确定每一个被考核对象所应该考核的内容，通常从态度、绩效以及能力三个维度进行考虑。其中，态度主要指协作性、积极性、纪律性、责任心，绩效主要指周边绩效、任务绩校、管理绩效，能力主要指能力素质以及专业知识技能。（2）考核主体，也就是对被考核人实施考核评价的人员。（3）考核频率，也就是对被考核人在一定时间内进行考核的次数。（4）考核操作程序，也就是怎样开展考核工作。（5）考核结果的综合评价方

9、法，包括排序法以及强制分布法等。（6）考核结果的运用，也就是怎样将考核结果和薪酬、晋升等有机结合在一起，怎样确定考核系数等。考评内容设计：（1）KPI法KPI，即Key Performance Index，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPI包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点；然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI；其次，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门

10、的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系；各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标；指标体系确立之后，还需要设定评价标准；最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。（2）行为锚定等级评价法(BARS)行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，

11、通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法步骤：第一，进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。第二，建立进行评价等级。一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。第三，对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。第四，对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩

12、效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。第五，建立最终的工作绩效评价体系。（三） 培训系统设计 员工进入公司，无论从技能要求、素质要求和态度等方面都必然与公司要求有很大出入，所以，公司需要建立良好的培训系统对员工投入培训。简单来说，要建立培训系统需要开展的工作包括： a) 设计的培训流程，包括内训和外训制度，如何分析需求，制定计划，寻找培训资源，如何评估培训，以及如何让培训效能最大化； b) 分析各分公司/各部门的培训需求，明确培训目的，要达到的效果 c) 安排培训计划，包括：培训时间、培训地点、培训师、培训对象、培训方式和培训内容以及培训预算等的预先系统设定 d) 执行培训计划并跟

13、进，对培训效果做深化和评估，并进行总结归档工作。e) 培养一批内部培训师，实现培训资源的共享，降低培训成本，使培训符合公司的实际情况和实际需求。 f) 建立员工培训档案，包括员工的培训需求和接受培训状况，并据此作为员工晋升的必备或参考条件。四、结论此管理咨询方案的设计，可以帮助COSTA（咖世家）咖啡公司建立起相对完善的管理体系，对公司人力资源部的战略目标进行制定，可以提升公司整体员工的水平。如果咖世家公司每个部门都能清楚自己部门的职能以及员工岗位的职责，创建全新的管理制度，熟知授权体系，明确管理流程，具备完善的岗位考核量化指标以及薪资体系，并把个人绩效、组织绩效与薪资有机的结合在一起，这样能够大大激发员工的工作积极性，有效促进咖世家公司员工和企业文化的改善，保证了公司健康、快速、有序、稳定的发展。参考文献：1李同意.基于灰色系统理论的咨询方案评价与选择J.情报探索，2006（09）.2周具全.管理咨询建立机制研究D.重庆理工大学，2013.3韩剑.现代管理咨询企业的发展战略D.郑州大学，2014.4郭琴.我国管理咨询的营销策略研究D.中国科学院文献情报中心，2010.5申潜等编著.咨询业务的全程运作M.机械工业出版社，2003.