人力资源管理体系解码.ppt

1、 人力资源管理体系绩效管理绩效管理职位体系职位体系组织结构组织结构人才招聘人才招聘薪酬福利薪酬福利培训发展培训发展团队建设团队建设企业使命企业使命企业文化企业文化战略目标战略目标经营环境经营环境业务流程业务流程培养培养员工员工素质素质引导引导员工员工行为行为企企业战略目略目标人力人力资源源规划划 人力资源解码组织架构有效组织架构有效人力资源费用率人力资源费用率人均销售收入人均销售收入员工士气员工士气员工离职率员工离职率考核激励指数考核激励指数培训时数培训时数专业人才占比专业人才占比会打仗会打仗能力能力作战有序作战有序效率效率爱打仗爱打仗态度态度盘活人力资产加强高层沟通共识完善组织架构完善招聘渠

2、道与方法加强员工培养与发展落实绩效考核加强员工激励 人力资源解码组织架构有效组织架构有效人力资源费用率人力资源费用率人均销售收入人均销售收入员工士气员工士气员工离职率员工离职率考核激励指数考核激励指数培训时数培训时数专业人才占比专业人才占比会打仗会打仗能力能力作战有序作战有序效率效率爱打仗爱打仗态度态度盘活人力资产加强高层沟通共识完善组织架构完善招聘渠道与方法加强员工培养与发展落实绩效考核加强员工激励 加强高层沟通共识加强高层沟通共识高高层沟通与达成共沟通与达成共识是是组织执行有力的保行有力的保证。方法：方法：高高层管理人管理人员个人行个人行为风格分析格分析采取与个人行采取与个人行为风格相适格

3、相适应的沟通方法的沟通方法分配与个人行分配与个人行为风格相适格相适应的工作的工作岗位位高管高管团队年度年度“背后背后说好好话”活活动中高中高层管理人管理人员月度月度总结质询会（会（见营销咨咨询方案方案）加强高层沟通共识加强高层沟通共识 1.11.1高层管理者个人行为风格分析高层管理者个人行为风格分析高层管理者个人行为风格分析高层管理者个人行为风格分析DISC行为风格测评介行为风格测评介绍绍公司高管个人行为风公司高管个人行为风格分析格分析不同行为风格管理者不同行为风格管理者之间的沟通方法之间的沟通方法姓名行为风格崔晓红崔晓红老虎型老虎型何春光何春光孔雀型孔雀型朱爱国朱爱国考拉型考拉型+猫头鹰型猫

4、头鹰型原红则原红则老虎型老虎型+猫头鹰型猫头鹰型田安民田安民考拉型考拉型+猫头鹰型猫头鹰型加强高层沟通共识加强高层沟通共识 1.2与支配型人的沟通要点与支配型人的沟通要点n 支配型的人非常强调效率和结果，对支配型的上级要在最支配型的人非常强调效率和结果，对支配型的上级要在最短的时间里给他一个非常准确的答案，而不是一种模棱两可短的时间里给他一个非常准确的答案，而不是一种模棱两可的结果；对支配型的下级要给以明确的方向和指示。的结果；对支配型的下级要给以明确的方向和指示。n 同支配型的人沟通的时候，一定要非常的直接和简明扼要，同支配型的人沟通的时候，一定要非常的直接和简明扼要，不要拐弯抹角，不要有太

5、多的寒暄，直接告诉他你的目的。不要拐弯抹角，不要有太多的寒暄，直接告诉他你的目的。n 说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快；说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快；你在和他沟通的过程中，要有强烈的目光接触，目光的接触你在和他沟通的过程中，要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现。是一种信心的表现。加强高层沟通共识加强高层沟通共识 1.2与表达型人的沟通要点与表达型人的沟通要点n用轻松自然的方式与表达型的人沟通，说话要直接。用轻松自然的方式与表达型的人沟通，说话要直接。n表达型的人特点是只见树木，不见森林。所以在与表达型的表达型的人特点是只见树木，不见森林。所以在

6、与表达型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事你看这件事总体上怎么样总体上怎么样”、“最后怎么样最后怎么样”。n表达型的人不注重细节，注意力容易转移，甚至有可能说完表达型的人不注重细节，注意力容易转移，甚至有可能说完就忘了。所以达成共识后，最好与之进行一个书面的确认，这就忘了。所以达成共识后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他。样可以提醒他。n在与表达型的人沟通的时候，声音要相应的洪亮，同时要有在与表达型的人沟通的时候，声音要相应的洪亮，同时要有比较丰富的肢体语言，如手势、眼神等，给他以鼓励。比较丰富的肢体语言，如手势、眼神等

7、，给他以鼓励。加强高层沟通共识加强高层沟通共识 1.2与耐心型人的沟通要点与耐心型人的沟通要点n 温和地与耐心型的人沟通，他看重的是双方良好的关系，温和地与耐心型的人沟通，他看重的是双方良好的关系，而不看重结果。而不看重结果。n说话要比较慢，给他思考的时间，不要给他压力，要鼓励说话要比较慢，给他思考的时间，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。他，去征求他的意见。n对耐心型的下属交待任务不要一次太多，让他知道你会协对耐心型的下属交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常询问事情的进展。助他，经常询问事情的进展。n 遇到耐心型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触，遇到耐心型的人一定要时

8、常注意同他要有频繁的目光接触，最好抱以微笑。最好抱以微笑。加强高层沟通共识加强高层沟通共识 1.2与精确型人的沟通要点与精确型人的沟通要点n遵守时间，尽快切入主题。遵守时间，尽快切入主题。n注重细节。注重细节。n与精确型人的沟通过程中，不讲不实际的事，不说没有凭与精确型人的沟通过程中，不讲不实际的事，不说没有凭证的话，最好使用准确的专业术语，多按照流程和步骤说明，证的话，最好使用准确的专业术语，多按照流程和步骤说明，多列举一些具体的数据，可使用图表说明。多列举一些具体的数据，可使用图表说明。n不要强势与精确型的下属沟通，让他知道事情做完的成败不要强势与精确型的下属沟通，让他知道事情做完的成败会

9、有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。n要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟；要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟；不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，尊重不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，尊重他的个人空间。他的个人空间。加强高层沟通共识加强高层沟通共识 2.2.高管团队高管团队高管团队高管团队“背后说好话背后说好话背后说好话背后说好话”活动活动活动活动自己自己他人他人知道知道不知道不知道知道知道不知道不知道公开公开公开公开隐秘隐秘隐秘隐秘盲区盲区盲区盲区未知未知未知未知乔*哈里之窗加强高层沟通共识加

10、强高层沟通共识 2.2.高管团队高管团队高管团队高管团队“背后说好话背后说好话背后说好话背后说好话”活动活动活动活动自己自己他人他人知道知道不知道不知道知道知道不知道不知道公开公开公开公开隐秘隐秘隐秘隐秘盲区盲区盲区盲区未知未知未知未知价值：价值：加强高管团队之间的互相理解，消除误会和隔阂。加强高管团队之间的互相理解，消除误会和隔阂。加强高层沟通共识加强高层沟通共识 什么是什么是“好好”话话赞美、敬佩、美、敬佩、值得学得学习之之词，例如，例如睿智睿智高瞻高瞻远瞩瞩我的偶像我的偶像对他他“有好有好处”的建的建议，例如，例如工作中工作中应该多主多主动推推进目目标多与上多与上级及及时沟通，上沟通，上

11、级布置的工作要有反布置的工作要有反馈加强高层沟通共识加强高层沟通共识 2.12.1“背后说好话背后说好话”活动方式活动方式每个每个团队成成员，轮流到台上，背流到台上，背对着大家着大家大家看着背影（背后），开始在大家看着背影（背后），开始在纸上写上写评价，可以用价，可以用词组，也可以用短句，也可以用短句，不留姓名不留姓名先写先写优点：点：赞美、敬佩、美、敬佩、值得学得学习之之词；不少于；不少于3 3条条再写建再写建议：对他有他有“好好”处的建的建议；不少于；不少于3 3条条在台上的成在台上的成员，自己也写出，自己也写出对自己的自己的评价，要写上自己的姓名：价，要写上自己的姓名：上半部分：上半部分

12、：对自己的自己的钦佩之佩之词；不少于；不少于3 3个个下半部分：下半部分：对自己有自己有“好好”处的建的建议；不少于；不少于3 3条条公公证员（如省区（如省区经理、城市理、城市经理等非公司管理人理等非公司管理人员）原文念大家背后）原文念大家背后说的的“好好”话，念后撕掉，念后撕掉纸条条参会人参会人员对被被评价人价人进行集体点行集体点评，被，被评价人上价人上级点点评台上成台上成员自己自己说出出对自己的自己的评价，并价，并对大家大家评价做价做总结加强高层沟通共识加强高层沟通共识 2.2“背后说好话”活动的团队契约今天没有今天没有“老板老板”，也没有下，也没有下级，今天只有，今天只有“挚友友”既然是

13、无既然是无记名的，就要名的，就要说真真话不要吝不要吝啬对别人的表人的表扬不要不要顾及及别人的人的脸面，大胆的面，大胆的说出出“对他好他好”的的改改进建建议 1.1.如何设置组织结构？如何设置组织结构？组织结构是一个工作划分的框架，以达成对工作行为的组织结构是一个工作划分的框架，以达成对工作行为的有效管理、协调、控制。有效管理、协调、控制。组织结构的组织结构的“3C3C”作作沟通（沟通（CommunicationCommunication）协调（协调（CoordinationCoordination）控制（控制（ControlControl）组织设计的基本原则组织设计的基本原则管理跨度的科学性原

14、则：合适的管理幅度是保证管理控制有效的基础。管理跨度的科学性原则：合适的管理幅度是保证管理控制有效的基础。工作专业化原则：让专业的人做专业的事是管理精细化的基础。工作专业化原则：让专业的人做专业的事是管理精细化的基础。资源最优化原则：避免重复设置，加强沟通协作提升组织整体效能资源最优化原则：避免重复设置，加强沟通协作提升组织整体效能 。完善组织架构完善组织架构 1.1.组织结构梳理与完善组织结构梳理与完善组织结构梳理与完善组织结构梳理与完善完善组织架构完善组织架构 什么是岗位体系？是把组织内从事类似工作的岗位进行组合，按照工作职责、是把组织内从事类似工作的岗位进行组合，按照工作职责、绩效指标、

15、任职资格、能力要求等的差异划分层级的系统。绩效指标、任职资格、能力要求等的差异划分层级的系统。建立合理的岗位体系对公司的价值岗位体系是实现人力资源管理的基础。岗位体系是实现人力资源管理的基础。岗位体系的设计与组织结构设计一样都是一把手必须直接参岗位体系的设计与组织结构设计一样都是一把手必须直接参与的工作。与的工作。岗位说明书是员工招聘、薪酬设计和绩效管理的基础。岗位说明书是员工招聘、薪酬设计和绩效管理的基础。2.调整和完善岗位体系完善组织架构完善组织架构 2.2.调整和完善岗位体系的建议调整和完善岗位体系的建议结合公司人员结构现状，对副总经理、总经理结合公司人员结构现状，对副总经理、总经理助理

16、的工作分工进行适当调整，增设助理的工作分工进行适当调整，增设1 1个销售总个销售总监岗位，分管县区传统通路销售；并在总经理监岗位，分管县区传统通路销售；并在总经理助理下设立计划调度部（设计划调度主管，开助理下设立计划调度部（设计划调度主管，开票员、销售统计员岗位），预防因工作交叉导票员、销售统计员岗位），预防因工作交叉导致工作职责不清，加强工作执行到位。致工作职责不清，加强工作执行到位。增设增设1 1个行政总监岗位，分管行政部、人力资源个行政总监岗位，分管行政部、人力资源部、物流部。设立人力资源部，其中设立部、物流部。设立人力资源部，其中设立1 1名主名主管，管，1-21-2名人力资源专员，全面负责员工招聘、名人力资源专员，全面负责员工招聘、薪酬管理、绩效管理、培训与发展、员工活动、薪酬管理、绩效管理、培训与发展、员工活动、员工信息与档案管理等工作，使公司人力资源员工信息与档案管理等工作，使公司人力资源管理支持比例达到管理支持比例达到1 1：8080。完善组织架构完善组织架构行政总监行政总监人力资源部主管人力资源部主管人事专员人事专员1人事专员人事专员2人力资源部组织关系人力资源部组织