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1、 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工; 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员; 4、参控股企业外派人员。 三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成状况,根据年初确定的目标职责及月度的工作计划,每月督察,半年考核。上半年考核时间为7月1日- -15日 ,下半年考核时间为次年1月1日一15日。 2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。 四、绩效考核机构 成立亿利资源集团公司考评委员会。 主任:执行总裁 副主任:运营总监 _:人力资源部经理 成员:副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一-把手任主任的考评

2、委员会 五、绩效考核资料及办法 采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评 （一）中层以上人员 企业经理 为全方位考核企业经理的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、 _创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。 五项得分之和即为被考评者的最后得分。 1、经营指标 以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标） : （住要生产 _企 业以利润、现金流、上缴款项、 员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非 _运作企业以产量、质量

3、、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作-票否决。 权重占总考核的80% 考核主体:考评小组评定、综合管理部带给考核指标 考核周期:月度督察、半年考核 2、企业发展规划及实施方略 企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10% 自评结合直接上级的办法进行:;权重分别为10%、90% 3、员工队伍建设 员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质 的提升程度;权重占总考核的5

4、% 采取自评、直接上级评定与集团公司职能部相关负责人评 定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。 4、综合素质 综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、 _创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况;采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40% 年度考核 5、. 上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5% ,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。由自评与直接上级相结合的评定办法; 部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规

5、划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40% ,副经理考核权重占30%。综合管理部带给指标、考评委员会评定 2、工作业绩 以每月末部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30% ,副经理考核权重占35%。自评与考评委员会相结合的办法; 3、职能系统内的业务规划及实施方略 职能系统的业务规划及实施方略是指被

6、考核者是否能够站在集团公司 战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30% 4、直接管辖范围的员工队伍建设 直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10% ,副经理考核权重占15% 采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20% 半年考核 5、综合素质 综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度;专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评

7、定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50% 客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。年度考核3、综合素质 专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性;权重占总考核的20% 采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行; 4、. 上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总考 核的5%，有-项任务按要求完成加10分,依次累加。采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、 90% （三）外派人员的考核 为全方位考核外派人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。本企业经营指标完成状况、工作业绩

8、、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。 1、本企业经营指标完成状况 主要以利润、现金流、上缴款项、 员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 以年度工作目标及月度工作计划为考核资料;:权重占总考核的50% 采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90% 3、外派人员定期汇报 采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行; 综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力;采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司

9、直接上级及有直接业务 _的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、 20%、 30%、 10% 六、绩效考核评分原则 1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130-120分;良好120-110分;冶格110-90分;需改善90-70分;差70- 50分 ,每个等级的评分原则如下: 优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质星显著超出规定的标准,得到客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。 良好:该项工作绩效超出常规标准要求。严格按照规定的时间要求完成任务,在数量

10、、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。 合格:该项工作绩效到达常规标准要求。基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,到达公司预期目标。 需改善:该项工作绩效基本到达常规标准要求。偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。 差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。工作中出现较大的失误,或在时间、数星、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。 2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视为无效。 3、考核委员

11、会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级: A级（优秀） : 130-120分;B级（良好）: 120-110分;C级（合格）110- 90分;D级（需改善） :90-70分;E级（差）:70分以下 4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下: A级（优秀）、B级（良好）以 上员工占被考核者总数比例不得高于20%;C级（合格）占被考核者总数比例70%以上;D级（需改善）、E级（差） 占被考核者总数比例不得低于10% 七、绩效考核流程 1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。 5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。 6、考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。模板,内容仅供参考