某银行分行绩效考核办法精细化管理分析文档格式.docx

1、本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权湘潭大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。 日期：导师签名：摘 要 随着我国金融业逐步对外开放，我国商业银行要直接和外资银行竞争，在这场竞争中最重要的就是人才的竞争。绩效考核和激励机制作为现代商业银行内部管理控制的核心，建立一套适合商业银行自身经营管理的绩效

2、考核体系，是商业银行当前最迫切的工作之一，也是挑战之一。我国商业银行近几年在绩效考核管理方面虽然取得了一定的成就，但整体来看，大多数二级分支银行还是被动的执行总行的绩效考核任务，没有探索出适合自身且具有特色的绩效考核体系。本文从商业银行绩效管理和绩效考核的基本理论、基本方法出发，借鉴国内外在这方面的研究成果和实践经验，在XX分行现行的精细化绩效考核方案基础上，对XX分行现行绩效考核体系提出了一些改进建议和提升措施，希望可以帮助XX分行结合自身经营特点和所处地区的经营环境完善其绩效考核管理体系。 关键词: 商业银行 绩效考核 精细化管理Abstract With the gradual open

3、ing up of Chinas financial industry, Chinas commercial banks and foreign banks to compete in this competition, the most important is the talent competition. Performance evaluation and incentive mechanism as the core of the modern commercial banks internal management control, the establishment of a s

4、et of commercial banks operating management staff performance appraisal system, commercial banks is currently one of the most urgent work. Chinas commercial banks in recent years in the performance appraisal management has made certain achievements, but the overall point of view, most of the two bra

5、nches of the bank or passive performance assessment tasks perform head office, did not explore own distinctive performance appraisal system. Departure from the basic theory and method of performance management and performance appraisal of the commercial banks, at home and abroad in this area of rese

6、arch and practical experience, XX Branch current the refined performance appraisal based on the assessment of the current performance of the XX Branch the system has made a number of recommendations for improvement and implementing measures, I hope to help XX branches combined with its own operating

7、 characteristics and the operating environment of the region in which to improve its performance appraisal management system.Key Word: Commercial bank Performance appraisal Meticulous management目 录摘 要 IIAbstract III第1章 绪论 11.1研究背景 11.2 研究意义 11.3 研究目的 21.4 国内外研究现状 21.4.1 国外研究现状 21.4.2 国内研究现状 41.5 国内外

8、研究综述 71.5.1 国外商业银行绩效考核研究综述 71.5.2 国内商业银行绩效考核研究综述 91.5.3国内外文献综述总结 111.6论文研究内容与方法 111.6.1 研究内容 111.6.2 研究方法 121.6.3 技术路线图 13第2章 相关理论及方法介绍 132.1商业银行的绩效 132.2商业银行的绩效考核 142.3 商业银行绩效考核的意义 142.4商业银行绩效考核常用方法 142.5精细化管理方法概述 192.5.1 精细化管理定义 192.5.2 银行实施精细化管理的意义 19第3章 XX分行简介及绩效考核方法选择 203.1 XX分行简介 203.2 XX分行人员配

9、置情况 203.3 XX分行绩效考核方法选择：关键绩效指标法 223.3.1关键绩效指标定义 223.3.2 关键绩效指标法的特点 233.3.3 关键绩效指标法的设计方法 24第4章 XX银行XX分行绩效考核体系现状分析 244.1 XX分行现行精细化绩效考核方案 244.1.1 现行方案体系 244.1.2 现行方案主要内容 254.2 XX分行现行精细化绩效考核方案存在的问题 29第5章 XX分行绩效精细化考核方案改进建议 315.1塑造有利于绩效考核的内部文化环境 315.1.1加强人本文化建设 315.1.2 突破传统绩效考核观念的束缚 315.2建立动态全面的绩效考核指标体系 31

10、5.2.1建立起关键绩效指标的评定流程 325.2.2 加强绩效指标体系的动态灵活性建设 325.2.3保证绩效指标与绩效考核目标一致 335.3加强绩效考评支持体系的建设 345.3.1建立绩效考核信息管理系统 345.3.2建立绩效考核的权责界定体系 345.3.3进一步完善绩效考核实施流程 365.4完善考核结果的应用 38第6章 结束语 406.1 本文总结 406.2本文展望 41参考文献 42致 谢 44第1章 绪论1.1研究背景在我国经济发展过程中，金融行业一直处于核心地位，作为金融行业主体的商业银行对我国经济的快速、健康发展更是发挥了巨大的作用。为了帮助商业银行更好地融入市场经

11、济中参与竞争，我国对商业银行进行了股份制改造等一系列改革，建设银行、工商银行、中国银行、交通银行等先后成功上市。我国商业银行股份制改革虽然完成，但是目前现代化商业银行应具备的垂直化扁平化组织架构还没有建立起来，整体来说经营管理水平低下，绩效考核评价体系也不够完善，如果不对商业银行的管理体制和经营机制进一步改革，就难以适应越来越激烈的市场竞争。重新塑造商业银行的绩效体系是我国商业银行未来发展过程中的一个重要课题。1对于聚焦了大量知识型员工的商业银行能否突破目前的人力资源瓶颈，融入这场机遇与挑战并存的竞争中，还是个未知数。相对外资银行来说，我国商业银行在人力资源管理这块仍有较大的差距，目前我国仍有

12、一些银行沿用旧的管理模式和考核机制，导致人员素质不高，风险管理水平低，难以适应高度专业化的服务，无法快速对市场做出反应等。通过银行人力资源管理体系变革是提高我国银行业市场竞争力和可持续发展的重要保证，而单就商业银行微观层面来讲，商业银行人力资源管理体系变革的核心就是绩效管理的变革。目前我国许多商业银行也逐渐认识这一点，将绩效管理作为银行内部管理的一个重要部分，更有不少商业银行已经致力于建立自己的绩效管理体系，期望通过绩效管理体系对员工进行绩效考核，从而推动银行整体绩效的提升。1.2 研究意义我国多数银行现行绩效管理的普遍不足之处在于凭主观印象对绩效进行判断，绩效考核指标设置不合理，绩效反馈时效

13、性较差等，这样不仅浪费了开展绩效管理工作的人、财、物，而且不能及时对员工的业绩进行认可，从而打击了员工的工作积极性，甚至产生挫败感。XX银行XX分行，由于受所处地区经济发展水平以及支行规模大小的限制，与国内外优秀的商业银行相比在全能化经营、人才储备、核心竞争力、规范化动作等方面仍较落后，在管理水平、服务质量、市场占有率、资本充盈率及盈利能力等方面也有较大差距。为了充分发挥XX支行人力资源管理的作用，提高支行员工的整体素质、塑造支行的核心竞争力，支行制定了员工绩效管理的具体方案。支行认为绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，融洽、和谐的绩效管理有助于在支行日常工作中形成互帮互助、良性竞争的

14、工作氛围，从而促进支行人力资源管理整体效率的提升。本文通过研究XX银行XX支行的绩效管理方案，希望可以给该支行后续的绩效管理改进提供可参考的意见。1.3 研究目的从宏观层面来讲，本文的研究目的主要是总结国内外商业银行在绩效管理方面的研究经验，以期让我国各个商业银行看到自身绩效管理的差距并参考已有的经验和理论，把握未来发展趋势，进而思考如何设计出一套适合并满足自身需要的绩效管理体系，保证我国商业银行在激烈竞争中立于不败之地，这我国社会经济发展做出更大的贡献。从微观层面来讲，本文的研究目的主要有两方面。一方面是通过对国内外员工绩效管理理论的全面分析，剖析XX银行XX支行进行绩效管理的重要性，让银行

15、全体员工正确理解绩效考核的意义，让XX银行XX支行负责绩效管理的所有人员深谙绩效管理的相关理论，掌握绩效管理的具体方法和工具，并帮助该支行结合自身情况完善其绩效管理的动作程序和设计方法。另一方面是通过分析XX银行XX支行目前的绩效管理现状及具体实施措施，找出该支行在整体绩效管理水平及绩效考核过程中存在哪些障碍和不足，并提出相关的建议及应对措施。1.4 国内外研究现状1.4.1 国外研究现状（1） 国外商业银行组织架构 一个科学合理的组织架构是商业银行进行精细化绩效管理的基础，自20世纪80年代以来，西方商业银行为了更好地适应激烈的市场竞争，其组织结构一直处于变化发展中。2总体来说，西方商业银行

16、的组织结构突出了以顾客为中心的经营理念，朝着扁平化、垂直化、专业化的组织结构发展。这样的商业银行组织结构主要围绕业务线业设置相关的事业部，事业部进而根据自己的业务实际设置分支机构和职能部门。图1 国外某商业银行组织结构图（2）国外商业银行绩效考核发展阶段 商业银行在国外起源较早，至今关于商业银行的绩效考核研究已经形成比较完善的体系。国外商业银行绩效考核经历了以下几个发展阶段。财务指标阶段（1930年初至20世纪80年代）1930年世界经济危机发生后，西方国家开始重视对商业银行的监管，希望通过监管来约束商业银行在经济运行过程中的市场行为，从而起到稳定金融体系的作用。3此时的商业银行，无论是业务种

17、类还是金融产品的价格控制都受到政策的限制，商业银行的内部考核也就主要以财务指标为主，对分支机构的绩效考核也以其盈利能力为准。在这一时期，商业银行的绩效考核由预算和责任报告费用分配分支机构盈利能力三个考核过程。业务线管理阶段（20世纪80年代至20世纪90年代） 随着信息技术革命的到来，商业银行的业务范围、经营地域和服务对象不再受时空的限制，严格的政策监管已经不能适应商业银行的发展，在这样的形势下，各国开始放松对商业银行的金融监管。商业银行开始融入市场竞争，并不断对市场和客户进行细分，商业银行的绩效考核也开始进入条线化管理。具体来说，此时商业银行的绩效考核更加全面了，绩效考核的广度和深度也不断加

18、强，比如，盈利能力的考核不再仅仅是机构整体的盈利能力，还包括产品盈利能力、账户盈利能力以及客户关系盈利能力。4综合绩效考核阶段（20世纪90年代至今） 进行20世纪，全球经济格局开始形成，这直接导致金融市场的进一步开放，在激烈的市场竞争中，西方商业银行体系不断重新整合，在经营管理、财务制度等方面都发生了很大变化。在这样的大背景下，商业银行的绩效考核开始纳入管理效率、产品结构、客户业绩、员工成长发展等因素，朝着全面监控、一体化考核的方向发展。5在这期间，主要经历了建立产品模型一体化综合绩效考核以价值为基础的管理绩效战略绩效等四个阶段。1.4.2 国内研究现状（1）我国商业银行体系及组织架构 下面

19、按时间顺序，简要说明新中国成立后我国银行体系的发展史： 从1949年到20世纪70年代，中国银行业一直都是在计划经济体制下运行，在这期间中国人民银行不仅是中央银行，同时也是商业银行。 从20世纪70年代后期开始，工商银行、建设银行、农业银行、中国银行四大商业银行开始担当国有专业银行的角色，中国人民银行则专注于承担中国的中央银行及中国银行业主要监督者的职能。 20世纪90年代中期，中国政府对商业银行业采取了一系列改革措施，1994年成立了三家政策性银行，即国有开发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行，实现了中国政策性银行与商业性金融的分离。 1995年，中华人民共和国商业银行法和中华人民共和国

20、中国人民银行法颁布，清晰界定了商业银行的业务范围，以及中国人民银行作为中央银行和中国银行业监督者的职能和权力。6 2003年，中国银监会成立，继承了中国人民银行的大部分监管职能，从而成为银行业主要监管者。图2 我国商业银行体系图2 我国银行业体系图3 我国商业银行组织结构图（2）国内商业银行绩效考核发展阶段 20世纪90年代中期，国外的先进绩效管理理念开始影响我国的企业，同时多家商业银行也纷纷借鉴学习。据资料可知，四大国有商业银行现在已经自上而下基本建立了绩效评价体系。招商银行、交通银行、民生银行等也建立了与自身实际相适应的评价体系，同时引入了平衡计分卡、经济增加值（简称EVA）、关键绩效指标

21、法等绩效管理工具来加强银行的绩效管理。至今为止，我国的绩效管理整体发展可以概括为四个阶段：20世纪60、70年代奖勤罚懒阶段、20世纪70年代末至80年代中期主观评价阶段、20世纪80年代至90年代初德能勤绩考核阶段、 20世纪90年代中期至今目标评估阶段。7表1 国内绩效考核发展阶段时间阶段内容20世纪60、70年代奖勤罚懒阶段由于历史原因，那时的企业几乎没有正式的绩效评估及管理系统，基本上实行平均主义。对于做出特殊贡献的员工主要进行以精神鼓励为主、物质鼓励为辅的特别奖励；对犯有重大过失的员工则予以行政处罚为主的惩罚。20世纪70年代末至80年代中期主观评价阶段企业开始根据员工的能力与贡献来

22、确定其报酬，逐步拉开分配收入的差距，评估往往是凭领导的主观感觉，缺乏客观标准。20世纪80年代至90年代初德能勤绩考核阶段开始制定综合的评估体系，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标。但是，评估指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准。20世纪90年代中期至今目标评估阶段从20世纪90年代中期开始逐步引入MBO，强调客观、量化的评估，用事先承诺的标准来评估企业员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的。但是导致了急功近利等短期行为。1.5 国内外研究综述1.5.1 国外商业银行绩效考核研究综述1903年，杜邦公司发明的以股权收益率（ROE）为考核中心的杜邦分析法，该方法通过对股

23、权收益率的分解，即将股权收益率分解为资产回报率（ROA）和利润率（PM），8总结分析影响公司经营绩效的诸多因素所起的影响作用。20世纪80年代初由斯特恩和斯图尔特（Stern &Stewart）两人提出经济增加值（Economic Value Added，EVA），又称经济利润，是经营所得在支付所有成本（含机会成本）之后的剩余部分。 1986年Schneier, Beatty 和 Baird（1986）9认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督；帮助、控制；评估、反馈、人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。1991年Robert G Eccles10指出新

24、的发展战略与竞争需要新的测评指标。经理人员只注重利润指标的考核方法，使得企业的员工有很大的不满。企业现有的、以财务指标为主体的绩效测评体系，制约了公司发展战略的实现，而这个发展战略是以为顾客服务为中心的，因此，就要以顾客为导向建立绩效管理体系。1992 年，哈佛商学院的卡普兰教授（R. Kaplan）和诺兰诺顿研究所所长诺顿教授（D. Norton）经过近两年的合作研究，在哈佛商业评论上第一次提出了“平衡计分卡”的概念，并逐渐形成一种新型战略管理体系。11作为一种绩效考核模型，平衡计分卡由四个方面的指标组合，它们是财务方面（Financial）回答怎样满足股东的要求，客户方面（Customer

25、s）回答怎样满足客户的要求，内部经营方面（Internal Business Progress）回答组织必须在哪方面擅长或专业，学习和成长方面（Learning and Growth）回答如何使能力得到持续的发展和提高。McAfee和Chanipagne（1993）12认为绩效考核应当是如下一个过程：首先管理者和员工一同制定好工作目标，然后将这些目标有关的绩效行为进行监控，并在整个绩效的评价过程中对绩效进行有效的反馈。他俩重点强调了管理者在绩效考评过程中的作用，由于管理者在过去存在错误的认识和做法，从而使传统的绩效考评产生混乱和效率低下局面。他们把绩效考核视为是一个可以提高员工工作绩效和企业生

26、产率的战略。 Ainsworth 和 Smith, Heisler, Ouinn, Torrington 和 Hall 等学者提出绩效考评应当以员工为中心。13其中，Ainsworth和Smith（1993）认为绩效考核应当包括三个过程：计划一评价一修正。首先，给员工把工作的目标制定好，并和员工达成一的承诺；然后，主观考核或客观衡量实际期望的绩效；最后，根据各方面的反馈内容进行修正，将可接受的工作目标确定好，并采取措施和行动。这种考核系统主要将员工个体作为考核对象。Rogers和Bredrup（1995）14提出绩效考核是管理组织绩效的过程Bredmp（1995）认为绩效考核应当是这样的一个过

27、程：计划改进考查。其屮绩效计划包括全面系统地阐明组织的战略目标和计划，定义绩效等；绩效改进是一个改进的过程，包括过程重组、过程持续改进、标准化等活动；绩效考査包括绩效的衡量标准和评价。 1998年Ittner C.D. Larcker分析了在经理报酬决定中财务指标与非财务指标相对权重的决定因素，15同时得出“对董事会影响力更大的经理更倾向于在经理报酬计划中纳入非财务指标”的假设并无实证依据。 1999年Neely A指出 20 世纪 90 年代以来，全球化和信息化潮流改变了企业竞争的环境，同时也改变了企业竞争规则。尽管财务性绩效评价仍然是企业评价的主流，但已不能适应现代企业的要求，需要进行革命

28、性的变革。161999年Raphael Amit Monica Belcourt在人力资源管理过程:竞争优势的价值创造源泉一文中指出：人力资源管理（培训管理、绩效管理、薪酬管理等）过程是企业特有的、有形的和无形的、赋予企业竞争优势的“战略资产”。17一个企业要保持其超额利润必须有其他企业难以达到同样的战略资产。2000年Banker研究发现：顾客满意度指标与企业未来财务业绩强烈相关；对经理的考核纳入非财务指标后，企业财务业绩与非财务业绩均有所提。由此可见，财务指标与非财务指标的搭配可以达到很好的效果，不可偏重一方。2004年罗伯特G埃克尔斯（Robert.G.Eccles）18在其绩效测评宣言

29、书提到：多年来，许多行业的高级经理们一直都在考虑如何测评公司绩效的问题。他们清楚地认识到，新的发展战略与竞争现实，需要新的测评指标，因此正抓紧开发自己的新考核系统。2006年David P.spicer Rusli Ahmad通过对绩效考核的认知过程模型的研究，其中，选取了两组具有不同考核经验的考核者进行绩效管理工作，研究结果发现，在保障有效的考核决策中，考核者培训经历和经验都显示了很强的重要性。1.5.2 国内商业银行绩效考核研究综述 至今为止，我国仍然没有一套通用的评价体系或评价模型适用于各个银行及其分支行。虽然我国在银行绩效管理方面迄今为止还没有形成系统的理论，但是在国外研究经验基础之上

30、，通过理论评价分析进行了有意义的探讨，目前取得了一些初步的研究成果。按时间顺序主要有：1994年，国内学者邹建平依据我国的国情，设计了一套包括资产质量、清偿能力、经营能力、财务质量四个方面的定量指标及一个方面定性指标的商业银行信用评级指标体系，19并强调信用评级也是我国商业银行绩效管理的一部分。2000年，韩文亮在中国地方性银行效率分析探讨了地方银行目标及其财务指标、内部经营指标、客户指标等。202001年，张仿龙以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡的思想，探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。2001年，秦宛顺、欧阳俊用MP和ES假说进行检验的结果表明，我国商业银行的绩效水平主要取决于银行效率。21在绩效考核体系的建立方面，周春喜（2003）研究了多级模型数学综合评价理论，建立了多层次的商业银行绩效考核体系，将