业务交流做一个管理咨询师和管理实践者(分享).pptx

1、HR业务交流 To be a Management consultant&Practitioner HDEC 宋庆滔 2015年*月Scu_交流提纲1、集团管控的模式（回顾张总2014年讲课内容）财务管控型：投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。总部将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益。战略管控型：总部作为战略决策和投资决策中心，以追求总体战略控制和协同效应的培育为目标。对下属企业干涉较强，但企业有一定的自主权，集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略

2、在技术上和操作上的合理性。运营管控型：总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，高度中央集权的管理模式，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。运营管控型运营管控型财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型分权管理集权管理和记黄埔、华润集团、华为2、集团化后，HR工作面临的问题母子公司之间的人才流动问题*、*为例母子公司之间纵向薪酬福利的公平问题几项福利子公司之间横向薪酬福利的公平问题*VS*VS机电母子公司之间的绩效和薪酬关联问题双挂钩？子公司经营层的尽职与胜任问题考核的标准和程序？高端人

3、才的引进问题政策的一致性？人员规模控制矛盾2014、2015招聘计划培训培养和后备人才计划问题内训师、任职资格体系。现实中的HR“忙得像条狗”圈内调侃，现实果断1、招聘经理每天忙着发布和更新信息、无穷无尽的电话面试/背调、各种证书挂靠电话的骚扰、用人部门五花八门的招聘要求、各种招聘会/洽谈会、偶尔催债公司来找某某员工讨债。2、培训经理每天忙着讲师预约、时间表调N遍、各种会务筹备、各种培训电话骚扰、培训效果评估往往从功劳变苦劳和疲劳。3、薪酬福利经理集中的日子在审核人力成本、不集中的日子在忙着开各种证明、遇到调基数的日子更要四脚朝天，话说招聘经理还要拉着来谈薪酬。4、劳动关系经理不是在准备法律文

4、书、就是在准备去仲裁背书；不是在和员工苦口婆心的谈分手，就是在神秘兮兮的为法庭备证据，劳动合同签订和提供。5、绩效经理各种访谈、各种指标研究、各种调查问卷、各种投诉处理、各种绩效发展计划、各种老大的抱怨。6、如果把几项职责进行组合，“狗”是一定一定的。忙成狗的日子里，我们有多少时间用于思考？1、招聘经理我们到底需要什么样的人？职位的胜任模型合适吗？我们的招聘信息发布准确吗？我们的面试是否切中要害？我们招到真正合适的人选了吗？。2、培训经理我们的培训系统吗？培训需要达到的预期是什么？讲师是否合格？通过这些培训之后能达到新岗位胜任要求么？。3、薪酬福利经理这个薪酬设置爽了谁、不爽了谁？ABC为什么

5、要按这个标准去谈薪酬？是体制决定薪酬还是发展决定薪酬？。4、劳动关系经理先礼后兵？还是丑话说在前头？我能给招聘经理和用人部门提供什么建议和预案避免纠纷？新增的国际总包项目适用什么聘用模式？。5、绩效经理如何组合应用内驱动和外驱动？什么样的岗位有什么样的绩效模型？难道五个指标比四个指标更科学？。3、集团管控（混合型）架构下的HRM制订人力资源规划编制人力资源政策落实HR过程监督搭建人力资源平台促进企业战略转型与发展1、集团总部的各项人力资源工作5、集团本部和子公司中高层培训2、组织子公司建立完善HR体系和流程3、监控和指导子公司的人力资源实践4、干部管理和储备干部建设6、招聘渠道、培训资源等整合

6、7、HR信息化平台建设8、统一对外招聘等9、对子公司劳动工资总量管理10、组织子公司经营层的任免/考核从业的思考Staffing ManagerStaffing ManagerMarketer对人力资源市场供应、竞争对手、薪酬水平等的洞察和认知。Sales锚定、了解、陈述、引导、谈判、成交。Purchaser确认采购需求、甄选采购渠道/供应商，有效利用外部资源。Advocate职业指导、信息分享、倾听和影响Leader组织项目的实施常用知识和分析工具1 1、分析的思路、分析的思路：是什么为什么怎么做2 2、分析的工具：、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3 3、分析的方法：、分析的方法

7、：5W2H+28问+5个WHY4 4、重点因素的界定：、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5 5、改善计划的制订：、改善计划的制订：关键路线分析法（CPM）6 6、改善行动的实施：、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）一、分析的思路：是什么是什么为什么为什么怎么做怎么做1、是什么明确要达到的目标2、为什么明确目标达成的必要性3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案事实为基础事实为基础客户为导向客户为导向VSVSVSVS假设为基础假设为基础自我为导向自我为导向二、分析的工具脑 图确定达成目标，列出支持要素和项目鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图确定最终目标，预先分析可能

8、存在不良树 图将问题层层分解，找出最根本的原因 改善管理改善管理就是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！然后去实践这些思考成果。一定会有更好的解决办法！然后去实践这些思考成果。脑图脑图列出达到目标的要素，层层分解，确定系统要素列出达到目标的要素，层层分解，确定系统要素项目成功项目成功人员素质高人员素质高执行规范执行规范监控到位监控到位标准正确标准正确资金充裕资金充裕设备合规设备合规招人准招人准培训好培训好培训内容培训内容培训时间培训时间执行细则执行细则检查细则检查细则征信好征信好收款及时收款及时制订标准制订标准标准在哪

9、标准在哪书籍推荐书籍推荐：东尼博赞东尼博赞思维导图思维导图化学工业出版社化学工业出版社快速提升快速提升思维能力思维能力激发联想和想像激发联想和想像强化大脑记忆强化大脑记忆提高工作效率提高工作效率游戏互动你能记住几个？今天是周末，你要陪着老婆去超市买以下东西，不用纸和笔，今天是周末，你要陪着老婆去超市买以下东西，不用纸和笔，今天是周末，你要陪着老婆去超市买以下东西，不用纸和笔，今天是周末，你要陪着老婆去超市买以下东西，不用纸和笔，给你十秒钟时间，看你能记住几个？给你十秒钟时间，看你能记住几个？给你十秒钟时间，看你能记住几个？给你十秒钟时间，看你能记住几个？牛奶、葡萄、土豆、鸡蛋、桔子牛奶、葡萄、

10、土豆、鸡蛋、桔子胡萝卜、酸奶、香菜、苹果胡萝卜、酸奶、香菜、苹果这样是不是急得更牢、更快了？鱼骨图鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因确定不良现象，根据既定要素分析原因项项目目进进度度滞滞后后环环人人法法材材机机挖挖掘掘设设备备进进场场迟迟层层细分，找层层细分，找 到根本原因到根本原因 ！孙骨曾孙骨中骨大骨小骨测量6M法定大骨方法物料机械人力环境ManpowerMachineryMaterialsMeasurementMother-natureMethods赛场天气草皮裁判帮对手太软，用不上力，没有阻抗力影响速度，易摔倒主场作战，干扰太大太硬，易导致运动受伤不适应阔叶草下雨，易滑欧洲强队球

11、迷里面美女太多分散注意力有阳光，刺眼太冷/太热，身体不适应 中国男足总是输门柱帮对手客场作战，气氛影响吃肉长大实力水平悬殊亚洲强队技术太细腻身体太强壮高温湿热，易中暑、抽筋或虚脱守门员超常发挥对手系统展开图系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良提高OA人事信息准确度提高责任意识提高信息采集要求定期更新岗位培训绩效挂钩加强验证制订采集标准确定更新周期修改审核减少误录入制订录入标准抽查机制树图树图将问题层层分解，找出最根本的原因目目 的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点问题点粗略粗略原因原因细分细分原因原因改善策略改善策略。三、分析的方法：5W2H+28问问

12、+5个个WHY1、5W2HWHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、HOW MUCH（花费多少）2、28问明确目标达成的必要性5W2HX4个问题=28问3、5个为什么在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因4、BEI访谈STAR法了解公司/团队/个人现状提示提示：不要纠结在有没有做到不要纠结在有没有做到4 4个问题，个问题，5 5个为什么。了个为什么。了解事实，解决问题才是目的。解事实，解决问题才是目的。举例：举例：类型提问1提问2提问3提问4结论Who这个项目打算选谁做项目经理

13、为什么选他还有没有更适合的人选为什么这个人选更适合确定人员When什么时候启动/完成项目为什么选择这个时候还能不能调整时间为什么那个时间更合适确定时间Where在什么地方实施项目为什么在这个地方有没有更合适的地方为什么那里更合适确定空间Why为什么要做这个项目为什么选这个项目有更适合的理由么为什么这个理由更关键确定诱因What这个项目主要做些什么为什么要做这些事除了这些事还需要做其他事情么为什么那些事也要做确定事情边界How怎么开展为什么采用这个办法有没有更合适的办法为什么这个方法更合适确定方法How much预决算是多少为什么要花费这些钱有没有更合理的预决算为什么这个预决算更合理定费用四、重

14、点因素的界定：ABC分析法（层别图）分析法（层别图）50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%189719701975意大利经济学意大利经济学家家帕累帕累托托“帕雷托法则帕雷托法则”美国经济学者美国经济学者劳伦兹劳伦兹(Lorenz)“劳伦兹曲线劳伦兹曲线”美国品管专家美国品管专家朱兰朱兰（J.M.Juran）“关键少数，琐碎多数关键少数，琐碎多数”法则法则五、改善计划的制订：关键路径法（关键路径法（CPM）延伸学习延伸学习：项目管理项目管理戚安邦戚安邦六、改善行动的实施：管理循环法（管理循环法（PDCA）围绕“两场”进行思考制度体系的一致性信

15、息标准的唯一性重点控制“风险”影响内部资源的流动性外部资源的整合性促进引领和推动企业战略明确体现授权与集中大讨论大讨论321321项目公司HR技能工人发展HR咨询招聘待遇劳动关系等级鉴定新项目公司的人力资源新项目公司的人力资源管理工作上正轨管理工作上正轨劳动关系劳动关系待遇确定待遇确定考核考核三定方案三定方案社保交纳社保交纳劳动纪律劳动纪律招聘渠道开通招聘渠道开通招聘标准招聘标准招聘时间招聘时间缴费基数缴费基数险种险种缴费地缴费地聘用类型聘用类型派遣派遣派遣公司派遣公司合同期限合同期限和运维关联的证书和运维关联的证书各岗位起薪各岗位起薪薪酬组成薪酬组成薪酬调整规则薪酬调整规则奖励奖励惩罚惩罚吴忠*有限公司人事管理建议谢谢！