《慧眼识才与招聘管理》-2010-10课后资料.ppt

1、主讲：彭荣模主讲：彭荣模面试技巧与招聘管理面试技巧与招聘管理面试技巧与招聘管理面试技巧与招聘管理目目 录录I.招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划II.结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程III.明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准IV.如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历V.面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧VI.专题：校园招聘技巧专题：校园招聘技巧VII.面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧VIII.基于实战的选才模式（基于实战的选才模式（PBSR）IX.招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化、招聘管理与招聘规划、招聘管理与招聘规划你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？n n假定我们

2、只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为率为90%90%，你做，你做一次评估的成功率一次评估的成功率如下：如下：100位候位候选人选人10位优位优秀者秀者90位平位平庸者庸者1位被判断位被判断为平庸者为平庸者9位被判断位被判断为优秀者为优秀者9位被判断位被判断为优秀者为优秀者81位被判断位被判断为平庸者为平庸者18位被评位被评估为估为“优优秀者秀者”50%属于属于优秀者优秀者50%属于属于平庸者平庸者出现出现50%的错误率的错误率高度重视招聘工作高度重视招聘工作n重视不够往往是招聘失败的首要原因n招聘对企业竞争力的影响n招聘是

3、企业的入口环节n好的招聘有利于企业形象的提升n一定要树立“错置成本”的概念n直线经理人承担招聘的第一责任n程序化的优胜过个体的优n结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性n内部提拔还是空降兵：门罗金矿注重内部挖潜注重内部挖潜n在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，此推荐人还会得到一定的奖励。在此推荐人还会得到一定的奖励。在HPHP，要求每个，要求每个经理必须上招聘、面试的课程。而同时经理必须上招聘、面试的课程。而同时“内部猎内部猎头头”，不失为一个短平快的选择优才的方式。，不失为一个短平快的选择优才的方式。招聘=招募+甄选招聘管理招聘管理n n招

4、聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理n n招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理n n招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理n n甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据与内容n招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：t t适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求t t岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性t t人才储备人才储备人才储备人才储备n招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：t

5、招聘岗位、人数t招聘渠道与方式 t招聘实施及人员到岗时间t招聘预算招聘广告的管理招聘广告的管理qq招募到尽可能多的目标候选人招募到尽可能多的目标候选人qq确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口n n要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外n n招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。潜在的候选人有足够的吸引力。招聘现场管理招聘现场管理n现场控制井然有序（现场控制井然有序（C）n招聘人员训练有术（招聘人员训练有术（P

6、）n现场操作统一规范（现场操作统一规范（R）、结构化招聘面试流程、结构化招聘面试流程结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2.2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；4.4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定

7、比率）；5.5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素

8、质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；或概念性的思考；n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也

9、应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试、明确招聘选人的标准、明确招聘选人的标准选拔用人的选拔用人的“三个匹配三个匹配”n岗职匹配岗职匹配n人际匹配人际匹配n风格匹配风格匹配确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知识：专业知识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A:综合能力综合能力S：专业技能：专业技能职位说明书职位说明书样本样本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占

10、到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。制定目标岗位的制定目标岗位的面试维度表面试维度表应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质n沟通能力n问题解决能力n学习能力n责任感n职业适应性、如何识别和筛选简历、如何识别和筛选简历n对求职简历的规范管理u按照应聘职位分类u对分类基础上按顺序编号u对基本任职条件进行识别、计分u运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历快速、准确筛选大量简历n尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理n可能的话要求求职者提供电子申请表n设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写n简历筛选的主

11、要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件 Google 的校园选人之道的校园选人之道行业及专业工作行业及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间：太长与太短间：太长与太短审读简历的关键审读简历的关键n审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：u职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的职务、承担职责的变化情况变化情况u业绩点：业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工是提供

12、庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。作经历者，主要关注其能力体现的事件。u疑惑点：疑惑点：不清楚或有意回避的信息。不清楚或有意回避的信息。演练：演练：审阅简历审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。点、业绩点和疑惑点等。、面试经典六问的技巧、面试经典六问的技巧面试问答的逻辑思路面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引

13、入式问题:渐入佳境渐入佳境n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n举例：引入式问题的分类引入式问题的分类u 与个人信息有关的问题u与公司信息有关的问题u与行业/专业有关的问题u与招聘广告有关的问题2、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打n定义定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过

14、过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验

15、的丰富性4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主n封闭式问题与开放式问题n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息n演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STARnSituation:情景，当时的情况nTarget:目标，当时的工作要干什么nAction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动nResult:结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机、智力（应变）

16、式问题：暗藏玄机n定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。n注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n举例：4、动机式问题、动机式问题:意欲何为意欲何为n定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。n目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。n举例：5、虚拟情境式问题：身临其境、虚拟情境式问题：身临其境n定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：分析重要事件分析重要事件n重要事件（重要事件（critical incidents）是指应聘者将）是指应聘者将要面