[工业工程.IE].精益生产.ppt

1、精益生产方式精益生产方式(Lean Production)3A3A理念：现场理念：现场 现物现物 现实现实永续经营之根本永续经营之根本持续获得利润持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，的资源，建立过程控制，完成增加价完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源资源产品产品产品价值产品价值资源管理成本资源管理成本永续经营之根本永续经营之根本三种经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大1、成本中心型、成本中心型 售价售价=成本利润成本利润 成本

2、上升要保持原有利润必须提高售价成本上升要保持原有利润必须提高售价 垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型、售价中心型 利润利润=售价成本售价成本 成本保持不变，用售价决定利润成本保持不变，用售价决定利润 缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想产品售价企业无法完全掌控产品售价企业无法完全掌控3、利润中心型、利润中心型 成本成本=售价利润售价利润 在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先

3、降价，以强占市场份额，保持领越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。先地位。精益生产方式（精益生产方式（LP=JIT+柔性）柔性）精益生产方式精益生产方式(Lean Production)Just In Time(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品 柔性生产柔性生产 根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，目目 录录 第一部分第一部分:认识工厂常见烧钱现象案例认识工厂常见烧钱现象案例 第二部分第二部分:精益生产方式中生产管理体系精益生产方式中生产管理体系 第三部分第三部分:利用利用5S

4、等技术实现精确的内部物流等技术实现精确的内部物流 第四部分第四部分:精益生产的物料管理与采购管理精益生产的物料管理与采购管理 第五部分第五部分:精益生产在制造过程的精益生产在制造过程的3大要点大要点 第六部分第六部分:目前精益生产的发展目前精益生产的发展-VSM价值流程分析价值流程分析 以批量降低成本以批量降低成本成本降低进一步扩大批量成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产少品种大批量生产 JIT诞生背景诞生背景传统生产方式传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的时代）福特汽车1980年以前。传统生产方式：传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式粗放式管理，将众多浪费问题藏匿在粗放生产

5、的众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水海水”中中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式粗放式 精益求精式。精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除有了浪费，立即暴露，彻底排除 传统生产方式问题点传统生产方式问题点什么是浪费什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善只有识别了问题，才能改善库存的浪费库存的浪费制造太多的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费不良修理的浪费搬运的浪费搬运的浪费停滞的浪费停滞的浪费管理的浪费管理的浪费动作的浪费动作的浪费过分加工的浪费过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先

6、建立丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式生产方式JIT要要改改善善认识工厂常见烧钱现象认识工厂常见烧钱现象 某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近近 3个月的数据如下：个月的数据如下：1.原材料月保管金额总计：原材料月保管金额总计：3000万元万元 /月月 成品月保管金额总计：成品月保管金额总计：5000万元万元 /月月 2.原材料保管使用面积：原材料保管使用面积：4250平方米平方米 /月月 成品保管使用面积：成品保管使用面积：8250平方米平方米 /月月 该工厂建筑面积每月费用为：该工厂建筑面积每月费用为：25元元/

7、平方米平方米.月月 3.使用人员：原材料组使用人员：原材料组 30名工人名工人+1名职员名职员 成品组成品组 15名工人名工人+1名职员名职员 该公司工人平均费用该公司工人平均费用1250元元/月；职员月；职员2560元元/月月库存的浪费库存的浪费4、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为电费等）为 5万元万元/月，请根据上述数据建立模拟公月，请根据上述数据建立模拟公司。司。分析分析：建立模拟成本，也就是制定：建立模拟成本，也就是制定：仓库仓库库存成本制度案例（续一）成本制度案例（续一）以下全是库存浪费零部件、材料的库存零部件、材料的

8、库存半成品的库存半成品的库存成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品已发货的在途成品浪费的产生与固化过程浪费的产生与固化过程问题发生问题发生真真正正解解决决问问题题的长久对策的长久对策回避问题回避问题没办法应付了事没办法应付了事好象应该有必要好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认长期存在谁也不认为不合理为不合理形成浪费管理制度无意识浪费制造量市场需要：是浪费前工序生产（投入）量后工序用量制造太多的浪费制造太多的浪费生产线的品种切换；生产线的品种

9、切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；无所事事；时常因缺料而使机器闲置；时常因缺料而使机器闲置；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；机器设备时常发生故障；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象有劳逸不均的现象材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。来，导致等待。停滞（等待）的浪费停滞（等待）的浪费辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认

10、为是负资产观念上：库存、停滞、制造太多观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产可能造成是企业负资产搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。搬送的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。低下问题。动作的浪费动作的浪费管理浪费所有的事后管理与补救管理救火式管

11、理重复管理等了解产品的生产周期：（了解产品的生产周期：（Lead time)Lead time)信息处理周期信息处理周期物品流动周期物品流动周期产品的生产周期产品的生产周期生产订单接受生产订单接受生产销售决议生产销售决议生产计划作成生产计划作成采购计划作成采购计划作成采购周期采购周期加工周期加工周期组装周期组装周期送货周期送货周期工厂管理追求工厂管理追求Win=Market=(QualityTech）/(CostTime)赢市场品质技术成本时间永续经营之根本永续经营之根本持续获得利润持续获得利润生产管理追求管理项目生产管理追求管理项目1、品质(Quality)2、成本(Cost)3、交期(De

12、livery)4、安全环境(Safety5S）5、效率（Productivity）6、士气（Moral）第二章、精益生产中生产计划管理体系第二章、精益生产中生产计划管理体系明确从接定单到产品出货生产管理体系明确从接定单到产品出货生产管理体系生产管理与制造管理分离生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流。的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库

13、存过剩的问题。、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供应链管理核心：生产管理供应链管理核心：将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既 企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应 链管理（链管理（SCM=Supply Chain Management）。）。所谓制造管理：所谓制造管理：所谓生产管理：所谓生产管理：什么是制造管理与生产管理？生产管理的组织的定位生产管理的组织的定位总经理事业策划室生产副总经

14、理行政副总经理设计部品保部生生管管部部技术部制制造造部部大中型工厂采采购购部部销售副总经理市市场场部部计计划划组组构构成成组组仓仓库库组组仓仓库库组组生产管理管理项目一级管理项目一级管理项目二级管理项目二级管理项目三级管理项目三级管理项目主生产计划达成率主生产计划达成率 生产管理管理项目主生产计划达成率是生产管理的中心任务主生产计划达成率是生产管理的中心任务仅仅使使信信息息处处理理速速度度加加快快是是不不够够的的。最最终终，最最为为重重要要的的是是如如何何正正确确地地将将产产品品送送到到顾顾客客手手中中。站站在在激激活活现现货货的的立立场场上上，按按交交货货期期进进行行管管理理，是是生产管理的

15、最重要目的。生产管理的最重要目的。生产管理内容制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则维护产品物料构成（BOM）一览表对生产进度、订购材料等进行确认同销售部确认，明确成品出货计划预期生产计划与订单生产计划按计划制订的情报同顾客直接性来划分：预期生产计划与订单生产计划预期生产计划与订单生产计划根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或不足因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产计划我们呢？我们呢？JIT生产计划的制定核心思想生产计划的制定核心思想抛弃以产推销，建立以销带产，将生产抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降

16、低库存、在制品以及库存在流通追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。渠道的积压同时，使生产顺畅进行。JIT生产计划与销售之间规则生产计划与销售之间规则 JIT生产计划生产计划月度生产计划月度生产计划+周次生产计划周次生产计划+翌日生产计划翌日生产计划月度生产计划制定：明确当月生产机型、数月度生产计划制定：明确当月生产机型、数 量，下月大致生产机型、数量等，以便量，下月大致生产机型、数量等，以便 制造制造、采购等部门准备。、采购等部门准备。周次生产计划周次生产计划:根据市场客户需求根据市场客户需求,完成品在库完成品在库及最今实际生产进度及最今实际生产进度,在月度计划在月度计划 的基础上改的基础上改定定,形成未来一周或几日的的生产计划。形成未来一周或几日的的生产计划。JIT月度（周）生产计划的制定月度（周）生产计划的制定-滚动式生产计划滚动式生产计划周市场营业部生产计划其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单XN+2周订单Y周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1N+3周订单Y2周五确定N+1周计划大致提