一套经典的岗位价值评估工具.ppt

1、1 1 1 1一套经典的岗位价值评估工具一套经典的岗位价值评估工具1.职位评估的概念职位评估的概念2.职位评估的方法职位评估的方法3.职位评估的工具职位评估的工具目录目录确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系为什么要进行职位评估为什么要进行职位评估职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证手段得到保证科学的方法科学的方法统一的标准统一的标准评估前培训评估前培训合理的程序合理的程序保证内部保证内部公平性公平性在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职在职位评估之

2、前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进

3、行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相相对价值对价值，而不是职位的绝对价值。职位评估的定义职位评估的定义职位价值评估辨析职位价值评估辨析是不是相对的定性判断层次分明的以工作为中心的使用统一的尺度绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度职位价值评估职位价值评估岗位评估的原则岗位评估的原则1.岗位评价的标准有严格的界定。2.对评价委员会进行培训。3.岗位评价的结果处理有严格的方法。4.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。1.职位评估的概念职位评估的概念2.职位

4、评估的方法职位评估的方法3.职位评估的工具职位评估的工具目录目录目前国际通用岗位评价方法目前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法岗位评价法之一：岗位排序法岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之二：岗位分类

5、法岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位评价法之三：因素比较法岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排

6、序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。应用因素比较法时，应该注意两个问题：1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。岗位评价法之四：要素计点法岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然

7、后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。四种岗位评估方法的特点比较四种岗位评估方法的特点比较方法方法是否量化是否量化评估的对象评估的对象比较的方法比较的方法优点优点缺点缺点岗位排序法岗位排序法否否对岗位整体进对岗位整体进行评价行评价是在岗位与岗位是在岗位与岗位之间进行比较之间进行比较简单、操作容简单、操作容易易主观性大、无法准主观性大、无法准确确定相对价值确确定相对价值岗位分类法岗位分类法否否对岗位整体进对岗位整体进行评估行评估是将岗位与特定是将岗位与特定的级别标准进行的级别标准进行比较比较灵活性高、可灵活性高、可以用于大型组以用于大型组织织对岗位

8、等级的划分对岗位等级的划分和界定存在一定的和界定存在一定的难度、无法确定相难度、无法确定相对价值对价值因素比较法因素比较法是是对岗位要素进对岗位要素进行评估行评估在岗位与岗位之在岗位与岗位之间进行比较间进行比较可以较准确确可以较准确确定相对价值定相对价值因素的选择较困难、因素的选择较困难、市场工资随时在变市场工资随时在变化化要素计点法要素计点法是是对岗位要素进对岗位要素进行评估行评估将岗位与特定的将岗位与特定的级别标准进行比级别标准进行比较较可以较准确确可以较准确确定相对价值、定相对价值、适用于多类型适用于多类型岗位岗位工作量大、费时费工作量大、费时费力力1.职位评估的概念职位评估的概念2.职

9、位评估的方法职位评估的方法3.职位评估的工具职位评估的工具目录目录 选择评估职位选择评估职位查阅职位描述查阅职位描述确定评估要素确定评估要素量化评估指标量化评估指标确定职位等级确定职位等级对应相应级别对应相应级别汇总各项总分汇总各项总分逐项打分评估逐项打分评估职位评估的流程职位评估的流程组织因素组织因素影响级别影响级别监督管理监督管理部门因素部门因素职责范围职责范围沟通技巧沟通技巧职位因素职位因素任职资格任职资格解决问题解决问题环境条件环境条件职位评估的因素构成职位评估的因素构成职位评估系统分数职位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130职责规模

10、职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格 解决问题难度环境条件工作复杂程度工作复杂程度人数类别影响规模知识面 广度独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性 风险环境总分分:1193职位评估系统七个因素的比重职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围因素一：对企业的影响因素一：对企业的影响在职位评估中占很大比重在职位评估中占很大比重在机构的同一层次在机构的同一层次,职位越多职位越多,职位的影响则越小职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估由上而下进行评估单位：十万元人民币单位

11、：十万元人民币企业规模表（中国）企业规模表（中国）机构规模的对照表机构规模的对照表对企业的影响对企业的影响对企业的影响对企业的影响机构规模机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)功能组别业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)(D级或以下职位)对企业的影响对企业的影响程度程度组织的首脑组织的首脑（A-级职位）级职位）对整个组织有影响对整个组织有影响（B-级职位）级职位）对职能部门对职能部门/业务单业务单位有影响位有影响（C-级职位）级职位）对工作领域有影响对工作领域有影响（D-级职位及以下）级职位及以下）专家影响专家影响程度程度1-极小的可以忽略的影响极小的可以忽略的影响-12-小（边缘小（边

12、缘/边界）影响边界）影响-23-有限影响有限影响-34-一些影响一些影响-某一领域有一些影响某一领域有一些影响45-重要影响重要影响-某一领域有重要影响某一领域有重要影响56-有限影响有限影响-主要影响主要影响-某一领域有主要影响某一领域有主要影响67-一些影响一些影响-对某一职能部门对某一职能部门/业务单业务单位有一些影响位有一些影响78-重要影响重要影响-对某一职能部门对某一职能部门/业务单业务单位有重要影响位有重要影响89-有限影响有限影响-主要影响主要影响-对某一职能部门对某一职能部门/业务单业务单位有主要影响位有主要影响910-一些影响一些影响-对组织的业绩有一些影对组织的业绩有一些

13、影响响1011-重要影响重要影响-对组织的业绩有重要对组织的业绩有重要/主主要影响要影响1112-受其他组织强烈影响的组织首受其他组织强烈影响的组织首脑脑-主要影响或担任组织主要影响或担任组织副首脑副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首受其他组织部分影响的组织首脑脑-1314-组织首脑组织首脑-1415-组织首脑及董事会主席组织首脑及董事会主席-15对企业的影响对企业的影响影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%下属人数下属人数(

14、直接和间接的直接和间接的)明确管理者所具备的资格明确管理者所具备的资格包括所有监督的职员包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内在内因素二：管理因素二：管理 下属类别下属类别S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH要素二：管理要素二：管理 因素三：责任范围因素三：责任范围o职位所要求的活动范围和多样性 o对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度o公司、市场所要求的知识程度多样性多样性!Contact=Activity=Responsibility/接触 活

15、动责任在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别87654231机构 功能组别 责任范围 职位职位职位职位 功能组别 业务组别 级别独立性独立性 董事会控制X7645321公司外 总经理控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制 一步一步控制时时刻刻受控制级别责任范围评分标准责任范围评分标准程度程度1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010程程度度 多样性多样性 独立性独立性

16、相同或相同或重复工重复工作作多数同多数同类工作类工作一些同一些同类工作类工作一个职一个职能领域能领域内的不内的不同工作同工作不同职不同职能的工能的工作作领导一领导一个职能个职能部门部门/业业务单位务单位领导一个领导一个或多个职或多个职能部门能部门/业业务单位务单位组织首脑，领组织首脑，领导其中一个部导其中一个部门的主要工作门的主要工作组织首脑，领组织首脑，领导其中至少两导其中至少两个部门的主要个部门的主要工作工作组织首脑，组织首脑，全面领导组全面领导组织的主要工织的主要工作作1 1职责清晰明确职责清晰明确持久受控持久受控5 51010202030304040505060607070808090902 2职责位于有限的框架职责位于有限的框架步步受控步步受控1010202030304040505060607070808090901001003 3职责遵循常规的方法职责遵循常规的方法和实践和实践按检查点受控按检查点受控202030304040505060607070808090901001001101104 4职责遵循一般性的指职责遵循一般性的指导导完成后受控完成后受控30304040505