QC：小组活动基本程序.ppt

1、QCQC小组活动的基本程序小组活动的基本程序二0一二年九月 第一节第一节 QCQC小组的概念与分类小组的概念与分类一、一、QCQC小组的概念小组的概念 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。动的小组。概念包含以下四层意思：概念包含以下四层意思：1 1、QCQC小组参加的人员小组参加的

2、人员 2 2、QCQC小组活动选择的课题小组活动选择的课题 3 3、QCQC小组活动的目的小组活动的目的 4 4、QCQC小组活动强调运用质量管理理论和方法小组活动强调运用质量管理理论和方法开展活动开展活动第一章 QC小组概述二、二、QCQC小组的性质和特点小组的性质和特点 （一）（一）QCQC小组的性质小组的性质 群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。法相结合的产物。QCQC小组与行政班组小组与行政班组不同：不同：1 1、组织的原则不同、组织的原则

3、不同 2 2、活动的目的不同、活动的目的不同 3 3、活动的方式不同、活动的方式不同 与传统的技术革新小组与传统的技术革新小组不同，不同，QCQC小组更强调小组更强调运用全面质量管理的理论和方法，运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序强调活动程序的科学化。的科学化。（二）QC小组的特点 1、明显的自主性 2、广泛的群众性 3、高度的民主性 4、严密的科学性 三、QC小组的分类 1、现场型QC小组 2、服务型QC小组 3、攻关型QC小组 4、管理型QC小组 5、创新型QC小组 四、四、QCQC小组的活动的小组的活动的宗旨和作用宗旨和作用 (一一)、QCQC小组活的小组活的宗旨宗旨 1 1、提

4、高职工素质，激发职工的积极性和创造、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；性；2 2、改进质量，降低消耗，提高经济效益；、改进质量，降低消耗，提高经济效益；3 3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场；作现场；“5“5S”S”活动：活动：整理整理（SEIRISEIRI）、）、整顿整顿（SEITONSEITON）清扫清扫（SEISOSEISO）、）、清洁清洁（SEIKETSUSEIKETSU）素养素养（SHITSUKESHITSUKE）关键的是提高职工的素养关键的是提高职工的素养(二二)、QCQC小组活动的小组活动的作用作用 1 1、有利于开发智力资

5、源，发掘人的潜能，提高、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；人的素质；2 2、有利于预防质量问题和改进质量；、有利于预防质量问题和改进质量；3 3、有利于实现全员参加管理；、有利于实现全员参加管理；4 4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结精神；结精神；5 5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；6 6、有助于得高职工的科学思维能力、组织协调、有助于得高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析能力与解决问题的能力，从而使职工岗能力、分析能力与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；位成才；7 7、

6、有利于提高顾客的满意程度。、有利于提高顾客的满意程度。第二章 QC小组活动 第一节 QC小组活动的基本条件 1、领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持 。2、职工对QC小组活动有认识，有要求。3、培养一批QC小组活动的骨干。4、建立健全QC小组活动的规章制度。第二节 QC小组活动的程序 要解决所存在的问题就需要技术：即专业技术和管理技术。管理技术包含主要三个方面：1、遵循PDCA循环 P（计划）阶段包含四步：找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。D（执行）阶段包含着一步：按制订的对策实施。C（检查）阶段包含一步：检查所取得的效果。A（处理）阶段包含两步：制订巩固措施，

7、防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。PDCA循环有两个特点：a、循环前进，阶梯上升；b、大环套小环，互相促进；P B C A P D C A P D P D C A C A P D P D P D P D C A C A C A C A 2、以事实为依据，用数据说话。3、应用统计方法。老七种工具：排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法。新七种工具：关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解）、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。还有一些简易图表（如：柱状图、饼分图、析线图、带状图、雷达图等），还有价值工程、正交试验设计法等。QC

8、小组活动的具体程序：P 1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策接上 D C A7、按对策实施8、检查效果目标达到目标未达到9、制订巩固措施10、总结和下一步打算一、选择课题 1、课题的来源来自三个方面：（1）、指令性课题 （2）、指导性课题 （3）、自行选择课题 a、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题；b、从现场或小组本身存在的问题方面选题；c、从顾客（上下工序也是顾客）不满意的问题中去选题。2、选题注意的几个问题：（1）、课题宜小不宜大；（2）、课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象；如：“大帽子”式不可取；用主要对策冠以课题名称

9、不可取。（3）、选题理由应直接写出选此课题的目的和必要性。要说清理由，把上级方针是什么，或本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来。例：（元）（元）上年度甲零件不合格品上年度甲零件不合格品 不不 损失损失 N=1000N=1000 合合 100%100%格格 D D工序不合格品工序不合格品 品品 损失占甲零件的损失占甲零件的 损损 58%58%失失 D A C K D A C K 其它其它本部门要求本部门的症结选题甲零件加工不合格品损失减半降低甲零件D工序不合格品损失 3、课题类型：（1）、现场型课题；（2）、服务型课题；（3）、攻关型课题；（4）、管理

10、型课题；（5）、创新型课题。现场型和服务型课题，通常以生产和服务一线员工为主体开展活动，攻关型课题常由领导干部、技术人员和操作人员三结合进行活动，管理型课题常由管理人员参加活动，创新型课题则由科技人员、设计开发人员、营销人员与管理人员，提供了开展QC小组活动可选择课题的类型。二、现状调查 通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。现状调查注意的问题：1、用数据说话 注意：a、收集的数据要有客观性 b、收集的数据要有可比性 c、收集数据的时间要有约束 2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。数据按以下几种标志分类：a、按时间区分 b、按地点区分 c

11、 c、按症状来区分按症状来区分 d d、按作业区分按作业区分 3 3、不仅收集已有的记录数据，更需亲自到现场去观、不仅收集已有的记录数据，更需亲自到现场去观察、去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问察、去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。题的实质。三、设定目标三、设定目标 设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。也是为检查活动的效果提供依据。注意：注意：1 1、目标要与问题相对应；、目标要与问题相对应；通常设的目标以通常设的目标以1 1个为宜，最多不要超过个为宜，最多不要超过2 2个；个；

12、2 2、目标要明确表示；、目标要明确表示；3 3、要说明制定目标的依据。、要说明制定目标的依据。对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标可行性进行分析。就不需要先进行现状调查，可以对目标可行性进行分析。指令性目标QC小组活动程序：P 1、选择课题2、设定目标3、目标可行性分析4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策接上 D C A7、按对策实施8、检查效果目标达到目标未达到9、制订巩固措施10、总结和下一步打算 四、分析原因四、分析原因 1 1、要针对所存在的问题分析原因；、要针对所存在的问题分析原因；2 2

13、、分析原因要展示问题的全貌；、分析原因要展示问题的全貌；a a、广开言路，充分发表意见；广开言路，充分发表意见；b b、分析的原因要从各个角度把影响的原因都找出来，分析的原因要从各个角度把影响的原因都找出来，尽量避免遗漏；尽量避免遗漏；c c、关于关于“4“4M1E”M1E”和和“5“5M1E”M1E”的说明的说明 “4M1E”“4M1E”即：即：人（人（ManMan）、）、机器（机器（MachineMachine）、）、材料材料（MaterialMaterial）、）、方法（方法（MethodMethod）、）、环境（环境（EnvironmentEnvironment）。“5M1E”“5M1

14、E”即：即：在在“4“4M1E”M1E”的基础上增加：测量的基础上增加：测量（MeasureMeasure）。）。实际在分析问题时，实际在分析问题时，“管理管理”也可以作为一个问题也可以作为一个问题来加以考虑的。来加以考虑的。3 3、分析原因要彻底、分析原因要彻底 对产生问题的原因要对产生问题的原因要反复思考反复思考“为什么为什么”，一层层，一层层展开分析下去，从原因的类别展开到一层原因、二层原展开分析下去，从原因的类别展开到一层原因、二层原因、三层原因，将因素分析到可以直接采取措施为止。因、三层原因，将因素分析到可以直接采取措施为止。4 4、要正确、恰当地应用统计方法。、要正确、恰当地应用统

15、计方法。能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法应用的高、深、新，提倡简单式，更不要盲目追求方法应用的高、深、新，提倡简单化原则。化原则。五、确定主要原因五、确定主要原因 1 1、确定主要原因三个步骤：、确定主要原因三个步骤：a a、把末端因素收集起来；把末端因素收集起来；b b、在末端因素中剔出不可抗拒的因素；在末端因素中剔出不可抗拒的因素；c c、对末端因素进行确认，以找出真正的主要原因。对末端因素进行确认，以找出真正的主

16、要原因。2 2、确认末端因素的几种方法：、确认末端因素的几种方法：a a、现场验证；现场验证；b b、现场测试、测量；现场测试、测量；c c、调查、分析。调查、分析。注意：注意：确认每条末端因素是不是主要原因时，应根确认每条末端因素是不是主要原因时，应根据分析问题的影响程度的大小来确定，而不是根据它是据分析问题的影响程度的大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定；否容易解决来确定；末端因素要逐条确认，不逐条确认就有可能把本来末端因素要逐条确认，不逐条确认就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。是主要原因的因素漏掉。六、制订对策六、制订对策 主要因素确定后，要对每条主要因素制订对策。主要因素确定后，要对每条主要因素制订对策。1 1、提出对策；、提出对策；集思广益，对每条原因可提出若干个对策，尽量不集思广益，对每条原因可提出若干个对策，尽量不漏掉真正有效的对策漏掉真正有效的对策;2、研究、确定所采取的对策；a、分析研究对策的有效性；b、分析研究对策的可实施性；c、避免采用临时性的应急对策；d、尽量采用依靠小组的力量，自己动手能够做到的对策。3、制订对策表。按“5W1H”原则制订，即：对策（W