SS精益比较.ppt

1、BS/021112/SH-WZ(2000GB)机密整合精益生产和整合精益生产和 6，设计，设计宝钢特色的营运改善方案宝钢特色的营运改善方案宝钢股份宝钢精益生产指导委员会研讨材料二OO二年十一月十三日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。BS/021112/SH-WZ(2000GB)1麦肯锡基于一系列的访谈和研究形成了本文的麦肯锡基于一系列的访谈和研究形成了本文的观点观点麦肯锡专家访谈及研讨会麦肯锡专家访谈及研讨会前黑带(Derek Batchlor,Jim Ettamarna,Jennifer Keedy,Brian Pilger,Larry

2、Oglesby,Ketav Shah,Jonathan Waggoner,Amanda Yelsh,Allen Yu)精益生产专家(David Beaumont,Ron Ritter,Art Smalley,David Strickler,Peter Willats,Yasushi Sawada)指导委员会及相关业务领导人(Kevin Berner,Felix Brueck,Tim Chapman,Steve Schwarzwaelder,Bruce Simpson)对实施对实施6有经验的公司有经验的公司作的访谈作的访谈庞巴迪(Desmond Bell,Michael Denham)通用电气(

3、Lee Garbowitz,Scott Fallon,Bill Woodburn)JP摩根大通(Kimberley Gray,Mike Levine,Dan Mailink)Premier Health(Rob Berry,Mark Shaker)西门子西屋(Scott Hanes)蒂姆肯(Kurt Andersson)TRW(Kishor Pendse)对相关公司的财务分析对相关公司的财务分析共对10 家公司作了分析(联信、庞巴迪、通用电气、DOW、杜邦、福特、JP摩根大通、摩托罗拉、Starwood,TRW)BS/021112/SH-WZ(2000GB)2总结总结精益和6是实现营运转型的两

4、种途径精益营运涵盖了一整套思想、原则和运作方法，并推崇充分运用他们来持续不懈地创造客户价值，实现精益营运的企业在创造股东价值方面远远领先于竞争对手6源自统计流程控制，但已经从一种质量工具演化成一种以优化营运及财务表现为目的的营运转型手段；成功实施6的企业业绩领先于同类企业这两种转型途径都无法生搬硬套，实施的成功与否取决于管理层的决心和能否形成因地制宜的具体方案，实际上他们可以互相补充宝钢应该根据自身的战略需要和营运特点，吸收精益营运和6的思想方法和工具，设计和实施符合宝钢需求的营运体系和管理体系，以实现业绩的持续改善宝钢应建立统一的改进/解决问题的流程（如DMAIC），使公司内部有共同的“改善

5、语言”，在此基础上针对具体问题来运用6、精益的工具和专业知识坚持按系统思维的原则来选择改善项目，在公司和厂部两个层面推进改善项目的同时，培养和发展一批专职改善专家来推动持续改善迅速促成员工观念和行为模式的改变来推动变革麦肯锡非常愿意从介绍工具和技能、人员培训、项目选择、项目管理、体系设计等多方面为宝钢提供支持，并和宝钢一起共同设计并实施一套符合宝钢战略需求的营运转型方案BS/021112/SH-WZ(2000GB)3研讨会议程研讨会议程1.什么是精益生产？什么是精益生产？2.什么是6?3.6与精益生产之间有何相似、不同、和/或互补之处？概述概述5.麦肯锡可以提供哪些支持工作？麦肯锡的角色麦肯锡

6、的角色4.宝钢如何才能整合6和精益生产，来实现全公司业绩的成功改善？在宝钢的应用在宝钢的应用BS/021112/SH-WZ(2000GB)4精益生产精益生产 基本定义基本定义精益生产不是精益生产不是.仅仅在车间现场才考虑的事情局限于重复性的装配一个具体的改进方案一套工具和方法精益生产是精益生产是.以促进不断创造客户价值为目的，涵盖了一整套原则、运作方法和因素的综合体系BS/021112/SH-WZ(2000GB)5精益生产精益生产的最终目标是消除浪费、波动性和不的最终目标是消除浪费、波动性和不灵活性，以创造客户价值灵活性，以创造客户价值业务流业务流业务流业务流(投入投入投入投入)系统系统系统系

7、统业绩指标业绩指标业绩指标业绩指标人员和流程人员和流程人员和流程人员和流程物料物料物料物料信息信息信息信息质量质量质量质量成本成本成本成本交货表现交货表现交货表现交货表现业绩客户/股东要求差距价值流实际业绩(产出产出产出产出)(业绩阻碍因素业绩阻碍因素业绩阻碍因素业绩阻碍因素)波动性波动性波动性波动性浪费浪费浪费浪费不灵活性不灵活性不灵活性不灵活性BS/021112/SH-WZ(2000GB)6关注浪费现象关注浪费现象7 类浪费目视管理5S工作现场组织根本原因分析业绩管理(政策部署/Hoshin Kanri)员工参与改善活动(Kaizen)质量保证质量保证停机/人性化设计Poka Yoke生产

8、线停顿概念标准工作指令全面生产维修(TPM)系统问题解决方法平衡生产平衡生产(负荷均分负荷均分)小批量计划方法任务时间(TAKT)标准化工作单生产线平衡适时性适时性持续产品流1-件流动多流程/多机快速设置(SMED)FIFO拉系统计划编排看板仓库(WIP 管理)流程机器设计生产线设计工厂设计精益生产的核心工具被证明是消除浪费、波动精益生产的核心工具被证明是消除浪费、波动性和不灵活性的有效手段性和不灵活性的有效手段在试点中应用BS/021112/SH-WZ(2000GB)7排名排名排名排名1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101019501950195019501971971

9、971970 0 0 01991991991998 8 8 8通用通用通用通用通用通用 福特福特福特福特福特福特克莱斯勒克莱斯勒克莱斯勒克莱斯勒丰田丰田史蒂培克史蒂培克大众大众雷诺雷诺/日产日产纳什纳什菲亚特菲亚特大众大众凯撒凯撒丰田丰田戴姆勒戴姆勒/克莱斯勒克莱斯勒莫里斯莫里斯日产日产菲亚特菲亚特哈德森哈德森雷诺雷诺标致标致奥斯汀奥斯汀BLBL本田本田雷诺雷诺标致标致现代现代20012001年总市值年总市值年总市值年总市值*1010亿美元亿美元根据销售额排名根据销售额排名根据销售额排名根据销售额排名*,2001年9月19日102.5102.5N/AN/A精益生产使丰田成为汽车行业创造股东价值

10、最多精益生产使丰田成为汽车行业创造股东价值最多的公司的公司BS/021112/SH-WZ(2000GB)8精益生产可以创造巨大的效益，这是因为：精益生产可以创造巨大的效益，这是因为：它指出了改进的方向：它指出了改进的方向：指出了管理生产运作及相关支持职能（如供应商管理）的“正确方法”它有一套丰富的工具：它有一套丰富的工具：除了通用的工具（如：帕累托图、鱼骨图、PDCA系统问题解决）以外，还针对具体问题提供了独特的解决方法（如，消除浪费、降低库存、SMED、JIT、TPM）它从根本上改变了一家公司的业绩对话机制：它从根本上改变了一家公司的业绩对话机制：在财务预算外补充了能显示出根本原因的营运关键

11、业绩指标在整个企业中培养能力：在整个企业中培养能力：向管理层到一线员工提供培训以系统为导向：以系统为导向：确定了一个未来的“理想状态”，并根据它对所有的工作/项目进行优先排序BS/021112/SH-WZ(2000GB)9研讨会议程研讨会议程1.什么是精益生产？2.什么是什么是6?3.6与精益生产之间有何相似、不同、和/或互补之处？概述概述5.麦肯锡可以提供哪些支持工作？麦肯锡的角色麦肯锡的角色4.宝钢如何才能整合6和精益生产，来实现全公司业绩的成功改善？在宝钢的应用在宝钢的应用BS/021112/SH-WZ(2000GB)106源自统计流程控制源自统计流程控制 值高意味着波动性小，值高意味着

12、波动性小，不能满足顾客要求的机率不能满足顾客要求的机率之前之前平均送达时间:15分钟对客户的承诺：20分钟之前:2(即 30.85%迟到)之后之后之后:6(即仅有0.003%迟到)比萨饼外送举例比萨饼外送举例质量方面的关键指标：准时送达BS/021112/SH-WZ(2000GB)116 包括三个核心要素包括三个核心要素控制图对假设的验证帕累托图头脑风暴流程图根本原因分析实验设计客户的声音黑带大师黑带大师（全职）全职）对持久的成效负责为项目选择、黑带的培训/辅导、进展汇报提供支持黑带黑带（全职）全职）DMAIC循环领导改进项目接受为期4周的前期培训绿带（兼职绿带（兼职）支持黑带完成项目接受相对

13、较少的培训2.问题解决工具问题解决工具3.专门认证的专家体系专门认证的专家体系定义问题衡量问题定义定义衡量衡量分析分析改进改进控制控制 分析并确定差距确定并实施解决方案跟踪并评估进展D DMMA AI IC CA 标准化的、严谨的问题解决方法1.系统的改进方法系统的改进方法B 针对质量关键点（CTQ）指标设立的，普遍适用于衡量波动减少的指标BS/021112/SH-WZ(2000GB)12成功实施成功实施6的公司在业绩表现上远远领先其竞争的公司在业绩表现上远远领先其竞争对手对手 项目启动后业绩表现好于竞争对手项目启动后业绩表现好于竞争对手营运利润率，百分比项目启动后业绩表现落后其竞争对手或呈下

14、降趋势项目启动后业绩表现落后其竞争对手或呈下降趋势营运利润率，百分比联合信号联合信号/霍尼维尔公司霍尼维尔公司6在1995年启动公司竞争对手通用电气通用电气*6在1996年启动庞巴迪庞巴迪6在1997年启动启动杜邦杜邦6在1999年启动摩托罗拉摩托罗拉6在1987年启动JP摩根摩根/JP摩根大通摩根大通6在1998年启动启动启动启动启动启动*通用电气的竞争对手包括Tyco，3M，西门子，ABB，Textron资源来源：Compustat；麦肯锡分析BS/021112/SH-WZ(2000GB)13说明说明以质量为中心的方案，使用严格的统计分析减少波动说明说明注重完善营运和财务业绩的改进方案说明

15、说明注重培养业务领导人和产生近期财务效益的公司转型方案说明说明解决从减少成本到企业增长等主要业务问题的持续改进方案阶段阶段 1:注重质量注重质量摩托罗拉摩托罗拉(1987)阶段阶段2:与财务业绩挂钩与财务业绩挂钩联信联信(1994)阶段阶段 3:融合到业绩改进方案中融合到业绩改进方案中通用电气通用电气(1996)阶段阶段4:应用于更为广泛的业务应用于更为广泛的业务问题问题例子极少例子极少在许多公司，在许多公司，6成为成为公司转型的主要框架性公司转型的主要框架性方案方案6已经演化成为一套广泛意义上的营运转型方案已经演化成为一套广泛意义上的营运转型方案BS/021112/SH-WZ(2000GB)

16、14研讨会议程研讨会议程1.什么是精益生产？2.什么是6?3.6与精益生产之间有何相似、不同、和与精益生产之间有何相似、不同、和/或互补之处？或互补之处？概述概述5.麦肯锡可以提供哪些支持工作？麦肯锡的角色麦肯锡的角色4.宝钢如何才能整合6和精益生产，来实现全公司业绩的成功改善？在宝钢的应用在宝钢的应用BS/021112/SH-WZ(2000GB)15理想的营运理想的营运体系和强健体系和强健的持续改善的持续改善能力能力 成功实施精益生产和成功实施精益生产和/或或6的公司有一些相同的的公司有一些相同的成功要素成功要素+营运体系营运体系问题解决方法问题解决方法工具和深入的专业知识工具和深入的专业知识在组织内部采用统一的系统问题解决方法用数据说话从问题发现到实施全面采用针对一系列问题的工具组合，如：统计流程控制适时制造全面生产维修管理体系管理体系 组织手段组织手段改进方案改进方案 明确的目标持续的参与高层管理保持一致指标与财务业绩紧密联系，层层分解到一线严格奖惩贯穿各级员工的培训和人才管理真正理解和接受变革特别是一线员工实施计划项目优先排序少量中心协调人员选择最佳人员来实施明确的职业发展道路