MMOG-第1章.pptx

1、时间安排9:00-17:00 午餐:12:00-13:00课间休息:上午一次,下午两次,温馨提示MMOG简介导入培训Materials ManagementOperations Guidelines-Logistics Evaluation全球物料管理运行指南全球物料管理运行指南/物流评估物流评估 什么是物流管理操作指南及后勤什么是物流管理操作指南及后勤评审评审？为一种稳健的物流体系制定一份定义了其体系组成要素的指南，以管理汽车工业的生产性物料和信息的流通。该指南用于协助组织开发实施一个世界级的物流策划和后勤管理体系。这是一种有效实施的工具，能够帮助组织内所有物流策划和后勤过程的持续改进。物流

2、管理操作指南及后勤评审的要求是什么？建立一个在整个产品生命周期（包括初期的产品开发阶段、前期的制造阶段以及后期的后市场/服务阶段）内供应商及及其顾客都可以使用的通用的物流策划及后勤评审系统。(从客户需求自己实施对供应商的要求)对物资策划及后勤的执行及能力提供一个全面的自我评估。确定目前状况及最佳实践的基准推动持续改进通过对供应商绩效的评估及提升来促进供应商的发展。收益减少前期准备时间及供应链成本在供应链所有层级中更有效的产品及信息的流通。在持续改进中提升客户满意度可靠的交付建立一套物流实践上的共同定义，以促进贸易伙伴的有效沟通目标所有业务伙伴可共用的物流策划及后勤评审开发并优化物流策划及后勤的

3、持续改进计划供应商交付绩效的改进识别“最佳实践的准则”关注等级评价方法 F1如果无法满足该要求，组织的竞争力将受到负面影响。F2如果无法满足该要求，顾客满意度和组织的绩效将受到严重的影响。F3如果无法满足该要求，将存有与顾客之间运营中断的高度风险，并且在短期内会产生额外的成本。F3是最基本的要求是最基本的要求3530%F2有效性和效率7543%F1提升企业竞争力9627%V3V4 FullV4 BasicF3是最基本的是最基本的要求要求3530%3429%3444%F2有效性和效率7543%8348%5951%F1提升企业竞争力9627%8023%136%V4变化点评价方法评分/加权方法任何对

4、F3问题的不符合都将导致整体评分结果处于C等级，因为这是关键的能力等级。每一个问题都要乘以一个加权系数：F3=高（每个乘以3分）F2=中（每个乘以2分）F1=低（每个乘以1分）共计206个条款A等级定义：组织符合了所有关键标准并能证明设施内使用的物流管理过程为最佳实践。为支持持续改进，应当考虑开发执行计划以消除任何残留的未能符合的标准。(供应商远远超过每个区域的最低标准，且可以被视为处于或接近“世界级”标准)。1)符合所有的F3标准2)不符合的F2标准少于6条3)总分90分或更高。（不符合项：F3=0 F25 F125）评分/加权方法B等级定义：供应商在许多领域的不足，而这将影响到他们对顾客需

5、求的支持能力，应该采取行动计划，并且该纠正措施应该不需要太多的时间（3个月或更长时间）来实施。1）符合所有所有的F3标准2）不符合的F2标准为6到12条3）总分在75-90之间。（不符项：F3=0，F2=612，F1 63）C等级定义：组织在下面几处关键标准中存在缺陷。应当立即制定执行计划并及时实施，确保缺陷不会对客户造成严重的或长久的问题。1)不符合任意一条任意一条F3标准2)不符合的F2标准超过13条3)总分低于75分（F3=1 或F213 或F163）评分/加权方法每一个问题都要乘以一个加权系数：F3=高（每个乘以3分）F2=中（每个乘以2分）F1=低（每个乘以1分）共计197个条款A等

6、级定义：组织符合了所有关键标准并能证明设施内使用的物流管理过程为最佳实践。为支持持续改进，应当考虑开发执行计划以消除任何残留的未能符合的标准。(供应商远远超过每个区域的最低标准，且可以被视为处于或接近“世界级”标准)。1)符合所有的F3标准2)不符合的不符合的F2标准少于标准少于10条条3)总分90分或更高。变化点V4 Full评分/加权方法B等级定义：供应商在许多领域的不足，而这将影响到他们对顾客需求的支持能力，应该采取行动计划，并且该纠正措施应该不需要太多的时间（3个月或更长时间）来实施。1）符合所有所有的F3标准2）不符合的不符合的F2标准为标准为10到到15条条3）总分在75-90之间

7、。C等级定义：组织在下面几处关键标准中存在缺陷。应当立即制定执行计划并及时实施，确保缺陷不会对客户造成严重的或长久的问题。1)不符合任意一条任意一条F3标准2)不符合的不符合的F2标准超过或等于标准超过或等于16条条3)总分低于75分评分/加权方法每一个问题都要乘以一个加权系数：F3=高（每个乘以3分）F2=中（每个乘以2分）F1=低（每个乘以1分）共计106个条款ZA等级定义：供应链管理的基本面在正确的地方，组织展示了过程控制和持续改进成就的证据。然而，如果公司的最佳实践已经达到，为了完全了解MOG/LE，其评估的完整版本应该去完成。1)符合所有的F3标准2)不符合的不符合的F2标准少于标准

8、少于10条条3)不考虑总得分不考虑总得分。变化点V4 Basic评分/加权方法ZB等级定义：虽然大部分的供应链基本面被展示，组织在内部表现的有效性方面有所妥协并且可能影响满足可能的能力。行动计划应该被开展并以时间表的形式执行去满足业务和客户的要求。为了完全理解风险的等级和改进的机会，建议组织完成评估的完整版本。1）符合所有所有的F3标准2）不符合的不符合的F2标准为标准为10到到15条条3)不考虑总得分不考虑总得分。ZC等级定义：组织在供应链管理的一个或者多个关键部分有不足。这种状况对客户产生中断的高风险，并且展示了运用目前供应链战略所带来的有效性和内部控制的缺失。管理层承诺将及时制定，优化和

9、执行行动计划来避免严重或者拖沓的问题。1)不符合任意一条任意一条F3标准2)不符合的不符合的F2标准超过或等于标准超过或等于16条条3)不考虑总得分不考虑总得分。供应商管理评分是否影响生产(3)库存储备(1)紧急订单响应程度(2)服从管理(2)退补货支持(1)新技术推进支持（1）供应链得分是/否得分E得分F得分G得分H得分I得分J得分供应商交付评分到货时间(3.5)到货量差(3.5)包装标识异常(2)交付操作异常（1）交付得分扣分A扣分B扣分C扣分D10-扣分供应商绩效评分细则重点还是要看物流交付重点还是要看物流交付在客户端的实际表现在客户端的实际表现学习方法和重点：学习方法和重点：1.按客按

10、客户户需求需求公司公司实实施施-对协对协力厂的要求理清学力厂的要求理清学习习思路思路2.PDCA3.过过程方法程方法4.边边学学习边习边思考符合与改善点思考符合与改善点.特特别别关注关注F3项项5.观观念的念的转变转变，同，同TS一至，一至，MMOG强强调预调预防、精益生防、精益生产产，减少，减少变变差和浪差和浪费费1、战略和改进愿景和战略目标*测量，分析和措施计划持续改进供应链开发本章节共本章节共34个提问，个提问，F3=4项，项，F2=21项，项，F1=9项。项。V4 Full本章节共本章节共29个提问，个提问，F3=4项，项，F2=17项，项，F1=8项。项。V4 Basic本章节共本章

11、节共11个提问，个提问，F3=4项，项，F2=7项，项，F1=0项。项。1.1愿景和战略1.1.1组织有一个文件化的物料计划和物流（MP&L）的愿景和战略。为什么?为了物料计划和物流运作有效、切实可行，需要认识到物料计划和物流过程是营运过程中很重要的一个环节，同时需要获取足够的资源。深谙长期发展战略是员工愿意一直为组织工作并积极发挥主观能动性工作的一项条件。关键是公司将来要变成怎样公司将来要变成怎样，是公司整体战略和愿景的基础部分。F2:41.1.1组织有一个文件化的物料计划和物流（MP&L）的愿景和战略。1)F2拥有一份关于阐述物料计划和物流职能原景的正式文件.例1:物流愿景例2:公司中长期

12、规划例3:短期计划可用WORD或EXCEL的格式文件2)F2拥有一份关于阐述为改进物料计划和物流愿景的活动战略的正式文件.例:为达到愿景的实施方案分解到相关部门的指标的文件(工作目标)相关部门的实施方案，负责人1.1.1组织有一个文件化的物料计划和物流（MP&L）的愿景和战略。1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略3)F2 MP&L 愿景和战略是组织的整个业务目标，包括客户的需求及持续改进计划的基础部分。例：公司的方案是否与客户要求相关联例：实施方案的周期审核战略含客户的需求/周期评审/持续提升的内容。未达目标的原因分析与改进措施1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和

13、物流愿景的战略4）F2 MP&L 和战略在组织内部得到所有员工的良好的沟通和理解。公司愿景的培训记录(最好是全员/也可相关人员但物流人员必须全部培训)1.2目标*1.2.1有一个流程能够定义 MP&L 的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。为什么？目标帮助将战略进行量化和测量为部门和员工提供改进活动的优先重点关键的目标可能包括客户满意度、消除浪费、内部和外部的供应链绩效F3:3/F2:6/F1:11.2.1有一个流程能够定义 MP&L 的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。1）F2所有目标都是文件化的，可测量的并与组织的 MP&L 战略一致。例；目标分解例：目标量化

14、/责任人分析客户的物流绩效需求而制定管理目标(类似工作目标或在工作目标中含这些指标)1.2.1有一个流程能够定义 MP&L 的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。）所有相关职能部门都接受这一目标，并且这一目标在整个组织内部做了明确的沟通。例：公司组织结构图。例：责任人分配。内部协调人，如何沟通、交流。3）F2高层管理者会在计划周期内对这些目标进行审查。目标的指标:在每月的经营例会或产销协调会议中进行评审审查记录或审查结果或会议纪要。1.2.1有一个流程能够定义 MP&L 的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。1.2目标1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必

15、须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。为什么？定义、收集并分析KPI帮助组织确定MP&L流程的有效性.识别需持续改进的区域1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。1）F3对客户的交付绩效都应得到规定和测量，比如：客户绩效评分，按照排程发货，发货有偏差。例：对客户交货绩效分析详细可参考客户的物流协议客户的交付绩效指标要清楚，同客户之间的物流协议签订情况，上面要求的指标是否都有达标。交付2）F3供应商交货绩效例：供应商交货绩效分析原则上要传递客户对我们公司的要求并要 更严格制定指标。l

16、与供应商之间是否有物流物流协议协议，是否有定指标，指标是否有达标客户指标和供应商考评一致或更高l供应商交货绩效衡量指标（比如：准时交换、接收差异、精确度）都必须得到规定和测量。1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。3）F3内部绩效衡量指标必须得到规定和测量，例如：依计划生产、劳动绩效、劳动有效性。内部是否有物流指标是否有定期检讨内部绩效衡量指标必须得到规定和测量，例如：发料或配料的错误率0/理货错误0。1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。4）F2组织职责范围内整个供应链过程中的所有环节的提前期（Lead Time）都必须得到规定和测量。（包括实物和信息）提前期(计划/采购/验收/制造/交货/运输/设备/工装等准备,考虑定单/在途/库存等)1.2.2组织在 MP&L 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。所有指标都可以考虑与公司的QOS整合 5）F2规定 MP&L 流程绩