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1、PMBOK知识大全(项目管理知识体系)北大光华管理学院北大光华管理学院PMP培训培训第一部分:项目管理框架 第一章：引论什么是项目什么是项目管理项目资源国际项目管理发展中国项目管理状况项目管理知识体系项目定义定义：定义：项目是为完成某一独特的产项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。品和服务所做的一次性努力。一次性一次性一次性一次性项目有明确的开始时间和结束时间。项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性独特性独特性独特性项目所创造的产品

2、或服务与已有的项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。所以它是独特的。项目基本属性：项目基本属性：过程的一次性过程的一次性 运作的独特性运作的独特性 目标的确定性目标的确定性 组织的临时性和开放性组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性成果的不可挽回性项目管理定义定义:项目管理是在项目活动中运用知识、项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。干系人对

3、项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。目，以实现项目的目标。6资源资源资源:一切具有现实和潜在价值的东西一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源资源和无形资源人力和人才人力和人才(man)、材料材料(material)、机械机械(machine)、资金资金(money)、信息信息(message)、科学科学技术技术(method of S&T)及市场及市场(market)等等.项目管理作为方法和手段，也是资源。项目管理作为方法和手段，也是资源。

4、项目管理的历史和发展项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，曼哈顿计划。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工具美国项目管理状况（1）IT项目管理现状项目管理现状1994年，年，Standish Group 对于对于IT 8400个项个项目（投资目（投资250亿美圆）的研究结果：亿美圆）的研究结果：项目实现其目标项目实现其目标 16%项目需要补救项目需要补救 50%彻底失败彻底

5、失败 34%美国项目管理状况（2）l项目平均预算超出项目平均预算超出90%，进度超出，进度超出120%l项目总数项目总数33%既超出预算又进度推迟既超出预算又进度推迟 l52.7%的项目费用是原估算的的项目费用是原估算的189%以上以上.l只有只有16.2%项目按预算和进度完成项目按预算和进度完成 l平平均均时时间间超超出出量量是是原原估估算算的的222%-在在大大公公司，只有司，只有9%的项目按预算，按进度完成的项目按预算，按进度完成美国项目管理状况(3)按三个项目目标的调查按三个项目目标的调查调查者：调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员美国项目管理协会成员时间：时间：1997调查范

6、围：调查范围：438位项目工作人员位项目工作人员美国项目管理状况(4)最近参与的项目费用执行情况：最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支严重费用超支 17%一定程度费用超支一定程度费用超支 38%完全按预算执行完全按预算执行 27%一定程度费用节余一定程度费用节余 12%大量费用节余大量费用节余 6%美国项目管理状况(5)最近参与的项目满足预期规范程度最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者相差甚远者 29%完全达到规范要求完全达到规范要求 51%实际执行超出规范要求实际执行超出规范要求 20%美国项目管理状况(6)最近参与的项目满足进度要求程度最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期严重拖期

7、 35%一定程度拖期一定程度拖期 34%按时完成按时完成 22%一定程度提前一定程度提前 8%大量提前大量提前 1%项目出现问题的常见原因组织方面出现问题组织方面出现问题对需求缺乏管理对需求缺乏管理缺乏计划和控制缺乏计划和控制估算错误估算错误国际项目管理组织1美国项目管理协会美国项目管理协会 PMI（Project Management Institute)创建：创建：60年代，性质：国际性组织年代，性质：国际性组织分会：分会：245个个成员：企业、高校、研究单位成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理组织2国际项目管理协会国际项目管理协会

8、IPMA(International Project Management Association）创建：创建：1965，性质：非盈利的国际性组织，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证准和资质认证中国项目管理历史和发展80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。中国项目管理现状每年经营大型项目数万个，

9、资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。国际项目管理知识体系美国美国PMI项目管理的知识体系项目管理的知识体系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)九个知识领域欧洲欧洲IPMA项目管理能力基础项目管理能力基础ICB(IPMA Competence Baseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。项目管理与其他管理学科的关系项目管理与其他管理学

10、科的关系一般管理知识一般管理知识和实践和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的项一般公认的项目管理知目管理知识和做法识和做法应用领域知识应用领域知识和实践和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.第二章：项目生命期与组织项目生命期项目利害关系者组织的影响项目生命期项目生命期项目经理或组织可以把每一个项目划分成为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期时间开始开始结束结束起动阶段起动阶段中间阶段（一个或多个）中间阶段（一个或多个）收尾阶

11、段收尾阶段资源投入水平项目生命期的特征在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）项目阶段特征每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是

12、否进行了有效地费用控制。项目生命期投入和可交付成果 需求建议书 合同 项目目标识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投投入入力力量量启动 规划 实施和控制 收尾可行性分析报告项目生命期与产品生命期的关系 经营计划构思日常经营开始阶段升级研发最后阶段产品中间阶段 产品生命期 项目生命期项目利害关系者 项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。每个项目都包括的关键利害关系者有：项目经理 顾客/用户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 赞助人 施加影响者 项目管理办公室利害关系者与项目之间的关系项目发起人项目经理项目管理项目利害关系者

13、项目团队项目组织（1）什么是组织作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。项目组织（2）特点：特点：1有其生命期，2在不断地更替和变化。3因事设人.有柔性。项目组织（3）项目班子项目班子 项目组织项目组织:项目单列式组织 职能式组织 矩阵式组织 职能式组织员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工总 裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调项目式组织员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工总 裁项目经理项目经理项目经理项目协调弱矩阵式组织员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工总

14、裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调平衡矩阵式组织员 工员 工项目经理员 工员 工员 工员 工员 工员 工总 裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调强矩阵式组织项目协调员 工员 工员 工总 裁员 工员 工员 工职能部门经理员 工员 工员 工职能部门经理职能部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理的上级复合式组织员 工员 工员 工项目经理项目经理项目经理项目经理的上级总 裁职能部门经理员 工员 工员 工职能部门经理职能部门经理项目A协调员 工员 工员 工项目B协调组织结构形式对项目的影响组织结构形式对项目的影响第三章：单个项目管理过程1、项目过程2、过程组3、过程相互作用4、顾

15、客化过程相互作用项目过程 项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。过程组 项目管理过程可被分成项目管理过程可被分成5个过程组，个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程每个过程组有一个或多个管理过程：启动过程组启动过程组启动过程组启动过程组：识别一个项目或阶段应当开始并提交：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；去完成；规划过程组规划

16、过程组规划过程组规划过程组：设计和维护一个可以工作的规划方案：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；去实现项目所要达到的商务需要；执行过程组执行过程组执行过程组执行过程组：协调人员和其他资源完成计划；：协调人员和其他资源完成计划；监控过程组监控过程组监控过程组监控过程组：通过监督和测量进展，并在必要时采：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；取正确的动作保障项目目标的实现；收尾过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组：定型为认可形式，并清晰地结束该阶：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。段。某一个阶段中过程之间的联系某一个阶段中过程之间的联系准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉初始过程初始过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程项目各个阶段的交互作用准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段阶段之间相