综合管理系统需求研究说明Word文档格式.docx

1、其一，工程层面的资源管理。其重点是对工程资源包括：材料工程的估算、费用控制、采购）、费用工程财务）、人工时工程管理、设计、采购、施工管理）的优化配置与管理，主要基于工程的标准工作分解CSWBS层面进行，对工程级的资源基于物资流、资金流、工作流进行优化、统计分析和控制。其二，公司层面的综合管理。其重点对公司各种工程工程工程、技术开发、软件开发、标准编制、前期工作、管理工作等）资源的优化配置和综合分析，主要基于公司层面工程分解EPS）和工程大项工作分解PSWBS）进行，重点在人工时和可控成本资源的管理按公司目前的业务范围）。对公司级多工程的资源基于物资流、资金流、工作流进行优化、统计分析和控制。对

2、于工程工程应以合同费用、综合计划、按工程5组17类的资源进行分配、综合和统计分析为重点，其基础是工程级资源管理。总体目标本着“统一筹划，搭好构架，确保重点、分步实施”开发原则，来开发综合管理系统。通俗地说，在工程生命周期中加载上公司的人、财、物资源，并管理与分析资源状况。第一步，理顺公司经营计划与工程综合计划的流程和相关资源组织，第二步，资源的管理与初步的统计分析，第三步，朝着预算、分配、检测、控制调整）的方向发展，最终完成公司综合管理系统。建设以综合计划、成本控制、人力资源、物资管理、财务管理、营销管理为核心的综合管理系统，并逐步完善以成本库、定额库、人力资源库、市场信息库、分包商数据库、合

3、同数据库、物资库等为主的企业资源数据库，对于优化管理资源配置，加强预算管理，细化成本核算，规范管理流程，提高决策与执行效率，增强快速反应能力，提升企业综合管理水平和集中管控能力有着非常重要的意义。近期目标综合管理系统比较庞大，近期先完成综合管理系统的核心内容，定义为综合管理系统，其主要功能如下：以综合计划为核心，通过建立工程的EPS、WBS、OBS、CBS，实现对工程各种资源人工时、配备资源、费用）的预算与分解、动态跟踪与监控进展检测，进而实现公司所有工程资源的分布状况和工程成本的分布状况，按EPS、WBS、OBS结构了解和掌控工程对资源的需求与使用情况。远期，将综合管理系统扩展经营管理功能，

4、细化合同、费用的管理，掌控工程的经营和运作状况和工程对资源的需求、利用情况，以及工程的效益与效率。总体构架与功能现有工程管理PMIS系统状况PMIS介绍PMIS系统是由我公司购买的工程管理软件，该软件以工程实际运作为主线，以费用与进度控制为核心，以参加工程的各岗位人员为连接点来编制。当一个工程正式启动后，由工程执行中心下达任务单及人员任命表，先在“综合管理”中立项，并进行专业配备及工程经理、计划工程师等人员配备。然后，计划工程师进行主项划分，利用公司标准分解结构模板编制本工程的工作分解结构，并制定工程计划。专业负责人在上层分配资源的基础上，进一步编制专业详细计划，并在此阶段给每一个具体活动配备

5、设计人员，以便设计人员填写工时及工程进展。设计人员在所分配给自己的具体活动上填写工时。数据管理员通过信息汇总、分类反馈到执行中心等生产部门，供这些部门调配人力，协调各专业。该软件主要包括如下功能：编制工程工程计划工程管理人员和专业管理人员配备公司WBS模板定制，即各专业的工作包模板，以及每个工作包的标准作业分解，也可定制的典型装置的WBS模板工程进展填写，分为月进度和里程碑进展。工程参加人员填写每天在每个工程的实耗工时和加班工时工时填写查询，包括部门和个人的检查工时统计，按部门专业）、工程及WBS分解结构进行统计人力资源管理，OBS设定计算赢得值，生成赢得值曲线图表和相应的工程进展报告生成工程

6、进展检测统计报表该软件按如下用户的角色，提供了不同的工作台面：设计人员专业负责人专业室主任工程经理/计划工程师综合管理公司领导存在的问题PMIS系统已在我公司投入使用了几年的时间，使公司在工程综合计划编制与管理、任务分派、工时的填报和统计、工程进展的检测的工作和流程方面有了一套初步规范的程序。随着管理的深化和我们认识水平的提高，伴随着公司业务不断扩展，工程工程的增多，逐步暴露出系统存在的一些问题，有些问题还是需要根本解决的问题，将制约我们工程管理水平的进一步提升。主要表现在如下几个方面：工程无法按装置区分权限，导致各装置人员权限分配混乱OBS的建立不规范没有建立CBS，不能进行费用的统计各项工

7、作的综合计划的内容不够深度、不统一统计分析功能不全不支持Web操作等系统重构说明根据上述目标以及现有系统状况，重构PMIS系统，补充其它的功能建立综合工程管理系统，构建以下三个层次的系统：综合管理系统：公司层面的管理系统，是一期的核心部分。它是以经营计划和工程综合计划的编制、经营与成本计划指标的下达、工程分解、工作分解、任务分派、各种工程资源管理为核心，向“工程管理系统”和“工时填报系统”发布EPS/PSWBS和计划资源。本系统对工程的工作分解只到PSWBS，即分解到单元，按CBS进行工程费用记帐。接受“工程管理系统”上报的实耗工时、进展数据和赢得工时，填报可控成本和其他资源耗费。工程管理系统

8、：工程层面的管理系统。接受“综合管理系统”下达的EPS/PSWBS/计划资源；按CSWBS将工程分解到工作包及工作项，进行进展检测，统计实耗工时，计算赢得值；向“综合管理系统”上传统计结果；向“工时填报系统”发布EPS、WBS和工作包。工时填报系统：是针对所有职工填报工时的系统。接受“工程管理系统”下达的EPS/PSWBS/计划资源，向“工程管理系统”上报实耗工时数据。综合管理系统总体结构图综合管理系统主要功能综合管理系统以经营计划和综合计划的编制、经营与成本计划指标的下达、工程分解、任务分派、各种工程资源管理为核心，将原有的综合计划编制和任务分派功能纳入到本系统中，增加公司标准的EPS企业工

9、程结构）、WBS工作分解结构）、OBS组织分解结构）和CBS费用分解结构）及综合统计、综合分析的功能。使综合管理的工作尽可能由计算机辅助完成，腾出更多时间做好综合分析，为领导的决策提供量化数据依据。同时，尽可能为综合管理过程中实施跨部门管理搭建一个平台，如，对工程中人员资质管理、工程人工时核算、工程成本核算提供数据与管理平台。1）优化、整合与重构已建立的系统，解决整体性和集成性不够的问题，消除信息孤岛，建立集成系统。优化工作流程、规范和整合资源，逐步建立综合管理系统系统。2）将公司所有的工作包括非生产性工作、机关日常工作）都当作工程进行管理，只是分解的层面和深度不同而已。3）以市场部向工程部下

10、达任务单开始，不考虑前期准备工作，建立工程的经营计划，并下达到工程执行中心，工程应以经营计划为基础编制公司的综合计划。4）对于公司自己立项的工程，如软件开发、技术开发、标准编制等非工程工程，也要建立经营计划指标，统计和跟踪工程的投入和支出费用，按负收入纳入公司总体收入体系。5）建立EPS、WBS分为PSWBS和CSWBS）编码体系，并按EPS和PSWBS分解工程，统一公司所有工作的综合计划。把公司的工程分为：工程工程、前期工程、软件开发、技术开发、标准编制、零星工程等几大类，工程工程又可分为E、P、C、EP、EPC、PMC 等几类，这就是公司的EPS，对于小型工程就不再分解，直接在工程级进行资

11、源的挂接和综合统计分析；对于大型工程，再进行工作结构分解WBS），WBS编码可分为PSWBS和CSWBS两个部分，而综合管理更关注的是PSWBS，具体而言就是把一个大的工程划分为工程、大项、装置、单元四级。6）规范OBS，即组织分解结构，并通过OBS将公司的人力资源的信息有效的组织和管理起来。7）建立费用分解结构CBS，按EPC工程和其它工程分为两大类，其中EPC工程按照目前公司目前执行的五组十六类编码进行整合。8）资源配备与任务分派，实现带资源的综合计划。在编制公司的综合计划时以市场部签订合同后，下达的工程任务单来立项，按照EPS、PSWBS的结构编制综合计划，并挂接资源，将合同额、人工时预

12、算和直接成本预算、预计利润、下达的成本控制指标等都挂接在综合计划中，作为集中控制的基准，实现预算管理。9）资源实耗与进展检测。为了分析清楚各种资源，需要对各种资源进行定义，并为统计分析方便，需要设置诸多属性，如工程的执行阶段、前期阶段、工程类别、地区工厂码进行定义，只有这样才能自上而下分解工程资源，自下而上检测到资源的花费并按EPS、WBS各级进行统计分析。一般工程的资源主要：合同费用或者公司批准的费用）、人工时成本、工程的可控成本OA系统和财务系统）。对于EPC工程的资源还要考虑工程工程的所有资源，这可由费用估算和费用控制系统提供。因此，EPC工程的费用控制系统也是实施ERP的关键系统。初步

13、实现的功能要点：通过管理和分析公司所有资源，提升企业综合管理水平和集中管控能力。由于计划采用WBS结构来编制，加强了计划与进度的控制。通过系统提供的全方位人工时成本和各项可控成本的统计分析，实现工程成本管理和费用的控制。加强人力资源在工程中的管理和调配，通过对各工程人力资源的统计分析，可以统计各专业在工程中的投入状况，预测各专业的人员缺口。实现每个工程合同额、下达的人工时指标和各项费用的指标，与实耗的人工时及实际发生的工程费用成本进行对比，有助于完善公司的各项定额指标的确定。通过工程定额与实际成本的对比分析，实现工程的绩效考核。工程管理系统主要功能工程管理系统是工程层面的管理系统，使用的对象是

14、各工程的管理人员，包括工程经理、计划工程师、专业负责人等，它接受“综合管理系统”下达的EPS/PSWBS/计划资源；对于大型工程还要按CSWBS将工程分解到工作包，进行进展检测，统计实耗工时，计算赢得值，并生成每个工程的各种统计报表，主要包括如下内容：建立CSWBS模板编制工程的网络计划，计算赢得值工程的各种统计报表建立与P6的接口，将数据传入P6，通过P6计算赢得值，生成报表工时填报系统主要功能工时填报系统是所有职工用于填报工时的系统，每个职工打开工时卡来填报工时，工时卡提供按周或按月两种方式，工时卡的内容包括：工时卡应自动列出填报职工目前承担的所有工程，填写人员只需填报工时即可。对某个工程

15、职工只能在自己参加该工程的时间范围内填报该工程工时。每个工程可以填报正常上班工时和加班工时两部分。填报工时应遵循公司的工作日历，节假日只能填报加班工时。填报工时还需有非工程活动工时的填报区域，如行政会议、政工活动、接待等。与其它系统的集成目前公司OA系统中已在采购中，即将投入使用，实现对公司办公费用的管理，包括办公用品、图纸和文档印制、计算机用品、招待费、会议室使用费等，因此工程的办公管理成本可以从OA系统和财务系统取得。因此需要考虑与这些系统的集成。考虑与P6的集成，可以与P6互转工程的计划，并通过P6进行分析统计，生成报表。对于E，P，C，EP，EPC，PMC等工程，需要考虑与营销管理、财

16、务管理、估算与费用控制、材料控制与采购管理等系统的集成。2综合管理系统需求分析功能分解图2.1系统流程图2.2系统功能需求资源管理OBS） 部门公司部门结构现为两级结构，但从软件上应允许设置多级部门结构，并且不同的部门可以设置不同的层级。部门的设置由公司的人力资源部定义。部门的数据包括部门代码、序号、部门名称、部门分类。部门分为党务管理类、政务管理类、生产支持及管理类、直接生产类、行政事务类。详见公司部门表。 专业专业的设置由公司的人力资源部、QHSE部、工程执行中心等部门定义。专业的数据包括专业代码、序号、专业名称、专业分类。专业共分类五大类：设计、管理、采购、施工、其它。详见专业一览表。

17、岗位岗位分为两类：一类是公司的固定管理岗位，另一类是在工程中的承担岗位。公司员工的固定管理岗位需要考虑公司各个部门的所有人员的所属岗位，包括行政管理部门人员的岗位，将按部门划分。同时还需设置工程中的所有岗位。详见岗位一览表。同一岗位可以分级，如工程经理可以分为一、二、三级等。现除了工程经理分为两级：大型工程经理和一般工程经理外，其他岗位先不考虑的分级，即只设立一级，但软件需有设置的功能。每个岗位的每个级别可以设置多套人工时单价用于生成员工在工程中的人工时单价库。对于一个工程可以选取其中的一套人工时单价。岗位数据包括岗位代码、序号、岗位名称、岗位分级、所属专业、归口部门详见人员分派）、人工时单价

18、。岗位数据由工程执行中心授权人员维护。部门下专业设置各部门所包括的专业设置由公司的人力资源部定义。一个部门可以包括多个专业。两个部门可以包括同一专业。员工基本信息员工基本信息由公司的专人管理、维护。每个员工有一个唯一的ID号即工号公司目前采用的是5位编码）用于识别员工的身份。本系统员工的基本信息包括工号，姓名、性别、部门、专业组、所作专业、岗位、出生日期、民族、政治面貌、入职日期、文化程度、技术职称、职称级别、评定日期、现任职务、职务级别、任命日期、工作时间、本单位工作时间、毕业学校、入学时间、毕业时间、学制、所学专业、学位、外语、身份证号、在职标志。公司员工分类别，通过在职标志区分，包括正式

19、职工、返聘职工、外聘员工、自聘人员。外聘自聘）人员必须有外聘自聘）部门的归属，若工程聘用人员就归口到工程执行中心，以利于外聘人员的管理。对于个别被其他部门借调的员工，通过借调部门来标识，该员工即可通过原部门来统计，也可通过借调部门来统计。正式员工和公司外聘员工的数据由人力资源部维护。工程执行中心可以看到所有员工的信息。各部门可以看到本部门人员的信息，用于核对本部门填报工时的人数和员工的专业、岗位等信息。其他人员基本信息维护各部门包括现场）自己聘用没通过公司人力资源部正式聘用）的人员的基本信息将由各部门上报人力资源部或工程执行中心，由人力资源部或工程执行中心进行这些人员的数据维护，包括增删改操作

20、，其工号以特殊字母开头，以与公司员工的区别，其在职标志系统自动设定为自聘人员。 员工资质员工资质由公司的人力资源部管理维护。员工的资质包括公司评定的执业资格和取得的国家、行业的专业资格证书。一个员工可以包括多项资质。公司的执业资格信息分为工程管理岗位资质和设计管理岗位资质、其他。工程管理岗位资质包括工程经理、设计经理、控制经理、采购经理、施工经理、费用控制、合同控制、材料控制、工程工程师、计划控制等。设计管理岗位资质包括专业负责人、校核人、审核人、设计人以及全厂工程审定人、装置审定人、专业审定人。国家、行业的专业资格证书信息，包括证书编号、证书名称如一级注册结构工程师、注册造价工程师等）、专业

21、、取证日期、授予机构等。员工岗位和人工时单价每个员工需要设定一个基本岗位级别）。每个员工通过岗位属性得到一个缺省的人工时单价，被分派到每个工程中的员工，通过选择该工程使用岗位带的哪一套人工时单价库，得到他在该工程中的人工时单价，其部门、专业、人工时单价数据均被带入工程人员信息库，作为该工程的原始数据保存。员工的人工时单价须与岗位绑定得到，不能单对某个员工的人工时的数据进行修改。员工岗位和人工时单价数据由工程执行中心授权人员维护。 与其他人力资源库的接口说明需要整合OA系统中人力资源管理的平台，加强对公司人力资源的管理，加强对公司员工数据的实时维护，包括在职、返聘、外聘三大类的资源信息维护。公司

22、各部门人工时填报通过公司各部门人员的工时填报，可以统计公司全体员工包括党政、后勤部门）的工时。对公司各部门人员的工时填报要求，其中党务部门，包括党群工作部、纪委监察室、工会的员工不直接填报工时，将由系统自动填报。在运营管理下建立一个党务日常管理的工程，根据这些部门的人数，对每个员工每天自动在这个工程中填写标准工时8小时。对政务管理部门，如企业管理部的员工填报工时，将由系统自动填报。在运营管理下建立一个政务日常管理的工程，根据这些部门的人数，对每个员工每天自动在这个工程中填写标准工时8小时。对于人力资源部、财务部的员工，由于这些部门有派往工程的人员，凡被派往工程的员工必须自己填报工时，而未被派往

23、工程的员工同上由系统自动填报。对行政事务部门，如公司办公室的员工填报工时，将由系统自动填报。在运营管理下建立一个行政事务管理的工程，根据这些部门的人数，对每个员工每天自动在这个工程中填写标准工时8小时。对生产支持及管理类部门，除了出版室员工的工时由系统自动填报外，在运营管理下建立一个印制工作管理的工程，根据这些部门的人数，对每个员工每天自动在这个工程中填写标准工时8小时；对其余部门包括市场开发部、工程执行中心、技术发展部、QHSE部、采购部、施工管理部、档案室、信息中心，要求这些部门的员工自己填报工时。这些部门有工程的人员往工程中填写工时，对于没有工程的人员如主任、行政秘书、综合计划管理人员等

24、）按照部门分别在运营管理下建立营销管理、工程综合管理、技术管理、质量管理、采购管理、施工管理、档案管理等工程，该部门的所有人员均可在本部门所属的工程中填报工时。各专业室的员工在自己承担的工程中填报工时，各室主任及行政秘书等管理人员若没有承担工程的话，可以在运营管理下建立部门日常管理的工程，在此工程中填报工时。工程分解结构模板EPS-公司工程结构把公司所有工作或活动）按工程进行管理，按国际通行的工程结构分解方法进行分解。本公司的EPS分为：报价工程前期工程包括咨询）工程工程技术开发标准化信息化工程质量控制运营管理包括党务管理、政务管理、行政后勤管理、IT管理与日常维护、质量标准管理、技术管理、工

25、程综合管理、各生产部门综合管理、市场开发）WBS-工作分解结构通常情况下WBS分为PSWBS和CSWBS。本系统将只关注PSWBS，对于工程工程而言，本公司的PSWBS主要分为四级：工程大项包）单项工程装置）单位工程区或系统）对于装置单项工程）就不往下分了，对于公用工程单项工程）可以先分区或系统，再在每个单位工程下分单元，也可不分。下面通过一个结构图给出公司工程EPS和PSWBS的分解示例，可以直观的了解工程的结构。工程类别工程阶段）结构对于工程工程，在工程立项或活动分解时还有一个重要的属性即工程类别工程阶段），其划分如下：工艺设计总体设计基础工程设计初步设计详细设计一段设计现场服务设计代表）

26、竣工图采购服务施工管理总承包EPC）工程管理服务PMC）环保安评工程类别是一个非常重要的属性，它与EPS、PSWBS一起组成了公司工程的结构，这样可以分别按EPS、PSWBS和工程类别进行查询统计，也可以作交叉的查询统计。 工程立项说明在建立一个工程前，首先建立工程的EPS+PSWBS树型结构，然后再在该树型结构的对应结点上建立工程或子工程）。对于一个全厂性工程，在工程的结点上建立一个虚拟的全厂性工程，如果整个全厂性工程是按分区或分阶段来签合同的话，那么就会有多个任务书，就会在整个全厂性工程下建立多个工程，这些工程根据其性质建立在EPS+PSWBS树型结构不同层级的结点上，其中各工程可能需要分

27、解成子工程。如果一个全厂性工程分块打包的话，就需要建立大项结点；如果不分块打包，就不需要建立大项结点了，直接建立单项工程装置）的结点。对于一个装置，就不往下分解，对于公用工程，还可以往下分解到单位工程，如将公用工程先按系统分解为厂区、给排水系统、供电系统单位工程）等，再在如厂区下建立办公楼、仓库、大门等的工程。如果公用工程不需要分系统建立的话，就不用建立单位工程这个结点了。如果一个全厂性工程分块打包的话，那么在大项结点下，可以根据工程类别分别建立这个大项的EPC管理、PMC管理、总体设计如果作整个大项的总体）、竣工图如果整个大项打包立项的话）、现场服务如果整个大项打包立项的话）、环保、安评的工

28、程或子工程）；对每个装置在单项工程的结点下分别建立该装置的EPC管理按装置总承包）、工艺包、总体设计如果按装置作总体的话）、基础设计初步设计）、详细设计一段设计）、竣工图、现场服务如果按各装置立项的话）的工程；对公用工程在单位工程如果分系统的话）或单项工程的结点下分别建立公用工程的总体设计、每个单元的基础设计一段设计）、竣工图、现场服务的工程，其中基础设计、竣工图、现场服务也可按整个单位工程或单项工程打包立项。现场临时设施建设放在公用工程下立项，可以通过设定一个属性加以区分；如果该全厂性工程不分块打包的话，那么在工程的结点下分别建立该工程的EPC管理、PMC管理、总体设计如果作整个工程的总体或在有分块打包时作全厂总体）、竣工图如果整个工程打包立项的话）、现场服务如果整个工程打包立项的话）、环保、安评的工程或子工程），其中EPC、PMC管理最好不要分管理团队各自立项。对于非工程工程，在软件功能上可以实现按