万科榜样帕尔迪亏损启示录Word文档下载推荐.docx

1、下一年度每股盈余预测中位数会计年度截止日期长期成长率预测中位数PHM-2.43 0.30 12月31日13.00%DHI-1.90 0.89 9月30日11.00%CTX-1.75 0.79 3月31日10.00%LEN-4.91 0.17 11月30日15.00%盈利状况如此，也就难怪四家公司的市值不及万科一家，也给了万科以超过它们成为世界上最大发展商的信心。 尽管如此，帕尔迪还是一家优秀的企业，虽然由于目前美国住房市场整体低迷，它的业绩受到影响，但并不妨碍它在一些方面继续为国内房产企业提需学习的教材。1、能力第一，机会第二 帕尔迪之所以能够成为美国第一大房地产商,它的所有重大突破都围绕一个

2、基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。这从公司的发展历程得到很好的印证：第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张；第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张；第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长。公司在2004年的策略是，产品的规格化

3、、采购流程化、更先进的系统整合；2005年的策略是，顾客细分流程化、目标产业的垂直整合、供应链管理、价值工程；2006年的策略是，平稳的生产流程、提高物流管理水平。2、提供非常的客户体验早在公司初创时期，公司就强调：通过整个购房体验过程取悦客户。目前，作为行业的领导者，帕尔迪致力于提升产品的质量并创造优质的房屋和愉悦的客户购买体验。 “提供非常的客户体验对于帕尔迪 公司的长远发展是非常重要的。” 帕尔迪公司强调，“公司对于质量和客户满意度的承诺将证明是我们的竞争优势，并且是驱动我们销售额增长的动力，同时帮助我们提高利润和获取土地资源。” 为了确保客户满意，帕尔迪公司在1993年建立了客户满意度

4、监测系统，公司通过这一系统同每一个购买住房的客户进行沟通以确保满足他们的需要，并给他们以美好的购买体验。通过客户的反馈，帕尔迪持续不断地改进工作流程，以便进一步提高客户对公司产品质量和客户满意度方面的评分。 在2002年，帕尔迪公司成立了phs，它是公司战略的重要组成部分，通过它，帕尔迪将整合更多和更优秀的产品生产过程，并降低整体的房屋建造成本。3、注重股东回报 帕尔迪创下了连续53年持续盈利的记录。帕尔迪认为，管理层的最重要的责任就是决定怎样最好地把公司的资源有效地进行投资，以保证业务的长期成功并且让帕尔迪公司股东的利益最大化。4、人才战略帕尔迪把人才战略列为可持续增长的首要任务。帕尔迪认为

5、，与土地和原材料相比，更加关键的是优秀的人才。虽然在人力资源上的投入和产出非常难于量化，但是帕尔迪非常确信，如果不在这方面投资，未来的增长就难以实现。通过雇佣最好的人才，提供合适的工具并且让他们专注于服务客户，就把帕尔迪公司放在了成功的正确轨道上了。二、帕尔迪亏损三大祸首仅仅在2005年末，帕尔迪手中的现金还高达10.02亿美元，何以一年多后落到如此地步？祸首一：市场衰退，存量增加美国次级贷款市场一度以“低门槛”吸引了众多无法取得普通贷款的低收入家庭以及信用记录不良者，为地产业的繁荣做出了贡献。在一九九四年至二零零六年间，超过九百万户美国家庭购买了新住房，其中很大一部分借助于次贷。但随着房地产

6、泡沫破裂、美联储不断提高利率，次贷市场贷款拖欠比例直线上升，次贷危机最终爆发并愈演愈烈。在次贷危机所造成的信用紧缩气氛下，房屋需求下滑、房价下跌，抵押贷款市场萎缩，整个美国房地产和建筑业均遭打击。受次贷危机影响，美国房地产急剧衰退，全美国占总数10.3%的约880万个家庭的按揭面临负资产的风险，该数字较二零零七前多了一倍以上，负资产按揭的价值总计约2.6万亿美元。而帕尔迪现金锐减的主要原因是在市场衰退时，存货增加占用了大量资金，在盈利上升阶段公司可以通过融资活动来弥补资金缺口，而在盈利下降阶段就连融资活动产生的现金流量净额也为负了。表2：帕尔迪近年现金流量万美元2007年上半年2006年上半年

7、2006年2005年2004年经营活动产生的现金流量净额723 -105,346 -26,753 1,870 -69,216 其中：存货增加-51,976 -210,401 -115,197 -169,937 -205,683 投资活动产生的现金流量净额-9,357 -5,983 -8,689 -2,528 -19,856 融资活动产生的现金流量净额-39,016 21,615 -9,618 70,040 80,963 信用额度下借款净增加17,300 61,450 -借款15,000 97,094 103,995 偿还借款9,805 0 4,489 现金及现金等价物净增加额-47,664 -

8、89,781 -45,098 69,415 -8,113 备注：帕尔迪2006年年报与2007年半年报现金流量表格式有异，因此表中有些项目没有数据。祸首二：土地储备双刃剑在行业景气阶段，土地储备是房地产开发企业得以发展壮大的基础，然而，在衰退阶段，过多的土地储备将不是优势，如果其中部分是高价拿来的还将成为企业的负担。这一点在帕尔迪身上有很好的体现。如果能够准确地预测到危机何时发生，那么帕尔迪应该在其来临前减少土地储备，因为行业衰退期销售量将下降，用不了太多的土地，也完全可以在地价下降时购买便宜的土地，可事实并非如此，帕尔迪的土地储备依然一直在增加。表3：帕尔迪的土地储备2005-12-3120

9、06-12-312007-6-30建造中房屋3,136,708 2,606,613 3,234,237 开发中土地4,844,913 5,478,244 4,412,097 未来开发用土地774,472 1,289,478 1,442,565 持有用来出售土地257,724 465,823 389,582 期权控制土地76,671 43,609 34,848 土地（不包括开发中土地）合计1,108,867 1,798,910 1,866,995 面对次贷危机引起的行业衰退，帕尔迪要遭受痛苦从其亏本出售大量土地中可见一斑。表4：帕尔迪2007年上半年出售土地情况土地出售收入13,230 3,90

10、1 土地出售成本17,498 5,360 土地出售利润-4,268 -1,459 利润率-32.26%-37.40%表5：帕尔迪房屋销售情况增幅售房收入369,111 619,379 -40.41%售房成本384,935 483,401 -20.37%利润-15,824 135,978 -111.64%-4.29%21.95%售房套数11,358 18,481 -38.54%平均售价32.50 33.51 -3.03%平均成本33.89 26.16 29.57%帕尔迪2007年上半年平均每套房的成本与2006年上半年的售价非常接近，或许公司当初是以未来可能的房价作为依据来拿地，这样做的风险在房

11、价一旦下跌后就呈现出来了。2007年上半年，在平均房价与上年同期相比只下跌了3.03%的情况下，帕尔迪的售房利润率却从21.95%猛跌至-4.29%，原因是平均成本反而上升了。 土地资产对帕尔迪上半年业绩还有更大的拖累。2007年上半年，帕尔迪与土地有关的费用高达8.82亿美元，而公司的亏损不过5.08亿美元。其中，公司以期权方式拿地，已经支付了保证金和一些成本，但公司不准备继续交易而导致损失1.10亿美元；准备用于开发或出售的土地减值损失0.52亿美元；开发中的土地资产减值损失6.66亿美元；投资于一家未合并报表的合资企业损失0.54亿美元。祸首三：阶段成本控制不当2007年上半年，帕尔迪销

12、售和管理费用占房屋销售收入的比例为15.6%，而上年同期仅为8.9%。为此，在一季度帕尔迪就宣布了一项重组计划，关闭了一些分支机构，处置了相关的财产和设备，并且裁减了1700名员工。一系列措施为公司节省了3914万美元的开支。三、帕尔迪亏损启示1、现金流方是王道以现金流为中心，在保证资金平衡的基础上保持适度规模发展。在经过2007年的买地大战后，不少房企正在为过去的快速囤地扩张策略付出代价。多家地产公司的负债率录得明显上升，而且根据它们的年报显示，其经营期末现金流往往只有负债额的10左右。而随着去年下半年买下的高价地块缴付期临近，正面临着开工面积加大以及地价缴纳额增加的双重压力。我们曾经对帕尔

13、迪的谨慎表示赞赏，2005年与2004年相比，尽管新订单上升了17.14%，帕尔迪的土地储备却只增加了5.83%，为近年来最低的增幅。从现金流量表来看，帕尔迪2005年存货增加占用的资金只有16.99亿元，比2004年的20.57亿元下降了3.57亿元，2006年同比又下降了5.47亿元，这表明帕尔迪确有一定程度的先见之明。2.短、平、快房地产作为资金密集型行业，资金实力对企业拿地及后续操作至关重要。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问

14、题。要提供企业的资金实力，一方面可以通过拓展融资渠道，另一方面，可以提高资金周转率和利用效率。尤其是被很多企业忽视的提高资金周转率方面，制定快速开发的经营策略，在这一策略下，缩短项目开发销售周期。3、合作一种方式是组财团共同标地、开发，从而将各地产企业的流动资金集合起来使用。另一种方式是缩短产业链，土地储备较多而又资金链紧张的企业将土地稍作开发后转手，接盘的地产商增值开发后再转手最后，是专门负责销售的房地产经纪公司在这种接力开发过程中，每个地产商都加速了资金的周转，每个地产商又都根据自身的资金实力参与一个阶段的运作，而那些资金相对宽裕的企业则在产业链中占据了更长的时间，相应地也分享了更多的收益。例如万科在近年来调整的模式是合作，抑或是收购，以避免单独购地对资金与资金链更高的要求。其中最为成功的案例是对南都及富春东方股权包的收购。在收购方面，万科可获得在建项目，加快资金回流的速度，另一方面则降低了购地成本。决策观点：当地产危机来临时，连曾有所准备的帕尔迪也不能幸免，这足以证明即使是最优秀的企业也很难预测危机将在何时降临，因此必须注重财务稳健、注重增强竞争能力。对国内企业来说，不要拿太多的高价地非常必要。