5组织.ppt

1、1 1第五章 组织理论一、组织概述 二、组织设计三、人员配备四、组织力量整合2 2一、组织概述 1 1、组织的定义、组织的定义 所谓组织，是指为了实现某种共同目标，而由具有合所谓组织，是指为了实现某种共同目标，而由具有合作意愿的人群组成的社会系统。作意愿的人群组成的社会系统。作为组织工作对象的作为组织工作对象的“组织组织”。组织工作是管理工作的一。组织工作是管理工作的一个有机的组成部分，它可以是针对各种不同类型的组织工个有机的组成部分，它可以是针对各种不同类型的组织工作行为。作行为。作为组织工作或组织职能的作为组织工作或组织职能的“组织组织”。这里指的就是管理。这里指的就是管理者所开展的组织行

2、为、组织活动过程者所开展的组织行为、组织活动过程.作为组织工作结果的组织。一种体现了分工协作关系的框作为组织工作结果的组织。一种体现了分工协作关系的框架，即组织结构。架，即组织结构。3 3一、组织概述2 2、组织的类型、组织的类型 组织根据其使命和任务的不同组织根据其使命和任务的不同,而分为各种不同类型。而分为各种不同类型。基本的社会组织有以下几类基本的社会组织有以下几类:公共组织公共组织:政府组织、公共事业部门、国际机构政府组织、公共事业部门、国际机构企业组织：工业企业、商业企业、咨询公司企业组织：工业企业、商业企业、咨询公司非赢利组织：行业协会、慈善机构、民间社会团体。非赢利组织：行业协会

3、、慈善机构、民间社会团体。4 4一、组织概述3 3、管理幅度、管理幅度 亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员领导亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员领导的直接下属的数量。的直接下属的数量。一个组织究竟有多少级的管理层次比较合理？这需一个组织究竟有多少级的管理层次比较合理？这需要考虑组织规模和组织幅度的影响。在组织规模一定的要考虑组织规模和组织幅度的影响。在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。条件下，管理层次与管理幅度成反比。影响管理幅度的因素：工作能力，工作的内容和性影响管理幅度的因素：工作能力，工作的内容和性质，工作条件，工作环境。质，工作条件，工作环境。5 5一、组织概

4、述4 4、直线权与参谋权、直线权与参谋权直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力。的是一种决策和行动的权力。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。具体包括：建议权、强只是思考、筹划和建议的权力。具体包括：建议权、强制协调权、共同决定权、职能职权。制协调权、共同决定权、职能职权。这里从职权关系划分的直线和参谋概念，不同于直线部这里从职权关系划分的直线和参谋概念，不同于直线部门与参谋部门的概念。直线部门是指那些对组织目标的门与参谋部门

5、的概念。直线部门是指那些对组织目标的实现负有直接责任的部门；参谋部门是指那些协助直线实现负有直接责任的部门；参谋部门是指那些协助直线部门工作而设置的辅助部门。在参谋部门在行使职能职部门工作而设置的辅助部门。在参谋部门在行使职能职权的时候，可以对受其权力影响的直线部门构成直线职权的时候，可以对受其权力影响的直线部门构成直线职权关系。另外，在参谋部门内部也存在直线关系。权关系。另外，在参谋部门内部也存在直线关系。6 6一、组织概述5 5、集权与分权、集权与分权集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事。办事。分权

6、：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题。分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题。分权的途径有制度分权和授权等。分权的途径有制度分权和授权等。判断组织集权或分权程度的标志有：判断组织集权或分权程度的标志有：（1 1）所涉及决策的数目和类型。）所涉及决策的数目和类型。（2 2）整个决策过程的集中程度。）整个决策过程的集中程度。（3 3）下属决策受控制的程度。）下属决策受控制的程度。影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素 （1 1）经营环境条件和业务活动性质。）经营环境条件和业务活动性质。（2 2）组织的规模和空间分布广度。）组织的规模和空间分布

7、广度。（3 3）决策的重要性和管理者的素质。）决策的重要性和管理者的素质。（4 4）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况 （5 5）组织的历史和领导者个性的影响。）组织的历史和领导者个性的影响。7 7一、组织概述6 6、授权、授权 所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。授权的本质含义是：管理者不要去做别人能做的事情，授权的本质含义是：管理者不要去做别人能做的事情，而只做那些必须由自己来做的事。而只做那些必

8、须由自己来做的事。合理的授权的过程：（合理的授权的过程：（1 1）职责的分派，（）职责的分派，（2 2）权力的）权力的委任，（委任，（3 3）责任的确立，（）责任的确立，（4 4）权力的收回）权力的收回 。/8 8二、组织设计1 1、组织设计的概念、组织设计的概念 组织设计，就是对组织开展工作、对实现目标所必组织设计，就是对组织开展工作、对实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。动过程。组织设计工作的直接结果是形成一种关系网

9、络，这组织设计工作的直接结果是形成一种关系网络，这种协作系统或关系网络，通常被称为种协作系统或关系网络，通常被称为“组织结构组织结构”。9 9二、组织设计2 2、组织设计的任务、组织设计的任务职位分析与设计职位分析与设计部门划分和层次划分部门划分和层次划分结构形成结构形成 1010二、组织设计3 3、组织设计的依据、组织设计的依据组织战略组织战略组织环境组织环境技术条件技术条件1111二、组织设计4 4、组织设计的原则、组织设计的原则目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则管理幅度原则统一指挥原则统一指挥原则权责对等原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合原则因事设职与因人设职

10、相结合原则1212二、组织设计5 5、部门化、部门化 部门化是将整个管理系统分解成相互依存的基本管部门化是将整个管理系统分解成相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。部门化的方法：部门化的方法：人数部门化人数部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化1313三、组织设计 6 6、组织结构、组织结构直线制直线制 企业的一切生产经营活动均由各级主管人员直接进行企业的一切生产经营活动均由各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理

11、协助工作助理协助工作 总经理车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长1414二、组织设计直线制的优点和缺点分析：直线制的优点和缺点分析：优优点点：管管理理机机构构简简单单，管管理理费费用用低低，命命令令系系统统单单纯纯统统一一，决决策策迅迅 速速，责责任任明明确确，指指挥挥灵灵活活，层层次次关关系系清清楚楚，易易于于维护纪律和秩序维护纪律和秩序缺缺点点：管管理理工工作作比比较较简简单单、粗粗放放，组组织织中中的的横横向向联联系系差差，要求较多全能型管理者要求较多全能型管理者15156 6、组织结构、组织结构职能制职能制 采采用用专专业业分分工工的的管管理理者者代代替替全全能能管管理理者者，职职

12、能能部部门门与与直线一样有命令权力直线一样有命令权力优优点点：可可采采用用专专家家管管理理，可可通通过过职职能能机机构构的的作作用用发发挥挥，弥弥补直线人员管理能力的不足补直线人员管理能力的不足缺点：多头领导，削弱命令统一原则缺点：多头领导，削弱命令统一原则二、组织设计1616总经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长 职能制组织形式1717二、组织设计6 6、组织结构、组织结构直线职能制直线职能制 在在直直线线制制的的基基础础上上，结结合合并并改改进进了了职职能能制制；职职能能部部门门没没有有命命令令权权力力，只只起起业业务务指指导导作作用用

13、；只只有有当当直直线线人人员员作作了授权之后，才拥有一定程度的指挥权了授权之后，才拥有一定程度的指挥权优点：保证了指挥的统一，又能发挥专家的管理作用优点：保证了指挥的统一，又能发挥专家的管理作用缺缺点点：职职能能部部门门之之间间的的工工作作容容易易重重复复，管管理理费费用用较较高高；职职能能部部门门的的横横向向沟沟通通、协协调调困困难难；被被授授权权的的职职能能部部门门的的权力可能不易控制；缺乏弹性、对环境的变化反应迟钝。权力可能不易控制；缺乏弹性、对环境的变化反应迟钝。1818总经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织形式191

14、9二、组织设计6 6、组织结构、组织结构矩阵制矩阵制 在在直直线线职职能能制制的的垂垂直直形形态态基基础础上上，再再增增加加一一种种横横向向领领导系统。导系统。“非长期固定性组织非长期固定性组织”（与项目组织的关系）（与项目组织的关系）优优点点：加加强强了了职职能能部部门门之之间间的的横横向向联联系系，能能充充分分利利用用专专业业人人员员、专专用用设设备备；有有较较大大的的机机动动性性，有有助助于于提提高高资资源源的利用率；项目组成员易于形成工作团队的利用率；项目组成员易于形成工作团队缺缺点点：成成员员的的不不固固定定，有有临临时时观观念念或或责责任任心心不不强强；双双重重领导。领导。2020

15、职能部门（1）甲产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室职能部门（4）职能部门（3）职能部门（2）总经理矩阵制组织形式2121二、组织设计6 6、组织结构、组织结构事业部制事业部制 一一种种分分权权制制企企业业组组织织形形式式。总总公公司司按按产产品品或或地地区区划划分分事事业业部部，各各事事业业部部是是独独立立核核算算、自自负负盈盈亏亏的的利利润润中中心心。总总公公司司保保留留预预算算、重重要要人人事事任任免免和和方方针针战战略略等等重重大大问问题题的的决决策策权权，是决策中心。是决策中心。“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”。优点：有利于调动经营管理人员的积极性；能保

16、证总公司获优点：有利于调动经营管理人员的积极性；能保证总公司获得稳定的利润；有利于培养全面的高级管理人才得稳定的利润；有利于培养全面的高级管理人才缺点：需较多的专业人员运作、监督事业部的生产经营活动；缺点：需较多的专业人员运作、监督事业部的生产经营活动；管理机构可能重复、管理人员多；要求较多全才的事业部经管理机构可能重复、管理人员多；要求较多全才的事业部经理；可能失控；可能产生内耗。理；可能失控；可能产生内耗。2222总经理供应处计划处人事处财务处研究开发部设备处销售科财务部汽车用电池事业部经理电瓶厂电木厂销售科财务部电池事业部经理电瓶厂电木厂微型电池厂微型电池事业部经理销售服务部微型电池研究室事业部制组织形式/2323三、人员配备1 1、人员配备的任务、程序、原则、人员配备的任务、程序、原则任务任务组织视角：组织运转；干部培养；维持成员对组织的忠诚组织视角：组织运转；干部培养；维持成员对组织的忠诚员工视角：公正评价、运用员工能力；个人能力发展员工视角：公正评价、运用员工能力；个人能力发展内容及程序内容及程序确定人员数量确定人员数量选配人员选配人员人员培训人员培训原则原则因事择人因事择