3供应链管理.ppt

1、供应链管理供应链管理供应链管理带来的好处使总成本下降了使总成本下降了10%供应链系统中企业的按时交货率提高了供应链系统中企业的按时交货率提高了15%以上以上订货订货生产的周期缩短了生产的周期缩短了25%-35%供应链中企业的生产率提高了供应链中企业的生产率提高了10%以上以上一、供应链管理的定义一、供应链管理的定义（一）（一）供应链的含义供应链的含义围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称成一个整体的功能网链结构模式，链中的成

2、员称为供应链的节点。为供应链的节点。供应链描述的是商品需供应链描述的是商品需产产供过程中各实体和供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。活动及其相互关系动态变化的网络。（二）供应链管理的含义（二）供应链管理的含义供应链管理供应链管理：达到服务水平要求的同时，为了使系统成达到服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间配送到正并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套管理方法。确地点的一套管理方法。二、供应链管理的核心思

3、想（特点）：二、供应链管理的核心思想（特点）：1 1、以顾客为中心；、以顾客为中心；2 2、强调企业间的合作；、强调企业间的合作；3 3、实质在于集成化管理。、实质在于集成化管理。三、供应链管理面临的问题：三、供应链管理面临的问题：1 1、供应链中不同成员间存在着目标冲突；、供应链中不同成员间存在着目标冲突；2 2、供应链是一个动态系统，是不断变化着的；、供应链是一个动态系统，是不断变化着的；3 3、供应链中新问题不断涌现，如产品寿命周期越来越短等；、供应链中新问题不断涌现，如产品寿命周期越来越短等；4 4、供应链中的利益分配机制不完善；、供应链中的利益分配机制不完善；5 5、企业管理方面存在

4、的制约因素。、企业管理方面存在的制约因素。四、供应链的设计 供应链的设计要以产品为中心，要充分考虑产品类型与供应链结构之间的匹配性。（一）产品类型：（产品的需求特征）功能型产品满足消费者基本需求的产品，寿命周期长，边际利润低，需求稳定。创新型产品满足消费者个性化需求或时尚需求的产品，寿命周期短，边际利润高，需求变化大。两种不同类型的商品在需求上的比较供应链类型：效率型供应链供应链的物理功能，降低成本，提高生产效率。（原材料转化成商品）反应型供应链供应链的市场中介功能，对市场需求做出快速反应。（满足市场需求）两种类型供应链的比较 比较项 效率型供应链 反应型供应链 追求的目标 以最低的成本供应可

5、预测的需求 迅速的对不可预测的需求做 出有效的反应 管理核心 保持高的平均利润 配置多余的缓冲库存 供应商的选择标准 以成本、质量为核心 以速度、柔性、质量为核心（三）基于产品类型的供应链设计策略：匹配 不匹配 不匹配 匹配功能型产品创新型产品效率型供应链反应型供应链五、采购管理采购呈现出的新趋势：多货源采购单一货源采购采购者与供应商的关系：不友好紧密合作短期采购合同长期采购合同采购的利润杠杆效应：采购成本较小幅度的下降可以较大幅度地提高利润。（采购成本的节约直接进入损益表中的利润项目）例：某企业经营数据年销售额10万元年采购成本（采购成本占销售额的50%5 万元利润（税前利润率5%）0.5万

6、元一、解释概念一、解释概念 1、运营管理、运营管理 2、供应链及供应链管理、供应链及供应链管理二、问答题二、问答题 1、影响选址的因素、影响选址的因素 2、运营战略决策的过程、运营战略决策的过程三、论述三、论述 1、试述运营战略决策工具、试述运营战略决策工具六、选址需考虑的因素：1.劳动力条件 2.靠近市场 3.动力、能源、原料的供应 4.自然条件 5.基础设施 6.靠近供应商 7.政策环境及非官方壁垒 8.环境保护等其他因素服务业1.靠近顾客2.竞争对手的选址(几个互相竞争的企业扎堆在一起,会吸引更多的顾客)二、运营战略的决策过程市场需求企业竞争战略产品功能产品功能性能质量数量价格交货期服务

7、运营系统运营系统功能目标功能目标创新质量柔性成本时间控制继承性运营系统结构硬件软件竞争优势提供产品能力运营系统要素投入定义转换匹配运营系统功能目标的决策运营系统功能目标的决策运营系统结构的决策运营系统结构的决策制造业生产系统设计：产品工艺矩阵物流连续程度工艺特征低高产 品 特 征品种多不定量品种较多产量较低少品种高产量标准化高产量项目性单件生产系统单件小批生产系统成批生产系统大量流水生产系统AB不可行不可行服务系统设计矩阵接触程度低高销售机会生产效率高低高低邮件接触现场技术指导电话接触面对面规范严格接触面对面规范宽松接触面对面完全定制服务缓冲(没有)渗透系统(一些)反应系统(高)六、供应商选择

8、（一）供应商的选择标准：在供应链管理中，选择供应商应考虑四个因素：交货提前期（T）发出订单到收到订货的时间。产品质量（Q）产品满足需求的程度。交货可靠度（R）及时交货产品成本（C）采购每一单位产品的成本。（二）供应商的选择步骤：第一步：设计供应商选择的指标体系第二步：对候选供应商进行初步筛选第三步：综合选优，选出最佳供应商（三）供应商选择方法层次分析法选择最佳供应商价格质量服务交货S1S2S3S4方案层指标层目标层1-9评分标度 所评分数 含义 1 表示两个目标同等重要 3 表示一个目标比另一个目标更重要 5 表示一个目标比另一个目标明显重要 7 表示一个目标比另一个目标重要的多 9 表示一个

9、目标比另一个目标极端重要 注：其余2，4，6，8作为中间值具体步骤：第一步：构造指标相对重要性判断矩阵。两两比较，确定指标的相对重要性，并赋予分值。第二步：计算各指标权重。第三步：供应商单项指标排序。第四步：供应商指标总排序。第一步：构造指标相对重要性判断矩阵。根据1-9评分标度对指标的相对重要性,进行两两比较，并赋予分值。质量价格交货服务质量价格交货服务11/241/52131/41/41/311/554515.706.251.7815第二步：计算各指标权重。判断矩阵的列求和;计算调整矩阵(分值/列和);计算指标权重(行的平均值).质量价格交货服务权重质量价格交货服务0.1750.0880.

10、7020.0350.3200.1600.4800.0400.1400.1870.5610.1120.3330.2670.3330.0670.2420.1750.5190.064 1.000第三步：供应商单项指标排序。质量指标排序S1S2S3S4S1S2S3S411/61/42612841/2151/21/81/513.4171710.5001.825供应商质量指标相对重要性判断矩阵S1S2S3S4权重S1S2S3S40.29260.04870.07320.58530.35290.05880.11760.47060.38090.04760.09520.47620.27390.06850.1095

11、0.54790.3250.0560.0990.5201供应商质量指标权重的计算同理,对供应商的价格指标、交货指标和服务指标进行排序。价格指标排序 S1 S2 S3 S4 权重 S1 1 2 1/4 1/3 0.126 S2 1/2 1 1/5 1/4 0.079 S3 4 5 1 2 0.490 S4 3 4 1/2 1 0.305 交货指标排序 S1 1 3 3 2 0.408 S2 1/3 1 1 1/2 0.125 S3 1/3 1 1 1/2 0.125 S4 1/2 2 2 1 0.342 服务指标排序服务指标排序 S1 S2 S3 S4 权重权重S1 1 1 1/2 1 0.200

12、 S2 1 1 1/2 1 0.200S3 2 2 1 2 0.400S4 1 1 1/2 1 0.200 第四步：供应商总排序。第四步：供应商总排序。总排序 质量（0.242）价格（0.175）交货（0.519）服务（0.064）总权重S1 0.325 0.126 0.408 0.2 0.325S2 0.056 0.079 0.125 0.2 0.105 S3 0.099 0.49 0.125 0.4 0.200S4 0.52 0.305 0.342 0.2 0.370本例中最佳供应商为本例中最佳供应商为S4七、JIT采购（准时制采购）（一）基本思想（一）基本思想 在恰当的时间，以恰当的数量

13、，恰当的质量提供恰当的物料。在恰当的时间，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物料。（二）（二）JITJIT采购的采购的实质及核心要素实质及核心要素 实质：实质：消除库存和不必要的浪费消除库存和不必要的浪费 核心思想：核心思想：1 1、减小批量、减小批量 2 2、频繁而可靠的交货、频繁而可靠的交货 3 3、缩短提前期、缩短提前期 4 4、高质量的物料、高质量的物料（三）实施准时制采购的企业可获得的好处（三）实施准时制采购的企业可获得的好处 1、保持质量的一致性、保持质量的一致性 2、节约资源、节约资源 3、降低成本、降低成本 4、得到供应商的特别关注、得到供应商的特别关注 5、维持长期的合作关系

14、、维持长期的合作关系八、运输方式决策（一）基本运输方式（五种）（二）采购运输决策(运输成本 库存费用)运输成本节约值库存持有费用增加值=物品价值年库存持有费率/365运输时间缩短天数 （库存减少天数）=物品价值运输成本节约值365天年库存持有费率运输时间缩短天数=某公司要将重某公司要将重3公斤，价值公斤，价值8400元的药品从深圳的物流中元的药品从深圳的物流中心发往哈尔滨的配送中心。假设该药品的年持有成本占产心发往哈尔滨的配送中心。假设该药品的年持有成本占产品价值的品价值的30%，快递需要，快递需要8天，而特快专递需要天，而特快专递需要2天。两者天。两者的运输成本如下表：的运输成本如下表：运输

15、重量运输重量 快递快递 特快专递特快专递 （公斤）（公斤）（8 8天送达）天送达）（2 2天送达）天送达）1 98.2 119.51 98.2 119.5 2 109.2 150 2 109.2 150 3 120.2 180.5 3 120.2 180.5 .解法一：比较运输成本节约和库存成本的增加快递运输成本节约：180.5-120.2=60.3快递方式库存成本增加：840030%3656=41.4运输成本节约库存成本的增加，选择快递。解法二：计算平衡点物品价值 （当运输成本节约=库存成本的增加时）平衡点物品价值=(36560.3)/(30%6)=12227.5 8400 12227.5，

16、选择快递.九、供应链存在的问题：牛鞭效应（一）什么是牛鞭效应（一）什么是牛鞭效应 上游节点的需求波动程度大于下有节点的需求波动程度，上游节点的需求波动程度大于下有节点的需求波动程度，这就是所谓的牛鞭效应。这就是所谓的牛鞭效应。（二）牛鞭效应对供应链管理的影响（二）牛鞭效应对供应链管理的影响 1、各节点造成不必要的库存、各节点造成不必要的库存 2、整个供应链成本高、效益低、效率低、竞争力不高、整个供应链成本高、效益低、效率低、竞争力不高 3、制造商设计的生产能力大于实际能力需求、制造商设计的生产能力大于实际能力需求（三）牛鞭效应的成因分析（三）牛鞭效应的成因分析 1、需求预测、需求预测 2、批量订货策略、批量订货策略 3、交货提前期、交货提前期 4、流通环节、流通环节 5、需求方的短期博弈行为、需求方的短期博弈行为（四）减小牛鞭效应的措施（四）减小牛鞭效应的措施 1、提高最终用户需求信息的透明度、提高最终用户需求信息的透明度 2、减少供应链的流通环节、减少供应链的流通环节 3、缩短提前期、缩短提前期 4、减少价格的变动、减少价格的变动 5、建设起战略性合作伙伴关系、建设起战略性合作伙伴关