3E薪资设计(ppt+41上).ppt

1、主讲人：张守春（Andrew Zhang)Strategic Compensation Design based on 3 Equity 3E薪资设计美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员1 1 目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟）第二部分第二部分 3 3E E薪资设计原则（薪资设计原则（2020分钟）分钟）第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟）第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时）第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实

2、 践（践（2.52.5小时）小时）第六部分第六部分 薪点制、薪点制、3 3P P理论、宽幅结构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判2 2薪薪 资资 的的 战战 略略 定定 位位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度3 3人力资人力资源制度源制度员工员工满意度满意度外部服外部服务价值务价值顾客顾客满意度满意度顾客顾客忠诚度忠诚度留留 才才 率率员工生产力员工生产力业绩成长业绩成长利利 润润顾客忠诚程度提高顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加，造成利润增加25%到到85%满意度极高顾客满意度极高顾客再次购买的意愿是再

3、次购买的意愿是满意度普遍的顾客满意度普遍的顾客的的6倍倍4 4 目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟）第二部分第二部分 3 3E E薪资设计原则（薪资设计原则（2020分钟）分钟）第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟）第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时）第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（践（2.52.5小时）小时）第六部分第六部分 薪点制、薪点制、3 3P P理论、宽幅结构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判5 5l外部均

4、衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。l内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。l个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity Equity （公平、均衡）公平、均衡）6 6 外部均衡性示意外部均衡性示意7 7Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理论的公平性理论分配公正（分配公正（distributive justicedistributive justice）：）：一个机一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的

5、产出的产出/投入比例。投入比例。8 8 岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。9 9 目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟）第二部分第二部分 3 3E E薪资设计原则（薪资设计原则（2020分钟）分钟）第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟）第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时）第

6、五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（践（2.52.5小时）小时）第六部分第六部分 薪点制、薪点制、3 3P P理论、宽幅结构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判1010岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors ComparisonComparison 工作工作 Vs Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-pointClassification

7、 factor-point 1111分类法分类法(Classification)Classification)：岗位测评方法（方法二）岗位测评方法（方法二）文职的分类制度文职的分类制度级别一级别一简单工作，无监督职责，无公共联系简单工作，无监督职责，无公共联系级别二级别二简单工作，无监督职责，有公共联系简单工作，无监督职责，有公共联系级别三级别三中等复杂工作，无监督职责，有公共联系中等复杂工作，无监督职责，有公共联系级别四级别四中等复杂工作，有监督职责和公共联系中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别五级别五复杂工作，有监督职责，公共联系复杂工作，有监督职责，公共联系1212 关键关键 智力要求

8、智力要求 体力要求体力要求 技能要求技能要求 职责职责 工作环境工作环境工作工作 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 工作工作 A 1 5 2 3 3工作工作 B 2 4 4 1 6工作工作 C 3 6 1 6 4工作工作 D 4 1 6 2 1工作工作 E 5 3 5 5 2工作工作 F 6 2 3 4 5图图1 把每个把每个factor下下 哪个工作最强调这个哪个工作最强调这个factor哪个次强调哪个次强调注：六级是最高级注：六级是最高级 要素要素 （FactorsFactors）131

9、3 关键岗位关键岗位 脑力运用脑力运用 体力运用体力运用 技能运用技能运用 责责 任任 工作环境工作环境 现在市场率现在市场率 岗位岗位A 0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85 岗位岗位B 1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60 岗位岗位C 2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35 岗位岗位D 3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55 岗位岗位E 3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80 岗位岗位F

10、 4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45图图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上上 并垂直排列出大小并垂直排列出大小 要要 素素141415151616岗位要素选择的标准岗位要素选择的标准1717职位评价系统七因素的比重职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE FactorsThe Weighting of IPE Factors总分值总分值Total points:65-11931818岗位要素举例岗位要素举例产出产出对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入投入知识知识培训及工

11、作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程过程管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力(人财物人财物)独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求1919岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素因素 1=职业技能职业技能因素因素 2=沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3=解决问题能力解决问题能力因素因素 4=创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5=计划组织能力计划组织能力因素因素 6=对企业影响对企业影响投

12、入投入:限制限制:产出产出:=岗位价值岗位价值2020因素一因素一 ：职业技能：职业技能2121因素二因素二 ：沟通技能：沟通技能2222l一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。l所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性l从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专专 家家 组组 成成 员员 的的 素素 质质 以以 及及 成成 员

13、员 的的 总总 体体 构构 成成 情情 况况将将 直直 接接 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 工工 作作 的的 质质 量量2323l结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表l专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识l磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。在在 用用 到到 某某 个个 具具 体体 的的 企企 业业 时时，由由 于于 企企 业业 的的 实实 际际 情情 况况 各各 异异，专专 家家 组组 成成 员员 对对 评评 价价 表表 各各 项项 指指 标标 理理 解解 的的 差差 异异，都都 会会 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价

14、价 的的 质质 量量。筛选责任因素确定评分原则专家组评定影响因素排序循环比较2424评估小组工作规则评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。2525l评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）结果的影响（最好是随机抽样进行评估）l每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见l组长负责讨论的

15、整体协调组长负责讨论的整体协调l保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息l记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）降低偏颇）2626由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强，因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态，当 然，在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后，岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开，使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在

16、 公 司 中 的 位 置。在 进 行 岗 位 评 价 时，专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离，使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价。这 样 做，既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果，又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。2727在对每个岗位打分之前的职位介绍在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：解，可以采用：l按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。l实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍职位介绍。为了尽量减少职位介绍时人为因素为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：的影响，可以使用以下方法：l在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介