3.5集团成本管理指引08-7-24.ppt

1、集团成本管理指引（2008年7月版本）集团运营中心目 录1.管理目的2.原理、概念及模板3.管理责任划分4.审批流程5.系统控制6.其他管理目的提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任达到控制成本的目的达到控制成本的目的构建在行业内领先的成本控制体系构建在行业内领先的成本控制体系原理、概念及模板目标成本vs动态成本xx费项110 xx费项100合约规划110合约规划220合约规划310合同110合同220合同330系统自动累加目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史行业数据预估在项目开发的关键环节关键环节设定目标成本目标成本，过程中系统实

2、时自动统计动态成动态成本本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。原理：原理：举例：举例：启动版启动版土地版土地版方案版方案版基准版基准版1234执行调整版执行调整版方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线天内提交上线。执行调整版执行调整版是依据实际情况对基准版的修正将原来5个版本，调整为4个版本。即将基准版提前到方案阶段，取消初步设计阶段的目标成本。(成本前控、保证方案阶段很多合同签订有依据、北京和西安无初设阶段)原理、概念及模板目标成本的版本及概念：目标成本的版本及概念：动态成本

3、动态成本 =合同签约金额 +已确认合同变更金额 +已签合同的预估变更金额已签合同的预估变更金额+库存材料结转+待发生合约规划金额原理、概念及模板动态成本的概念：动态成本的概念：原理、概念及模板已确认合同变更已确认合同变更的概念：的概念：指已签合同发生合同金额变更，包括以下三种情况：1）经与分供方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽商。2）经与分供方确认的施工图预算调整。3）经与分供方确认的工程量调整、材料价格调整。若需另签补充协议，则视为新合同，不视为合同变更。指分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况。包括：1）未与分供方确认

4、的经济签证、设计变更及技术洽商。2）预估的预算调整。3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。已签合同预估变更已签合同预估变更的概念：的概念：将各费项成本分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同合约规划的概念：合约规划的概念：原理、概念及模板原理、概念及模板集团统一模板：集团统一模板：管理责任划分项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：营销费用的直接责任人 项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析项目总监：检查、督促全项目合约规划的执行项目财务经理负责分摊项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：直接负责人

5、审批流程1.土地版、启动版土地版、启动版目标成本审批流程2.方案版（基准版）方案版（基准版）目标成本审批流程3.执行调整版执行调整版目标成本审批流程4.动态成本动态成本月度回顾报告审批流程1.合同审批流程2.付款审批流程3.合同变更及结算合同变更及结算审批流程考虑效率考虑效率vs严谨，根据地区公司管理成熟度自行设定。严谨，根据地区公司管理成熟度自行设定。逐步过渡到集团制订统一模板，地区公司局部调整。逐步过渡到集团制订统一模板，地区公司局部调整。集团层面制订的流程：（目前已经统一）地区层面制订的流程：（目前“百花齐放”）集团层面制订的流程流程名称审批内容审批流程审批目的查看流程土地版、启动版目标

6、成本审批1、是否满足收益指标？2、总额及分项的合理性。3、是否与产品配置匹配？地区公司审批（抄送集团，集团有权驳回）集团有权驳回）目标成本设定合理方案版（基准版）目标成本审批1、是否满足收益指标？2、总额及分项的合理性。3、是否与产品配置匹配？1、地区公司审批2、集团运营及投资发展管理部审批3、集团总经理审批保证基准目标成本合理、严肃执行调整版目标成本审批1、已超费项的调整原因、责任分析。2、预计调整费项的调整依据是什么？3、调整后的分项、总额是否合理？1、地区公司审批2、集团运营及投资发展管理部审批3、集团总经理审批目标成本调整严肃月度动态成本回顾报告审批1、与目标成本对比。2、与上月动态成

7、本对比。3、预估金额是否合理。地区公司审批（抄送集团）过程检查跟踪系统控制控制方式控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值)二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止付款）单个费项控制（按相对值）二级费项：差值 3%预警二级费项：差值 6%跳闸（停止付款）总额控制（按相对值）总额差值 1%预警总额差值 2%跳闸（停止付款）二级费项二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。比较对象比较对象：最新版本目标成本。系统发出待办预警系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目

8、标成本”。发给地区、集团相关管理层。8 8月月1 1日集团试运行，日集团试运行，9 9月月1 1日全集团正式运行。日全集团正式运行。其他如何保证目标成本合理性、严肃性？如何保证目标成本合理性、严肃性？以附件方式明确以下内容：场地地貌状况、地基处理方式、基础形式、结构类型、钢筋含量、窗地比、外墙饰面比（体型比）、产品标准、建造标准，市政配套现状，项目成本控制风险点等信息。在公司内部找一个标杆项目，便于成本参照对比。并将该项目配置变化部分的成本与标杆项目比较，说明原因。项目总监牵头，项目团队一起编制合约规划。集团牵头完善合约体系，指导地区公司合约规划。月度成本回顾时，将签约金额与（上月动态成本回顾

9、报告中）合约规划的预估金额比较，并说明差异原因。合理分配成本，好钢用在刀刃上合理分配成本，好钢用在刀刃上其他集团费用、地区公司部门费用如何管理？集团费用、地区公司部门费用如何管理？集团运营及投资管理部正和集团财务部一起探讨：集团费用、地区公司部门费用的预算编制、过程管理、风险控制、费用透明预算编制、过程管理、风险控制、费用透明等管理办法，将于年底上线，控制严格程度不低于于项目成本的管控。其他如何保证动态成本真实性？务必从以下几个方面落实：如何保证动态成本真实性？务必从以下几个方面落实：已确认变更金额，由合同责任人录入项目成本已签合同预估变更金额，由合同责任人预估，进入系统合约规划的增减、金额变

10、化，由成本经理负责清理，进入系统库存结转按期完成，将应进入项目成本的数据，由部门该项采购负责人转入项目成本以上四方面，可通过与上月动态成本月度报告比对的方式，人工检查。其他新成本管理系统解决了成本信息的公开、透明和工具的运用，但要系新成本管理系统解决了成本信息的公开、透明和工具的运用，但要系统解决成本管理问题，还要规范统一成本管理中的关键业务流程，下统解决成本管理问题，还要规范统一成本管理中的关键业务流程，下面是新成本管理系统上线后，进一步的成本管理思路，稍后集团运营面是新成本管理系统上线后，进一步的成本管理思路，稍后集团运营中心会制定专门实施计划，并需要地区公司相关人员一起协作完成中心会制定专门实施计划，并需要地区公司相关人员一起协作完成：合约体系及合约规划的集团统一招投标管理（根据地区公司的发展阶段划分）签证变更管理预结算管理合同文本标准化重点鼓励、提倡地区公司提供成本管理方面的优秀制度、流程、案例、小贴士等知识。谢谢！