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1、 要练说，先练胆。说话胆小是幼儿语言发展的障碍。不少幼儿当众说话时显得胆怯：有的结巴重复，面红耳赤；有的声音极低，自讲自听；有的低头不语，扯衣服，扭身子。总之，说话时外部表现不自然。我抓住练胆这个关键，面向全体，偏向差生。一是和幼儿建立和谐的语言交流关系。每当和幼儿讲话时，我总是笑脸相迎，声音亲切，动作亲昵，消除幼儿畏惧心理，让他能主动的、无拘无束地和我交谈。二是注重培养幼儿敢于当众说话的习惯。或在课堂教学中，改变过去老师讲学生听的传统的教学模式，取消了先举手后发言的约束，多采取自由讨论和谈话的形式，给每个幼儿较多的当众说话的机会，培养幼儿爱说话敢说话的兴趣，对一些说话有困难的幼儿，我总是认真

2、地耐心地听，热情地帮助和鼓励他把话说完、说好，增强其说话的勇气和把话说好的信心。三是要提明确的说话要求，在说话训练中不断提高，我要求每个幼儿在说话时要仪态大方，口齿清楚，声音响亮，学会用眼神。对说得好的幼儿，即使是某一方面，我都抓住教育，提出表扬，并要其他幼儿模仿。长期坚持，不断训练，幼儿说话胆量也在不断提高。 第二条 全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。以全面预算管理制度为依托，建立在公司总体目标驾驭之下的目标责任体系，通过业绩评价系统和有效的激励机制，使得公司各部门围绕着公司的总体目标而运作。全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为

3、短期预算和长期预算短期预算是指预算期为每个会计年度月日至月日的预算，也称年度预算年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算长期预算是指公司未来年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据第三条 全面预算管理的目标全面预算管理的总体目标是：建立一套适合公司的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现出公司的整体优势，为公司创造“持续的竞争优势”，迎接来自国内外新的市场竞争环境的挑战。全面预算管理的具体目标是：（一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门的行为提供标准和依据；预算管理中的激励系统为公司各部门以及全体

4、员工实现公司的目标注入动力，使公司的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现公司的总体目标。（二）实现权责利统一、监督权独立集中。（三）构建公司预算管理系统的子系统，为公司管理决策提供依据。第二章 组织机构第四条 公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位。第五条 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由公司总经理兼任，委员会成员由副总经理、财务部、采购部、生产部、营销部、行政部等部门经理组成。预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主

5、任由财务部经理兼任。预算责任单位是预算管理的执行层，由公司各部门组成。公司全面预算由预算管理委员会批准。第六条 预算管理委员会的职责是：（一）议通过有关预算管理的政策、规定、制度。（二）核准主要原材料采购和产品销售价格。（三）组织企业有关部门对目标利润进行预测。（四）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。（五）审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。（六）在预算编制和执行过程中，对公司与部门、部门与部门之间发生的分歧进行协调。（七）定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。（八）对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。（九）对预

6、算责任单位提出的预算调整申请进行审批。第七条 预算委员会工作制度及主要工作内容。（一）每季初例会，研究解决预算执行中存在的的问题。（二）对预算管理工作中出现的突发性问题，及时召开会议予以解决。（三）每年第四季度组织编制下年度预算，第一季度组织编制上年度预算执行结果报告。（四）如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整的，由预算委员会主任召集，可随时召开预算委员会工作会议。第八条 预算办公室的职责是：1、传达预算的编制方针、程序，具体指导部门预算草案的编制。2、根据预算编制方针，对部门编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制公司的预算草案，报预算管理委员会审查。3、为各部门的预算管理

7、提供咨询。4、监督、控制各部门的预算执行情况。5、编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。6、遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。7、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。第九条 预算责任单位的职责是：1、严格执行拟定的预算标准。2、将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。3、提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。第三章 预算内容第十条 预算内容包括以下各项但不局限于：（一）销售预算，预计年度内各季区分产品类别的销量、销售收入并比较上年同期数。由营销部根据公

8、司情况进行销售预算，并进行回款及应收帐款预算，预算年度内各季的销售回款、应收帐款回款、新增应收帐款以及其末应收帐款，并比较上年同期数（二）生产预算，由生产部门根据销售预算和公司实际情况编制。（三）采购预算，由采购部依据生产预算和存货期初期末情况编制采购材料数量和金额，并编制付款及应付帐款预算，预算年度内各季的采购付款、应付帐款付款、新增应付帐款以及期末应付帐款，并比较上年同期数（四）管理费用预算，财务部依据各部门费用预算汇总编制各项管理费用，并比较上年同期数。（五）销售费用预算，营销部预算年度内各季的各项销售费用，并比较上年同期数。（六）财务费用预算，财务部预算年度内各季的各项财务费用，并比较

9、上年同期数。（七）其他业务利润预算，预算年度内各季区分项目的其他业务收如入、其他业务支出及毛利，并比较上年同期数。（八）营业外收支预算，预算年度内分项目的营业外收入、支出、上年实际数。（九）投资预算，各投资项目的开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算年度内各季投资额。（十）投资收益预算，比较投资项目的本年预算收益和上年实际收益，并做差异说明。（十一）制造费用及薪资预算：财务部门依据生产计划，参考制度费用有关资料及最近实际发生数编列制造费用预算；依据工资、奖金制度及产销计划、最近实际发生数等资料，编列薪资预算。（十二）现金预算，指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹

10、资费用。由财务部根据各部门及公司总体情况编制。（十三）投资预算，各投资项目的开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算年度内各季投资额。（十四）投资收益预算，比较投资项目的本年预算收益和上年实际收益，并做差异说明。（十五）资产负债预算，资产负债表各项目的预算年度其末预计数及前三年实际数。财务部依据业务预算和财务预算汇总编制。（十六）损益预算，损益表各项预算年度其末预计数及前三年实际数。（十七）现金流量表预算，财务部门依据预算资产负债表和预算损益表编制。第四章 预算管理的原则第十一条 “实事求是，客观真实”的原则，预算要积极可靠，同时要留有余地。要充分估计预算目标实现的可能性，以应付实际情况的变化

11、。编制预算时，要考虑到影响目标实现的各种事项，尽量避免由于预算缺乏周详考虑而影响目标实现。第十二条 “以零基预算为主、趋势预测与零基预算相结合”原则。各级预算单位应每年进行一次零基预算，不考虑以往年度所发生的费用额，一切从零开始进行预算。从根本上研究、分析每项费用是否有支出的必要性和支出数额的大小，以适应新情况的要求。趋势预测应充分考虑公司业务的扩张以及外部环境变化等，应避免将趋势估计过高，同时极力避免与业务量趋势不相称的费用膨胀。第十三条 “预算目标落实到人”原则。各预算单位必须将经批复的预算指标分解落实到人，责其遵照执行，监督执行情况，同时将预算执行结果纳入员工业绩考核体系。第五章 预算编

12、制第十四条 预算编制单位公司设两级预算单位，即作为一级预算单位的公司和作为二级预算单位的公司所属各部门。第十五条 预算编制方法 公司预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方法。首先由公司预算委员会提出公司的参考性目标，并逐级分解下达；然后从二级预算单位开始，依据公司参考性目标对本单位的要求，编制本单位预算，建立公司预算平台；从这个平台出发，向上汇总成公司预算，向下细化出二级预算单位内部各层级的预算。第十六条 预算编制程序（一）预算委员会依据企业发展战略及其要求，提出预算总目标。（二）各二级预算单位根据预算委员会制定的预算目标编制本单位预算初稿，包括编制预算说明，上报预算办公室。（三）预算办公室

13、对各责任单位上报的预算初稿进行审查、汇总，报预算委员会审批。（四）预算委员会审议、批准预算，并下发执行。第十七条 编制预算时，公司可根据需要设立一定比例的不可预见费，作为预算外支出。预算项目须将年度预算分解到季度、月度，本年预算金额与上年实际发生额相比差异在15%以上的项目，要列明差异原因。第十八条 预算的调整各单位预算一经批准，具有严格的约束力，初因不可抗拒客观情况发生重大变化需要做预算调整外，任何人不得随意变动或调整，如需调整须经公司预算委员会审批。第十九条 公司预算所需的各种表格由预算办公室根据实际需要负责制定并下发到各预算部门。第二十条 年度预算应在预算上一年度的11月开始着手编制，各

14、二级单位须在12月中旬前将单位所属预算报财务部，12月25日全部编制完成。季度预算应在季度开始前日编制完成月度预算应在月度开始前日编制完成第六章 预算控制和考评第二十一条 预算委员会和预算办公室及主管领导负有预算监控职责。（一）预算委员会和主管领导的预算控制原则上依金额进行，同时运用项目管理、数量管理等方法。金额管理是从预算的金额方面进行管理；项目管理是对预算的项目进行管理；数量管理是对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。（二）在全面预算管理体系中，预算办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。第二十二条 在预算执行过程中，各部门预算

15、内支出由各部门经理进行控制，预算办公室负责监督，总经理审批。预算内的不可预见费中由总经理直接控制的部分由总经理进行控制，其余部分的支出额度在*元以下的，由总经理控制，超过*元的支出，由预算委员会审批。第二十三条 各部门都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。第二十四条 在预算管理过程中，必须本着“先算后花、先算后干”的原则，以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对部门的费用预算实行总额控制。 第二十五条 预算的节约额可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。第二十六条 除下列两种情况之外，二级预算单位的预算经预算委员会批准后，不得调整。1、无争议

16、地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。2、技术性调整。如上月收讫的材料，按合同和预算应在上月支付货款，但因种种原因上月未付，本月应调整预算支付货款。第二十七条 当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第二十八条 预算修正的权限与程序预算的修正权属于预算管理委员会。当遇到特殊情况时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审查批准后方能执行。第二十九条 每年年末，二级预算单位对本单位当年预算执行情

17、况进行对比分析并出具分析报告，于次年1月31日前上报财务部，财务部汇总后出具年度公司预算执行情况报告并上报总经理、预算管理委员会，同时报公司办公室备案。第三十条 在进行预算差异分析时，应明确不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后巩固、推广的建议。第三十一条 要加强对预算的考核力度把预算执行结果与工资 、奖金紧密挂钩，实行“严考核，应兑现；先审计，后兑现”，确保全年预算的切实完成。第三十二条 预算考评是发挥预算激励与约束作用的必要措施，通过预算指标的细化分解与激励措施的付诸实施，真正做到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。第三十三条 为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列奖惩措施。对行销中心、生产中心实行数量和金额双向结合考核，即将产品产量（指合格品产量）或销售量和成本费用双向考核。 采取“超支不补，节约分成”的办法；对其他职能部门奖惩的基本原则是：预算中规定的费用总额不得突破，节约的办公费用根据工作完成情况，按一定比例奖励给相应部门。第三十四条 奖惩的兑现以日常业绩考核为基础，和绩效工资挂钩，预算考核关键指标见附件一。第七章 附则第三十五条 本制度由预算管理委员会制定并监督实施。本制度未作规定的事项须经预算委员会审查批准后执行。第三十六条 本制度的解释权在公司预算管理委员会。第三十七条 本制度自发布之日起执行。附件一：预算考核关键指标表