1、团队管理与执行力.ppt

1、 促进改变的动力促进改变的动力 -销售团队管理与执行力销售团队管理与执行力 第一节目标与介绍意识和心态A技能、方法和工具S全方位的知识K今天今天明天明天财务贡献指标客户增长指标客户满意指标管理动作指标扁平化团队管理更具挑战更强有力的管理和领导力管理的四种模式员工的自我管理和执行力适应变革，引导创新团队战斗力和凝聚力“销售管理中的挑战”第 一 节 目标与介绍第 二 节 管理与执行力第 三 节 目标与计划第 四 节 项目节点控制第 五 节 销售过程及业务数据第 六 节 教练与辅导第 七 节 绩效谈话与改进第 八 节 个人行动计划课程目录1.员工对销售工作、管理工作有新的认知；2.激发员工的主人翁精

2、神，能自醒自己，应对变革中的各种问题；3.部门管理者认识自身问题，改善管理办法，增强领导力。课程目标第二节管理与执行力团队活动优秀的管理：完成指标也同时关注开发员工的潜能，以保持长期并争取好的绩效的努力今天的 绩效现有的 资源开发资源明天的 绩效什么是管理合格的管理：利用现有资源，完成既定目标的过程。管理的路径目 标策 略计 划衡 量比 较纠偏组织结构资源配置激 励沟 通指 导辅 导愿景与目标组 织领 导控 制1、是否达到目标？（全体的目标与小组的目标）出现了哪些问题？产生这些问题的原因是什么？2、你怎样理解管理和被管理？管理者为了实现目标，应该考虑哪些因素？一线员工又应该怎样配合管理者？请回

3、答以下两个问题：绩效的增加形象的改变财务的增长成本的降低活 动管理活动销售活动协调配合执行力意 愿知 识能 力好的结果以结果为导向的成功管理模式RAC第三节目标与计划大目标大目标大目标大目标员工目标员工目标员工目标员工目标小组目标小组目标小组目标小组目标部门主管部门主管部门主管部门主管部门目标部门目标部门目标部门目标部门经理部门经理部门经理部门经理董事会董事会董事会董事会员工个人员工个人员工个人员工个人策略规划策略规划策略规划策略规划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划目标的层次与细化目标的层次与细化SMART具体的描述具体的描述可以量化的可以量化的上下一致的上下一

4、致的相关的相关的一定时限内一定时限内目标设订的原则销售额 市场占有率 新市场/品种开发 回款/坏帐控制 顾客满意度 品牌知名度 客户流失率 销售部门的目标举例：增加KA的销售额 增加品种 举办促销活动 改善店面陈列 提高店员的主推率和销售服务技巧 增加驻店促销员 改进服务 其 他4 列出必须的行动步骤4 按照优先次序给步骤编号4 指定整体的完成日期4 指定每个步骤的开始及完成日期4 指派每个步骤的负责人4 费用预算与投入4 预估风险与对策如何制定具体的计划5W1H法目标目标活动量化标准（策略、手段）2014下半年完下半年完成五百万成五百万元元提高促销增加6次促销每次促销销量不低于80万发放10

5、00本宣传手册增加新品第三季增加2个品种第四季增加3个品种提高陈列水平增加排面和厚度旺季的三个月派促销员提高理货员的拜访频率达到每周2次目标与计划（1）负责人负责人时间顺序时间顺序所需要材料所需要材料 持续持续时间时间开开 始始 检查点检查点截点截点估计成本估计成本成成 本本小李小李市场营市场营销计划销计划7月月17月月157月月315,500目标与计划（2）小组活动按照前面的准则和步骤制定出一个工作计划高层管理者：实现企业战略的目标和计划中层管理者：实现2016年1.3亿元的工作计划一线员工 ：实现自己指标的工作计划1.怎样保证目标的达成？2.实现目标的过程中可能遇到哪些问题？3.怎样处理和

6、解决？保持工作追踪的方法个人工作报告客观数字统计会议追踪协同工作他人的反映目标的制定SMART原则目标的分解合理分配目标的跟进执行的把控目标的纠偏调整方向目标的评估(员工自评)绩效辅导目标的改进承诺与未来的行动目标操作的六大步骤解决方案目标明确制度完善方法可行流程合理激励到位目标的完成执行力=人员/战略/运营/文化系统提升 战略战略=做正确的事 运营运营=把事做正确 文化文化=价值观人员人员=用正确的人文化面制度面行为面心态面战略及目标远景和愿景企业价值观可行的制度合理的流程明确的标准奖惩体系目标计划优化资源沟通协调绩效管理控制执行自动与自愿信任与欣赏主人翁及责任心团队为什么执行不力?员工态度

7、做事习惯工作人员的能力最高执行者没有推动执行或者带头不执行流程混乱缺乏有效授权没有执行制度和流程人员系统保证执行力领导者高度重视并参与执行挑选敢于执行的人才调整员工心态将学习转化成执行能力和生产力永远激励下属提升管理者的个人魅力淘汰不适合的人执行最重要的还是领导的高度重视领导要高度重视执行!领导要敢于执行!敢于执行的关键用对人加强对执法者的奖惩第四节项目节点控制与工具怎样才能达成理想的目标和业绩？你怎么看待“与其只关注结果，不如管控过程。”过程管控有哪些内容和指标标准？用什么来衡量？思考并回答：什么在变 不断上升的客户期望 飞速发展的技术 不断重新设计的工作流程 新的规章或对现存制度的改进 策

8、略和程序上的改变 组织结构的变化 优先次序的调整 小组活动 你正在或即将面临的变化 对于目前的变化，你有怎样的感受和体会 为什么人们总是抗拒改变 抗拒改变的具体形式和表现 你应该具备怎样的心态和做法处理变革反应的不同状态否 定气 愤认 可行 动对于变化的四种反应 牺牲者 批评者 旁观者 领航者寻找客户与客户沟通达成交易保留客户市场开拓的三部曲市场开拓的三部曲市场开拓的三部曲确定目标客户销售机会需求探索方案设计方案比较商务谈判最终使用认可方案方案调整10%10%20%20%30%30%50%50%70%70%90%90%100%100%三三个个月月销售截点管控漏斗目标客户目标客户 目标客户群体：

9、我们的产品和服务能够适应和满足 特定的客户群体和市场 客户特征与定位：定位于国内大中型制造业、特殊行业项目、政府特定 行业项目等。符合我们 产品使用特征的客户销售截点管控漏斗 销售机会 经过初步评估发现可能的销售机会 销售人员必须取得以下信息 客户的基本情况（行业、背景、规模、人员）客户的设备采购需求 参加竞争的厂商和公司 公司的需求和预算 客户的项目组成员 商机评估标准 符合我们目标客户的要求 该客户经济效益良好 对目前的状况不满意 阶段负责人 客户经理目标客户目标客户潜在商机潜在商机销售截点管控漏斗 需求探测阶段：经过市场和销售人员评估后，符合我们提供 的产品要求 特征如下：客户对我们的产

10、品有兴趣 客户认同外购 客户已有初步的项目需求 客户开始接触厂家和供应商 阶段负责人：客户经理目标客户目标客户潜在商机潜在商机意向阶段销售截点管控漏斗 阶段负责人员：项目小组目标客户潜在商机意向阶段 可开展项目评估的标准 获得商机及商业资料和信息 要求公司立项比较与评估阶段：按照评估符合我们的标准后成立项目小组，负责项目跟进 符合立项的标准：对我们的产品有一定的认同度客户已有项目要求客户已有初步的预算客户成立项目小组高层领导非常重视客户已有时间进度客户已有供应商介入立项阶段销售截点管控漏斗初步认可阶段：客户项目小组全面跟进之后，对我们的产品基本认可阶段特征：得到客户认可，基本满足要求进入客户备

11、选方案提供初步费用和预算未来的三个月可能签单阶段负责人：项目小组目标客户潜在商机意向阶段立项阶段初步认可销售截点管控漏斗商务阶段：我们的产品得到认可后，客户确定把我们作为备选供应商阶段特征：确定基本时间进度、投标、合同和签约项目的主要工作：异议的排除和沟通必要的产品和方案演示商务正式报价合同谈判阶段负责人：项目经理、公司高层目标客户潜在商机意向阶段立项阶段初步认可商务阶段销售截点管控漏斗目标客户销售实现阶段：完成合同签约、客户支付款项，我方已发货阶段负责人：项目经理、公司财务人员实现销售销售截点管控漏斗目标客户完成回款阶段：完成所有合同约定、取得客户认同并建立 良好的客户关系项目转入售后服务阶

12、段负责人：项目经理、公司财务人员、公司高层完成回款为二次销售奠定基础销售截点管控漏斗确定目标客户兴趣、立项需求探索方案设计方案比较商务谈判最终使用认可方案方案调整10%10%20%20%30%30%50%50%70%70%90%90%100%100%三三个个月月销售截点管控漏斗销售结果与预测分析客 户名 称生意额概 率%下步行动注 解决定日期净 额第五节销售管控与业务数据案例分析业绩的分析准准则营业额产品品组合合客客户组合合客客户数目数目现状状动向向小赵小钱小孙小李小王销售人售人员工作数量工作数量客客户方向方向产品方向品方向工工作作质量量收收入入销售拜售拜访定定单提提案案小赵小钱小孙小李小王销

13、售拜访数量是否找对人是否说对话过程的分析 能力能力客客户专业知知识产品知品知识客客户接触接触销售技巧售技巧销售努力售努力小赵小钱小孙小李小王能力的分析绩效的增加形象的改变财务的增长成本的降低行 动数 量方 向质 量能 力态 度知 识技 巧好的结果成功的管理模式RAC 我们可以通过以下方面来定义目标：产品/服务客户，如规模/类型/潜力/目的/现有数目 应向团队阐明策略/销售政策 应有与策略相应的具体工具来保障绩 效的实现 我们应做两种类型的分析：静态分析-现有状况 动态分析-未来状况（趋势）只注重绩效的分析是危险的 绩效的分析（R)努力的分析(A)在评估努力的时候，有以下三方面的内容需要考虑：R

14、 数量R 方向R 质量 销售人员过去的努力可以带来今天的绩效。同样，他们 今天的努力也会带来明天的绩效 我们应该象关注绩效绩效一样关注努力努力 1、数 量 我们通过一些“数字”对努力/行动进行量化：进行了多少次拜访 写了几份建议书（报盘）打了多少次电话 进行了多少次论证及演示 其他 努力/活动所需的数量在很大程度上取决于：每位销售人员的素质 公司对绩效的期望 努力所影响和导致的方向2、方 向 依据以下两个方面，它将是一个影响 绩效质量的 重要考虑因素：R 产品/服务R 客户（数目/类型/目的/规模/其他）只要我们掌握信息，这将是一个很容易改变的准 则。实际方向与期望方向的差异确认。对方向调整的

15、程度将取决于：R 知识和技能R 对结果的期望3、质 量 销售人员将销售努力转变为绩效的能力，通常用比 率描述。对于销售努力的质量，我们从以下两方面来评估：n 通过不同的比率，例如：多少次报价可以得到一个定单 多少次拜访可以得到一个报价 多少次电话可以约定一个拜访n 通过协同拜访提高质量 销售人员与客户面对面接触的质量将会影响到绩效能力的分析(C)能力包括三个方面的因素，并影响销售努力：-知识、技巧 -天份 -激励、心态 我们应该只衡量那些我们可以影响的准则。对销售人员的能力作出评估并促使其发展和提高是经理人 的主要任务。第六节教练与辅导业务经理面临的挑战v 满意度的不断提高v 增加市场占有率v

16、 减少开支解决方法改变现有人员的销售模式/行为教 练：对员工进行企业文化、销售技能等培训将 军：率领员工驰骋商场，攻城拔寨家 长：关心员工成长，增加其对企业的归属感牧 师：释解挫折，鼓舞士气监 工：监控市场的有序运做管理者的五大角色 辅导的好处？（公司、辅导者和个人）没有辅导的后果？过去不做的原因？拖延辅导的后果？什么情况下，必须加强辅导？辅导者面临的挑战？辅导，有必要吗 提高做事的效率 改善现有绩效 加强人性管理 建立助长环境 增强员工信心和凝聚力辅导的好处影响员工的信心事必躬亲、压力加重眼前利益，忽略长远利益没有辅导导致的结果过去不做具体原因 不好意思，认为尴尬 有些人接受，有些人不太接受 公司的文化制约 员工四处分散，难于集中 对老板、公司和员工不利；时间越久，纠正越难；丧失信誉和一贯的标准；成本的飙升、利润的下降拖延的后果自身的能力不够他超过我怎么办时间的压力业绩的压力面临的挑战好的表现超额完成任务多次受到客户的赞赏永远保持的良好的心态积极协助公司和他人差劲人意的表现业绩持续不达标干私活当一天和尚撞负面情绪模拟互动1、明确说明所认同的成效和行为(BEHAVIOR)2、指出这些成