项目策划修改好文档格式.docx

1、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。综上所述项目可定义如下：项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。2、 项目的基本特征项目的一次性 、项目的独特性、目标的明确性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性3、 项目干系人（又叫“项目利益相关者”项目干系人（Stake-holders）是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人：项目经理 、客户（业主、项目发起人）、政府机构、项目承约商、组织内

2、的参与者、供应商、其他金融机构、其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。4、 项目的基本要素项目的范围、项目的组织、项目的质量、项目的时间、项目的成本、项目的资源、项目的环境5、 项目的相关术语大型项目（Program）：项目群、项目（Project）、子项目 （Subproject） 二、文化项目概述1、文化项目的含义形式：节日庆典、体育赛事、文艺演出、展览项目、大型会议等。2、文化项目的特点文化项目的创新性 ：文化项目所开发与生产的是以精神内容要素为核心的文化产品，其投入资源，除了资金和实物资本之外，更重要的是大量的创意、版权和人力资本等无形要素。文化项目的生产必须具有相当的创新度。

3、精神内容要素的雷同无法吸引消费者的兴趣，也不能在市场中立足。新的事物总是伴随着高风险，文化项目往往是投资大、风险高，存在较多的不确定因素。因此，要求项目经理和成员一方面具备较高的创新能力，另一方面要具有较好的市场预测和风险控制能力。文化项目的复杂性 ：精神内容生产存在内容的创新，以及从创新到产品化生产的两个过程。前者是对项目产品中所包含的精神内容的创作、策划与组合。后者是将相应的精神内容要素固化到相应的物质载体中去，成为产品形态。一个文化产品项目要实现从纯精神产品到准精神产品的价值转化，是一个复杂的过程。文化项目管理不但要对项目运行过程中资金、成本、进度和风险进行管理，同时还要建立起完善的内容

4、信息管理、版权管理与开发系统。文化项目的双重属性 ：文化产品具有意识形态和商品的双重属性，因而存在社会效益与经济利益两个方面的目标。项目管理必须能够将两者结合起来。3、文化项目的干系人项目经理、项目团队、客户、项目的投资者、供应商、承包商、分包商、广告宣传、活动营销、赞助、活动演出三、项目的生命周期区别两个概念：产品生命周期PLC（product life cycle）：指产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。项目生命周期1、项目生命周期的定义 项目从开始到结束可以划分为若干个工作阶段，这些工作阶段便构成了项目的生命周期。2、项目生命周期的内容（1）项目的时限一个项

5、目或一个项目各个阶段的起点和终点。 工具：甘特图 2）项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段中具体阶段的划分。项目的生命周期最典型的项目生命周期描述模型 3）项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 （4）项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。3、项目生命周期的说明和描述（1）项目生命周期中的重要概念 检查点（Check Point）： 里程碑（MileStone）： 基线（BaseLine）：指已经通过正式评审和批准的某规约或产品。 （2）项目生命周期的描述 一般工程建设项目生命周期描述文化产业项目生命周期描述模型4、项目生命周期中各阶段的核心工作一般项目工作阶段

6、的划分：定义与决策阶段、计划和设计阶段、实施与控制阶段、收尾阶段项目定义与决策阶段工作流程图项目计划与设计阶段工作流程图项目实施阶段的工作流程图收尾阶段的工作流程图 第二节 项目策划与项目管理 一、项目策划、项目管理的概念、特征、要素 二、项目管理的工作过程 三、项目管理的知识领域教学重难点： 现代项目管理知识体系，只有对此部分深刻理解，才能对整个学科有一个全局性的认识，不至于在以后的学习中感到茫然。一、 项目策划和项目管理的概念1. 策划、项目策划及项目管理的概念 策划：针对预期目标，科学运用各种智慧和方法，谋求目标顺利实现的一种思维方式与行动方案的结合体。 项目策划：通过创新、创意，不断寻

7、求增值的动态过程。 项目管理：以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。（1） 项目策划与项目管理的关系 项目策划是项目管理的一个重要组成部分，是项目成功的前提。科学、严谨的项目策划为项目建设决策以及价值增值提供了保障。从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。（2）我们从以下五个方面进一步理解项目管理的内涵：1 项目管理的主体：项目经理2 项目管理的客体：项目本身3 项目管理的职能：计划、组织、协调、控制4 项目管理的任务： 对项目及其资源

8、进行计划、组织、协调和控制1 项目管理的目标：实现项目的目标项目管理的目标 项目管理的目标通常指实现项目成果性目标而必须满足的规定要求，及项目管理的约束性目标。项目的约束性目标往往是多重的，任何一个项目无论其大小如何、无论属何种类型，均受到时间、资金、技术性能的限制，故项目管理的基本目标可以表为三个方面：时间、费用和功效。项目管理目标的特点多重性：成本目标，时间目标，组织管理目标。层次性 层次性WBS即首先设立项目总目标，采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标（具体的和可计量的目标），并将它们落实到各时间区段和各责任人（定义个体的管理职责），建立至上而下，由整体到分部的目标控制体系，并通

9、过一系列的管理活动来保证总目标的实现。优先性由于项目的目标系统具有多目标属性和层次性，因此不同层次的目标，其重要性必不相同，往往被赋予不同的权重，这种优先权重对项目管理工作有一定的指导作用。此外，同一层次的目标在项目寿命周期的不同阶段，其权重也往往不同。例如：技术性能是项目初始阶段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标，而时间往往在项目终止阶段显示出迫切性。（不同项目对目标的追求亦可不同，有时为了追求技术性能的实现，宁愿以时间或成本为代价）2、项目管理的特征（1）项目管理具有创新性（2）项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性（3）项目管理需要专门的组织和团队（4）项目经理的作用

10、非常重要二、项目管理工作过程：启动、计划、执行、控制、收尾过程1、 项目管理工作过程启动，计划，控制，执行，结束：相互作用，并不是截然分开项目管理活动过程（PDCA循环）2、 项目生命周期阶段之间和管理过程之间的相互关系二、 项目管理的知识体系及其发展传统项目管理和现代项目管理（1）现代项目管理阶段 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。 项目管理的发展基本可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。（2）现代与传统项目管理知识体系的比较传统项目管理内容：工期管理、造价管理、

11、质量管理现代项目管理知识体系：集成管理，范围管理，风险管理，成本管理，时间管理 质量管理，沟通管理，采购管理，人力资源管理现代项目管理知识与其他知识之间的关系： 一般管理方面的知识： 计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制等方面的内容； 项目所属专业领域的知识： 专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识。一、项目组织二项目团队三、项目经理1、理解项目组织结构的三种形式各自的含义及其优缺点；了解项目组织结构选择应考虑的因素；2、理解项目团队的特点及其发展的五个阶段；了解影响项目团队绩效的因素；3、了解项目经理的权利、职责及其应具备的素质和能力；了解选择项目经理应考虑的因素。一、项目组织1、组织

12、和项目组织的概念（1）组织的定义 所谓组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。组织与目标的关系 目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。2） 组织的特征 目的性、专业化分工、依赖型、等级制度、开放型、环境适应性（3）项目组织的定义 项目组织是指为了完成某个特定的项目目标而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。 项目组织的构成：1 领导项目经理、组织的规章制度项目章程、配备的人员项目团队2 组织文化2、 项目组织的结构模式（1）职能型组织结构（2）项目型组织结构 （3）矩阵型组织结构A.弱矩阵B.平衡矩阵C.强矩阵C.强矩阵3、 项目组织结构的选择

13、组织结构特征职能型弱矩阵型均衡矩强矩项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目经理/官员项目管理人员情况二、项目团队1、项目团队的定义与特性：（1）项目团队的定义项目团队是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。（2）项目团队的特性 目的性、临时性、灵活性。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队的成员有时同时接受双重领导。2、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历

14、形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。3、项目团队绩效项目团队的工作效率以及取得的成果，它是决定项目成败的一个至关重要的因素。影响团队绩效的因素：团队精神 、项目经理、团队目标的明确性、信息沟通、激励机制、团队的规章制度、团队成员职责的明确性、约束机制三、项目经理1、项目经理的权力项目经理的权力表现在以下几个方面： （1）项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权； （2）在项目的执行过程当中，项目经理具有决策权； （3）项目经理具有具体使用和分配项目资源的权力。2、项目经理的职责 （1）计划、组织、控制3、项目经理的素质 （1）知识素质：专业技术知识深度、综合知识广度、管理知识水

15、平 （2）品格素质：性格品质、道德品质4、项目经理的能力领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题的能力、建设项目团队的能力5、项目经理的选择主要考虑的因素：项目的特点、候选人的素质、候选人的能力具体的选择程序：第三章 项目启动1、需求分析及项目识别2、项目构思及项目策划3、项目选择及可行性研究 4、项目启动 1.需求分析及项目识别 （1）项目需求分析 以客户为主体客户的需求主要来源于如下四个方面：市场需求、竞争需求、技术需求、法律需求需求分析的成果：需求建议书 需求建议书：客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。 一份理想的需求建议书应包括如下几方面的

16、内容：项目工作陈述、项目目标的要求、客户供应条款、合同类型、客户的付款方式、项目的时间要求、对承约商项目申请书的要求、承约商项目申请书的评价标准 （2）项目识别以承约商为主体承约商在识别项目时需要考虑的因素有：客户的预算能否满足其已识别的需求；客户识别的需求经济上是否合理；客户识别的需求在技术上是否可行。2.项目构思及项目策划 目标：项目的定位：确定项目的主题和核心理念（2）项目的融资渠道：确定项目商业经营模式2.1 项目构思：项目的创意过程、项目概念策划过程2.2 项目策划（一）项目策划的原则指导原则、整体原则、差异原则（创造性思维）、调适原则、效益原则、团队原则（2）策划的流程及内容（企业

17、策划部）：辅助工作、 策划工作、策划方案的内容：（1）活动的背景起因、目标受众、活动时间、地点、内容、组织方式、总体规模和风格。（2）活动所要达到的总体目标。（3）对外主要合作方合作方式。（4）盈利模式、收入来源、预测和支出预算。（5）内部管理中应注意的问题、项目的难点、解决的方案。（6）主要的风险预测、解决的方案和备选的方案。（7）未来实施中的部门分工建议。图1 策划工作流程图 （三）项目策划方法：头脑风暴法及逆向头脑风暴法3.项目选择及可行性研究3.1 项目选择3.1.1项目选择的含义 项目选择就是决定做什么的问题，是确定具有良好潜力的投资对象过程。投资者和企业可能面临多个可以选择的方案，

18、需要对项目进行分析和评价，确定最佳的投资对象。3.1.2 文化项目选择的要点：（1）创新性、文化项目的长期效益、文化项目的社会效益、谈判与合作问题 文化项目的选择过程中，会涉及到与风险投资商、合作伙伴的合作问题。 项目洽谈会、项目招商推介会方式。中介机构。3.2 可行性研究 3.2.1可行性研究的概念和作用（1）可行性研究的概念可行性研究又称为可行性分析，是在项目决策之前，通过对与项目有关的市场、资源、技术、经济和社会等方面进行全面论证和评价，从而确定项目是否可行或选择最佳实施方案的一种方法。（2）可行性研究的作用为商务谈判和签订有关合同或协议提供依据，用于企业上市、投资决策、申请贷款3.2.

19、2 可行性研究的阶段划分机会研究初步可行性研究详细可行性研究机会研究 任务：提出建设项目投资方向的建议，主要研究投资的可能性，鉴别投资机会，提出备选项目。 精确度：比较粗略，误差要求是30% 时间：一般为1-2个月 研究费用：一般为总投资额的0.1%1%。初步可行性研究确定是否进行详细可行性研究; 确定出哪些关键问题需要进行辅助性专题研究. 研究内容：与详细可行性研究基本相同介于机会研究与详细可行性研究之间，误差要求是20%一般为4-6个月一般为总投资额的0.25%1.25%。详细可行性研究 目的：为项目决策提供技术、经济、商业方面的评价依据；为项目的具体实施（建设和生产）提供科学依据比较详尽

20、（后面讲）误差要求一般中小型为4-6个月，大型为8-12个月一般为总投资额的1%3%。3.2.3 可行性研究报告的编制（1）可行性研究的程序论证和修改、形成初稿、数据调研、组织工作小组（2）可行性研究的三大主要内容市场分析、技术分析、效益分析（3）可行性研究报告的编制思路 定性分析：社会、生态、政治因素、技术 定量分析：财务（成本）、风险 产生可行性或可以接受的方案（4）可行性研究报告的具体内容： 总论、 项目背景和发展状况、 市场分析与建设规模、 建设条件与地址选择、 技术方案、 环境保护与劳动安全、 企业组织与劳动定员、 项目实施进度安排、 投资估算与资金筹措、 财务效益、经济效益和社会效

21、益评价、 可行性研究结论与建议4. 项目的启动4.1 项目启动的步骤 一个项目的启动一般包括以下三个步骤：（1）项目发起、（2）项目核准（3）项目启动 项目正式启动的标志包括：任命项目经理，开始组建项目团队；颁发项目章程。4.2 项目启动的工具或方法定性分析方法：调查问卷法、专家评估法、头脑风暴法、德尔菲法、SWOT分析定量分析方法：确定性分析方法：净现值法、内部收益率法、投资回收期法、要素加权分析法、效益分析法不确定性分析方法：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析确定性分析方法一.效益分析法 效益（收益，成本） 表1 技术方案经济效益评价体系经济效益的定义 经济效益的表达式 经济效益择优标准

22、经济效益的评价方法 静态方法 动态方法 经济效益是指所得与所费的比较 纯经济效益 = 收益 成本 标准1. 纯经济效益最大化标准 利润 净现值（NPV） 净年值（NAW） 经济效率 = 收益/成本标准2.（纯）经济效率最大化标准 投入产出比 收益费用比率（BCR） 纯经济效率 = （收益成本）/成本投资利润率 内部收益率 （IRR） 标准3. 经济效益综合评价最大化标准 MAX Z = G （ NPV,BCR,IRR ） 例题 现有A、B两个项目方案，A项目的收益为60万元，成本为20万元；B项目的收益为120万元，成本为60万元。运用效益分析法如何选择？解 A项目：经济效益 40万元；经济效

23、率 3； B项目： 60万元； 2。基础知识：资金的时间价值1. 资金时间价值的含义资金的时间价值是指资金在扩大再生产及其循环周转过程中随着时间的变化而产生的资金增值或经济效益。2. 衡量资金时间价值的尺度绝对尺度：利息和纯收益相对尺度：利率和收益率3. 现金流量及现金流量图现金流量v 现金流入CI： 一般项目财务的现金流入包括：销售（营业）收入、回收固定资产余值、回收流动资金。v 现金流出CO ： 一般项目财务的现金流出包括：建设投资、建设期利息、流动资金投资、经营成本、销售税金及附加、所得税等。净现金流量NC：（NC =CIjCOj ）在确定一个系统的现金流量时，要注意以下几点： 每一笔现

24、金流出和现金流入都必须有相应的发生时点。 现金流量强调的是“现金”两字，在系统内部和外部转移的现金不作为现金流量。 一项经济活动的现金流量因研究范围的不同、立足点的不同会有不同的结果。现金流量图（学习画法）反映一个系统现金流出、现金流入及其相应发生时间的图统称为现金流量图。4.计算资金时间价值的方法（1）资金时间价值的几个基本概念1 现值（P，Present value）、终值或将来值、未来值（F，Future value）2 等额序列值或等额年金（A，Annuity） 、折现率（i，interest）：也叫利率。3 期数（n） （2）利息的计算方法 单利法（Simple interest m

25、ethod） 。单利法是只对本金计算利息，对每期的利息不再计算利息的方法。 P设为本金，n为计息期数，i表示每一计息期的利率, F为期末本利和，I为所付或所得的利息总额。则： F=P（1+ni） （2-1） I=F-P=P（ni） （2-2）2 复利法 复利法的计算公式为：二、净现值法（Net Present Value Method） （1）净现值的概念（Concept of Net Present Value ） 净现值（Net Present Value, 缩写为NPV）是指方案在寿命周期内收入现值总额（PR）与支出现值总额（PC）的差额。 （2）经济含义（Economic Connot

26、ation ） 反映方案的纯经济效益，其实质可视为净收益的现值总额。 （3）计算公式（Calculation Formula ） :（4）判断规则（Judge Rules ） 若NPV0，则说明该方案不仅能达到标准的收益率i0以外，还能获得一定超额投资收益，方案可行； 若NPV=0，则说明该方案刚刚能达到标准的收益率i0，方案可行； 若NPV0，则表示达不到预期收益率i0的目的，方案不可行。 5）应注意的问题 各方案的寿命期相同，净现值最大的方案为最优； 各方案的寿命期不同，则必须采用一些假设，使各方案具有相同的研究周期，以保证方案的可比性。 （6）寿命期不等方案间的比较2 小公倍数法（the Less Common Multiple） 最大寿命期法（Longest Lifetime Approach） 例题3-1 某厂准备从A、B两种型号的机床中选择一种机床来生产某产品，有关数据如表3-1。标准收益率为8%，试用净现值法分析方案的优劣。表31方案 投资 （元） 年产量（件） 价 格（元/件） 年收入（元） 年经营成本（元） 残值（元） 寿命（年） 机床A10000500105000220020005机床B1