商业策划书8篇范文全面版Word格式.docx

1、2.消费者需求既然是奶茶店，就必须要在保证店面的清洁与舒适，光这还远远不够，还要把店布置的富有特色，不落俗套，所以店面布置很重要，让消费者在外面就有种想进来逛逛的欲望。当然这只是表面的包装，奶茶的质量跟包装才是顾客最看中的，所以制作奶茶的每一道制造工序都会经过安检局的严格检验，绝不会出现掺假，缺斤少两的现象。能够开展一些有特色的促销活动：比如，买两杯可赠送一对勺子;买三杯以上获赠可爱的饰品;小店要有自己的特色，比如有卡通形象。（四）经营理念以创新灵活的经营模式来吸引广大消费群体以无可挑剔的优质服务来满足广大消费群体以安全舒适的环境来方便广大消费群体以创新独特的企业文化来回报广大消费群体奶茶店的

2、企业文化：全心全意的服务于广大的学生消费群体，让他们在安全舒适的环境中体验简单与美味。让奶茶的凉爽驱走你夏日的酷暑!让奶茶的温暖驱走冬日的严寒!（五）经营战略营销策略：（1）促销计划和广告策略宣销并进，在终端店促进是课踩用优惠销售和赠送礼品等方式，在保证销量的同时，带动品牌的成长。对于不适合逛街的冬夏季，我们能够推出购买5杯以上就送货上门，很适合宅寝室的学生。为提高奶茶的知名度，进行广告宣传，邀请消费者免费试尝等策略。（2）价格策略我们的奶茶定价为1.5元一杯3元不等。根据不同的口味及配料。根据我们的批发配料等计算。我们的成本是在0.5一杯。所以我们会有足够的利润。这个价格也对学生一族具有大的

3、吸引力。营销队伍和管理提高前后台的有效协同的响应潜力，科学规范的管理流程，提高店员的素质和职业习惯。尽管在许昌学院奶茶店很多，但是我们会提高我们奶茶店的知名度，使校园市场占有率最大化。奶茶店的独创性：经过对广大消费群体的调研，对奶茶市场的独立分析，采取和广大消费群体间相互协作的方式，已浪漫的气氛，温馨的环境，选取的多样，营造具有思维和经营上的创新之处。产品分析：产品投资小，利润大，能够新增新品种奶茶，能够兼售咖啡果汁等饮料，生产工艺简单，利于投资和创业，我们是以奶茶制作工艺的精湛，制作种类的多样为基础带给给顾客最美味的奶茶产品和最满意的服务。（六）行业竞争状况分析：（1）附近主要的竞争品牌有七

4、杯茶，麦克风。（2）对于新开奶茶店会对学生产生些新鲜感。（3）经调查，虽然学校也有几家奶茶店，但都只是传统好处上的珍珠奶茶，因此要扩大市场，我们也将变革创新，做市场的领军人，多元化产品结构，学习先进经营管理经验，能够融入果粒等发展新品种奶茶，从此提升竞争力。（七）营销渠道透过租用学校餐厅经营奶茶店人员及组织结构老板一名收银员一名调配师两名采购员一名（八）市场风险在该奶茶店店的创立阶段及经营过程中，该店可能会存在下列的市场风险：消费者对该店产品认知程度低，达不到该店营销目标所要求的知名度。学校附近步行街奶茶店数量较多，市场竞争激烈，使市场增长率下降。据调查大多数学生喜欢去步行街上的星饮及七杯茶购

5、买，因此新的奶茶店不能吸引预期数量的顾客，低于营销目标要求。对策针对达不到营销目标所存在的风险，该店将主要把广告等促销活动做到位，在学校大力宣传到达理想的宣传效果，缩短消费者对该店及其产品的认知周期。发展特色服务，构成奶茶店的核心竞争力。采取各种营销手段，树立良好的品牌形象，迅速占领市场，在学生市场中构成良好的口碑效应。在奶茶的设计和店面管理上，着重突出创新的作用，把设计创新作为公司的生命之源，力量之源。建立和完善市场信息反馈体系，定期在学校进行市场调查，及时把握市场变动的趋势，把握好消费者倾向。商业策划书（二）：1、项目概况（1P）简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、

6、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。2、战略定位（1P）用简单的语言描述公司的战略定位（我们做什么，不做什么）和愿景（我们未来会是什么）;这部分资料很多创业者很容易忽略，从而起不到画龙点睛的作用，看不清项目未来的走向是什么毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是，试错和快速迭代，能够用于产品改善，但不适用于模式改变。退一步来讲，模式可能也会有调整，但项目未来可供选取的战略定位最好能够大致想清楚。薯片理论关于项目定位的选取，我发现了一个有意思的现象（暂且叫做薯片理论），理解这个理论背后所表达的产

7、业演进规律对于我们选取创业的切入点可能会有帮忙。个人观察发现，在某一个产业（领域）发展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的横向重度垂直的创业机会，此时的市场格局是万马齐奔、大市场、小作坊。而随着产业发展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊，此时已经开始初步实现同一个片层内的范围经济效应（横向扩张），同时，出于效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著，即原先不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个片层内的专业供应商。此时的市场格局是同一个片层内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化尚未开始，这是产业内第

8、二波纵向纵向重度垂直的机会，近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展，例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手社会综合交易成本最小化。用科斯的理论解释则是：用组织替代市场（内部化）还是用市场替代组织（市场化）是由综合交易成本决定的，交易成本（契约成本和组织管理成本）的高低决定了市场和组织的边界（如无法准确理解这句话，推荐参阅科斯写的企业的性质一文）。显然，当市场存在公有云服务的选取时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做

9、可能更有效率。就效率而言，通常存在这样的规律，资产专用性（资产或服务被某个部门或机构专用）不如私有云（资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用）来得更有效率，而私有云又不如公有云（资产或服务被更大范围内的更多企业使用）更有效率。产业演进的终极状态通常是，整个社会的要素在同一个片层内整合以实现最大程度规模经济效应，为产业下游带给最富效率的公有云服务，而整个产业就如同一串被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业能够实现纵向一体化，而他们一般透过并购来实现，这也是留给创业者的机会。在这天的互联网+领域，创业或投资，就要寻找这样潜在的薯片机会，当产业发展还处于还处在十分分散或者私有云状态，就存在着

10、利用互联网来进行整合构成一个完整高效的薯片的机会。顺便说一句，很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式，思考逻辑其实很简单，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和契约成本，尤其是实现规模化以后，或者说哪一种模式更容易突破规模-质量-成本的铁三角。关于重度垂直的定位，将另撰文垂直领域的创业要深沟高垒进行分析。3、市场分析（1-3P）对项目所处的行业细分市场状况进行分析：市场容量（及增长速度）、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分资料的分析十分重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被满足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。这部分资料的分析构成了

11、干柴烈火投资逻辑的干柴。创业者在分析这部分资料时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展示。值得注意的是，要注意区分找到的需求属于Musthave（雪中送炭）的需求还是Nicetohave（锦上添花）的需求，经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就需要个性注意后续的发展延伸路径。因此，在分析需求时，推荐参考九轩资本提出的普遍、显性、刚需、高频的八字诀。周鸿祎提到要有用户思维，而不是客户思维，其实就是这个意思。如何

12、将用户对工具的使用延伸至高频的使用场景，把一夜情的客户变成有长情的用户，从而实现流量变现才是关键。否则，客户只是客户，想着羊毛出在猪身上，舍弃了羊毛却不明白猪在哪里，很多工具属性过强的智能硬件和APP工具一般都有这个问题，如智能家居产品、手电筒APP，名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。因此，产品八字诀的前三点是客户思维，最后一点是用户思维。从刚需和痛点出发的需求才不是伪需求，从伪需求出发的创业都是耍流氓。好的产品不仅仅就应解决用户的痛点，更就应达成用户的爽点。这部分论述要到达的目的是要说明跑道足够长、干柴有很多。4、服务及产品（1-2P）这部分资料要说明：我们带给的产品及服务（形态）

13、是什么针对的目标客户有哪些主要的特征产品或服务解决的用户的核心需求是什么产品或服务具有哪些核心价值根据我个人的总结，严格好处上的产品和服务是不同的，虽然实际中产品和服务很难严格区分开，并且在实际形态中二者往往是混合在一齐的，但在战略思考层面进行区分十分有必要，因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也决定了项目最终能够做多大规模。严格好处上的产品具有如下几个特点：1）生产、交付和使用三个环节异步（可分离）;2）可异地交付;3）可大规模复制;严格好处上的服务则具有以下几个特点：1）生产、交付和使用三个环节同步（不可分离）;2）属地化交付;3）高度依靠人，复制性差

14、。按照以上定义，从交付环节的好处上（注意是交付环节）能够把产品和服务形态概括为以下五种形态（如下图）。在现实中，大部分2B的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依靠人，因此这类项目通常很难摆脱规模-质量-成本这个铁三角的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也容易呈现出大市场、小作坊的格局。现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。按照以上方法论分析产品和服务，能够帮忙我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向（决定了项目在扩张过程中的边际成本不同），从而了解项目的可规模化的程度。值得说明的是，这种分析方法能够作为一个战略思考工具

15、，在具体写PPT时其实并不需要如此理论化地进行区分。重点在于，我们带给的产品是否具有核心价值能否解决用户的核心痛点能否满足用户的爽点不是所有的创新都有价值，或者准确地说，不是所有的创新都有市场价值。如果你带给的产品不能为用户带给足够的价值宽度（功能宽度）、价值厚度（体验强度）和价值密度（价值在时间轴上的沉淀），从而对现有的产品或解决方案构成必须程度的替代性拐点（推荐参阅刘亿舟谈智能硬件：你找到替代性拐点和第二场景了吗），那么即便应对一堆干柴，你的产品可能也不是那把烈火。这部分论述要到达的目的是要说明产品足够尖叫、烈火很烈。5、商业模式（1-2P）这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么核心的

16、业务流程是什么拥有什么核心资源前面谈到，一切商业模式的本质是利润=收入-成本。所以，商业模式要思考的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式必须不是好的商业模式，当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的替代性拐点，务必是个金钩子。互联网本身没有创造任何新的东西，互联网的本质是改变了世界连接的方式。借用一个经济学的术语来说则是，由于借助互联网的连接，交易成本被大大降低了，原先本无法发生的交易此刻能够发生了，简单来说，互联网释放了更多的可能性，这便是互联网带给我们

17、的信息红利。互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢通常，大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是工具属性，即透过这个钩子吸引超多的用户，然后透过各种法子留住用户，最后拼的是转化率。就成本结构而言，不同产品的属性决定了不同的边际成本。切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同，决定了其在用户流量聚集方面是个大漏斗、中漏斗还是小漏斗。对于互联网产品来说，如果其自身的产品特性能够越过用户的替代性拐点而持续地黏住用户，并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销（如微信），那么这个产品就有机会打造一个大漏斗，从长期来看，就越容易构成内源性（或自源性）流量，其成本结构中，每

18、新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低，那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反，一个项目如果一向需要外源性流量支撑，除非项目本身的服务十分具有粘性和增值潜力，否则你看不到这个项目存在的理由在哪里。通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流。就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种：CPC（按点击付费）、CPM（按千次展示付费）、CPA（按下载付费）、CPT（按时间付费）、CPS（按交易佣金付费）。很多状况下，这几种收费模式能够并行组合。但大体上讲，越是能够做成大漏斗的平台，越是能够容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在，如果只能做

19、成中漏斗或者相对小漏斗，则最好是能够构成交易闭环，按照CPS方式付费。同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，就构成了其长期盈利性表现。只是不同的产品属性组合决定了不同的成本结构，同时也决定了后续盈利模式的选取空间。就我个人理解来说，MGC（MachineGeneratedContent）的本质是工具属性，人机互动，如万年历;UGC（UserGeneratedContent）的本质是社交属性，人人互动，如社区，PGC（ProfessionallyGeneratedContent）的本质是媒体属性，人专互动，如自媒体。无论MGC，UGC还是PGC都是钩用户的手段，不同的是，如何能够将

20、用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键。对于互联网APP项目而言，如果切入点是工具属性，通常这类项目需要闯过两道关：第一道关是，如何透过MGC、UGC或PGC（或其组合）来实现足够低成本的内源性流量;第二道关则是，如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现（推荐参阅我之前写的一篇文章从工具到社区到电商到底有多远）。对于切入点直接是交易属性（电商）而言，前期肯定是依靠外源性流量，而后期则是考验整个体系的供应链、规模效应、服务体验等综合实力，从而逐渐构成口碑和品牌，从而过渡到内源性流量。如果一个电商网站永远依靠外源性流程，肯定是有问题的。既然互联网的本质是连接，那么考验一个平

21、台的连接效率（或者流量效率）就成为项目是否能够持续下去的关键。对于最终需要靠交易来变现的互联网项目而言，其商业模式的本质就是获客成本、活跃率（留存率）、转化率、客单利、复购率这五个参数的函数。从长远来看，如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个大开口的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。所以说，商业模式最简单的理解就是：利润=收入（R1，R2，R3）-成本（C1，C2，C3）。只但是对于互联网领域来说，这个公式要在一个相当长期的视角来考察，也就是说，你的项目此刻能够不赚钱，但不可能永远不赚钱。创业者要想清楚并向投资人传递的是，为什么未来能够赚钱，并且能够赚大钱。一句话，商业模式

22、部分需要展示企业未来如何赚钱，以及为什么此刻的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式。6、竞争分析（1-2P）如果说以上的分析根据常识和逻辑就能够得出分析结论的话，那么本部分的分析则取决于我们的视野（常识、逻辑、视野这六个字恰好也是九轩资本的投资哲学）。如果一个创业者，连自己直接的或者潜在的竞争对手都无法准确识别出来，那么我也只能呵呵了。对于竞争对手的分析，就应从对用户需求满足的可替代性选取的角度进行。打个通俗的比方，在同一条街上，卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手，其实旁边那家卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手。当然，在项目发展早期，能够只选取那些最直接的竞争对手进行分析。在思考竞争格局时，

23、需要站在未来看此刻，有些眼前不是你的直接竞争对手，但是随着项目的进展，过于垂直且插桩不够深的项目，在后期可能会遭遇大平台的横向狙击，从而遭受垂直陷阱死，比如有些拼车或者代驾项目，由于插桩比较浅，当滴滴快的推出拼车或代驾业务时，如果项目本身还没有上岛或者上岸，很容易半路上被拍死在海里。关于这一点，推荐大家参阅我之前写的一篇文章初创企业：请警惕A轮死中关于垂直陷阱死部分的阐述。分析竞争对手时，最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手，以本项目的关键成功因素作为比较维度，针对本项目与潜在竞争对手进行比较分析，比如能够从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资状况等方面进行比较。值

24、得说明的是，项目面临的市场机会和选取的商业模式本身不能够作为竞争优势。这部分资料重在说明烈火为什么烈。7、营销推广（1-2P）这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略具有哪些核心资源或合作伙伴能够利用使用那些渠道和方法酒香也怕巷子深，除了极少数互联网产品透过产品本身的设计以及越过临界点之后能够获得爆发式增长外，大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的，即便是融到了大笔资金，优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要。这部分资料重在说明为什么星星之火能够燎原。8、核心团队（1-2P）简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域，除了核心创始人之外，最好还需要包括技术（或产品）、销售、运营

25、等方面的核心骨干成员。重点强调团队成员的从业经验，团队的互补性和完整性。9、运营现状（1-2P）本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。这一部分所带给的数据，实际上是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的状况。投资人会根据这部分数据管中窥豹、以小看大。创业者能够根据自身思考的保密性要求选取适当披露。10、发展规划（1-2P）本部分需要在假设融资到位的状况下（个性注意此假设），公司未来3至5年的发展规划，以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模

26、式等战略计划。对于A轮以后的项目，最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向。财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等。财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格，也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表。透过跨表格的引用，这些表格通常构成了一个连通器式的整体。投资人通常会根据财务预测模型所带给的计算方法、参数假设、增长预测等数据来决定项目发展后期的运营数据实现的可能性，从而决定项目引入融资之后的理论增长状况。当然，模型永远是模型，没有一个投

27、资人会完全根据模型来做决定，但是一份严谨测算的财务预测模型能够有效地帮忙投资人将拍一次脑袋的分解为多拍几次脑袋，从而提高决策效率。同时，透过财务预测模型，创业者也能够更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。11、融资金额及用途（1P）充分说明以上各部分资料后，并且能够让投资人有满意的认可之后，基本上说明我什么都不缺只缺钱了，那么在本部分需要向投资人证明你的融资计划。具体包括两个重要资料，第一是本轮融资金额是多少，最好说明人民币或者美元，如果优先理解美元但不排除人民币，能够在美元之后的括号中注明或等值人民币。第二，需要重点说明本轮融资的具体用途，最好能够细化到具体项目。这部分资料需要创业者根据审慎

28、思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案，需要充分体现创业者的战略规划潜力，同时也需要体现创业花钱的潜力。关于路演写好了商业计划书，只是融资的第一步。通常，投资人看到商业计划书之后，能够对项目做出初步决定。如果感兴趣，就愿意和创业团队见面沟通，通常是和CEO直接沟通，这种见面沟通也就是通常所谓的项目路演。项目路演通常分为公开路演与一对一路演，无论哪种形式的路演，我们推荐创业者注意以下几点：1、要做行业的专家，要对自己所在的行业的痛点、格局有深入的洞察;2、不要害怕投资人的Challenge，不要在形式上迎合投资人，要乐观自信，对于投资人来说，不怕路长，就怕战略不清晰，走弯路;3、作为团队老大，

29、要富有激情、坚定、执着，简洁表达，思路清晰，需要向投资展现出足够的战略忽悠潜力;4、团队永远第一，尽量少用我，而是我们;5、尽量用数据说话，但不要夸大数据预期;6、不要回避投资人的疑问，有勇气理解你不能改变的，有潜力尽可能改变你能改变的，有智慧识别这两者，天要下雨，娘要嫁人，随他去吧，你就是行业的权威!商业策划书（三）：饰品经营店商业计划书范文背景分析据我国权威机构对中国女性饰品市场的调查显示，目前我国女性饰品市场人均占有率不足5%，而发达国家一般都在45%左右，其中最高的是日本的东京为98%。据专家预计，我国女性用品消费率正按每年19%的年增长率递增，可期盼的巨大市场空间和可怜的市场占有率构成了鲜明的比较。就目前而言，可供消费者满意的产品并不多，市场中的产品和店面形式也参差不齐、良莠不分。所以说饰品行业的市场发展空间是很大的。项目概述在店铺漫天飞的这天，个性是店铺的灵魂，是店铺的生命。为了区别于普通的女性饰品店，我们将以壁挂、藤编容器等家居小饰品作为经营项目，以专业化和个性化为主导理念，以普通消费者为客户群。我们将采用网上经营的模式，构建自己的饰品店网站，采用一站式销售实现经营利润的最大化。以电子互动平台来全面提高产品供销链的上市速度，及时补货，与客户进行充分的交流。经营饰品店的想法源于我们自身对个性饰品，