万科集团财务管理综合规范Word格式.docx

1、422集团内各单位应在每年第一个月份终了前, 依据市场及企业经营情况, 对企业当年营业收入及利润情况做出全方面估计, 编制年度利润计划, 经本单位经营班子讨论、 总经理签署意见后, 逐层上报。423年度利润计划编制必需按单个项目、 或单项业务分别编制其经营收入、 成本、 项目（业务）利润等, 对每个项目或每项业务估计依据必需附有具体说明, 对以前年度遗留问题及本年度计划消化部分应单独列示。424年度利润计划一经同意下达, 各单位应对利润计划进行具体分解、 落实, 并明确每个计划责任部门及责任人, 调动一切主动原因, 确保营业收入及利润指标完成。425各单位财务部门应建立计划跟踪反应体系, 动态

2、反应计划实施情况, 实际实施过程中发生重大变更事项而对计划产生较大影响时, 应以书面形式上报总部。426各单位利润计划实施情况作为一个关键考评指标纳入总部对下属企业业绩考评。各单位内部也应制订多种计划考评措施, 对多种计划实施部门及责任人进行考评。427固定资产购置计划必需具体说明计划购置固定资产种类、 名称、 单价、 金额, 并说明增购原因等, 随同利润计划一起报总部同意。计划外购置固定资产, 必需按相关固定资产管理要求推行审批手续。43资金筹措管理431集团性质增资扩股、 发行债券等直接融资, 由总部统筹考虑, 相关部门具体操作; 下属企业欲进行发行股票等直接融资, 须将方案报集团董事会同

3、意。432集团内各单位筹措生产经营资金时, 应在可能条件下, 从银行借款、 吸收结算资金、 企业积累等多个筹资渠道中, 选择资金成本最低筹资方法。433银行借款管理43.3.1集团结算中心组员单位选择借款筹资时, 应经过结算中心办理; 结算中心组员单位之间相互拆借资金, 应经结算中心同意。43.3.2非结算中心组员单位选择借款融资时, 可向上级单位寻求资金支持, 也可向银行或其她金融机构申请借款。43.3.3各单位向银行借款, 应遵从银行及国家相关要求, 按要求用途使用资金; 在结算中心借款, 应遵守结算中心相关要求。43.3.4各单位应主动统筹安排资金, 增强偿债能力, 立刻办理各项借款到期

4、归还、 续借申报工作, 避免罚息等支出。43.3.5全资企业100万美元或1,000万人民币及其以上多种长、 短期借款, 必需报集团总经理同意, 合资企业需报其董事会同意。严禁向非金融机构或个人借款、 对外拆借资金等违反金融法规行为。4.336借款协议作为关键会计档案, 必需妥善保管, 预防遗失。4.3.4实收资本和合作项目吸入资金管理4.3.4.1 合资企业在注册或增资扩股时, 应督促全部股东遵照国家相关法规和董事会要求, 立刻、 足额交付资本金, 对未按时或足额交付资本金, 应提交董事会作股权调整等处理并报总部立案。4.3.4.2 下属全资企业注册资金增减变动, 不管是货币资金投入还是往来

5、划转, 均应报集团财务副总审核、 总经理同意后方可实施; 合资企业注册资金增减变动应经本单位董事会同意, 并聘用会计师事务所验资后报总部立案。4.3.4.3 合资企业股东投入资本金不得以非法定程序抽回; 总部直接投资二级企业在注销清算后, 所属业务口应将其注册资本返回总部。4.3.4.4合作项目吸收资金比照注册资本进行管理。4.4投资管理4.4.对外投资管理4.4.1.1集团内单位任何权益性投资（含股权投资）项目确定, 都应在详尽市场调查基础上, 召开包含由财务人员、 相关专业人员参与投资项目审议会, 以不高估收益、 不低估风险慎重态度编写包含投资环境、 投资酬劳率及投资回收期、 盈亏平衡点、

6、 税务论证、 投资风险等内容可行性分析汇报, 报相关职能部门, 提交集团总经理办公会和董事会审批。4.4.1.2长久投资项目一经同意, 财务部门应主动配合项目操作部门做好项目开启等前期工作及以后投资管理, 包含项目所需资金筹措, 调度, 资金使用效果跟踪等工作。4.4.1.3集团内单位以房产、 设备等非现金资产进行联营投资, 在项目立项后应聘用专业机构进行资产评定, 并比照固定资产转让审批权限, 报相关领导审批。4.4.1.4标准上不对联营投资单位提供超出应投资份额借款、 担保。特殊情况需提供, 全资企业应经集团总经理同意, 合资企业由其董事会同意, 同时必需要求被投资单位提供反担保或抵押物,

7、 提供抵押物, 必需向政府相关部门办理抵押登记。4.4.1.5投资单位应要求所属全资或合资企业按会计管理规则要求报送相关会计汇报, 并监督管理投资权益。4.4.1.6年度终了后, 投资单位应关注被投资单位（包含股权投资）董事会决议及利润分配方案, 主动催收应上缴利润。4.4.1.7被投资单位（不含股权投资）应在投资全部到位后或发生股权变更时, 立刻办理验资手续; 歇业或终止经营, 投资单位应立刻办理或督促办理相关工商、 税务等法律手续。4.4.1.8短期投资标准上由专门从事短期投资机构进行, 其她单位未经董事会或集团总经理办公会同意, 均不得从事短期投资（政府部门分配国债认购任务除外）。4.4

8、.1.9从事短期投资单位, 财务部门要制订严密内部控制制度, 加强风险控制, 并监控及分析业务部门操作过程, 发觉异常情况, 立刻向本单位领导汇报。4.4.1.10长、 短期投资全部权不得登记在个人名下。4.4.2固定资产管理4.4.2.1分类:集团内单位固定资产分五大类:房屋建筑物（厂房、 写字楼、 宿舍、 住宅等）机械设备（机加工设备、 工程机械、 发电机组等）运输设备（多种机动车辆）电子设备（空调、 电脑、 打字机、 程控设备等）其她（办公柜、 台等）4.422 界定:使用年限超出1年以上, 单位价值2,000元以上有形资产, 均应列为固定资产; 对部分单价不足 2,000元, 但数量众

9、多, 在企业生产经营中发挥较大作用, 也可列为固定资产; 机未私有化, 必需列为固定资产。4.4.3购置与验收4.4.3.1固定资产购置应由使用部门提出申请, 按要求审批权限进行审批后, 由实物管理部门负责购置, 使用部门验收, 验收后填写验收单, 并由实物管理部门明细登记且明确实物责任人后方可投入使用。4.4.3.2固定资产购置经办人应在购置完成后持购置固定资产审批表、 验收合格单及有效发票到财务部办理报帐手续, 财务部门须查验上述手续是否完备并查对购入资产内容、 附（备）件、 价格等与协议、 发票、 单据一致后方能入帐; 4.4.3.3因为采取分期付款或其她原因, 在固定资产验收并投入使用

10、后, 还未取得发票时, 财务部门应依据, , 并注明临时未取得发票原因, 估计取得发票时间, 回收发票责任人等, 办理报销手续; 已完工在建工程, 应立刻办理结算及验收手续, 转入固定资产。4.4.3.4购置固定资产, 不得以个人名义定购、 办理产权登记、 注册等（房改购房由总部行管视相关情况另行处理）。4.4.3.5固定资产购置审批权限具体按集团物业管理部下发要求实施。4.4.3.6合资企业购置及处分固定资产审批权限由其董事会决定。4.4.4 日常管理4.4.4.1 财务部门应建立固定资产明细分类帐, 具体统计固定资产购入、 调拨、 结存情况, 并设置辅助台帐; 实物管理部门应建立固定资产卡

11、片, 具体统计固定资产名称、 规格型号、 使用单位责任人、 投入使用日期、 原始金额、 维修统计等情况; 使用部门应指定责任人, 负责使用管理及日常维修、 保养; 财务部门、 实物管理部门、 使用部门应最少六个月查对一次, 做到帐、 卡、 物相一致。4.4.4.2坚持年度盘点制度, 由实物管理部门组织、 财务部门配合, 每年最少盘点清理一次, 检验其使用情况, 编制固定资产清查盘点明细表, 并写出书面汇报, 对盘盈、 盘亏资产要找出原因和责任人等, 按要求审批程序和权限, 报相关领导和部门同意后处理。4.4.4.3对长久闲置固定资产, 应主动变现, 不能正常使用, 无修复价值, 要立刻办理报废

12、手续, 固定资产报废、 转让, 均需按要求审批权限审批后方能办理。4.4.4.4对因使用、 保管不善而造成通常固定资产损坏或丢失, 由相关责任人员按重置价值或帐面净值赔偿; 车辆损坏及被盗由保险企业理赔后, 本单位视其具体情节确定赔偿。4.4.4.5应按相关要求正确计算固定资产折旧。对已提足折旧、 仍有使用价值固定资产, 不得办理报废手续; 已无使用和修复价值, 但还未提足折旧固定资产, 可按要求权限审批后报废。4.5 流动资金管理4.51 现金管理4.5.1.1各单位现金（指“存放于出纳处人民币和外币”, 以下同）使用范围须按国家现金管理措施进行, 范围之外现金使用应经过银行或集团内结算中心

13、转帐结算, 不得由出差、 采购人员携带大量现金外出, 不得为任何单位和个人套取现金。特殊情况, 需经本单位总经理同意。4.5.1.2各单位必需核定库存现金限额, 报上级部门立案, 限额核定以本单位3-5天现金用量为准, 凡超出库存限额现金应立刻送存银行。4.5.1.3除零星现金收入能够补充库存外, 收入现金应该日送存银行, 在银行停止收款后收进现金, 应该即采取妥善保管方法, 于第二天送存银行。4.5.1.4出纳员在办理现金收付时, 必需检验是否按要求审批权限及程序经过审批, 不得受理未按要求审批收付业务; 不得受理不完整、 不真实、 不正当内部凭证和外部凭证, 并视情况汇报财务责任人。4.5

14、.1.5出纳员在办理现金收付时, 应坚持“当面点清”制度, 每笔现金收付后, 须加盖“现金收讫”或“现金付讫”戳记, 并立即入帐。4.5.1.6“现金日志帐”应使用订本式帐簿, 实施会计电算化单位, 出纳员仍要设置现金收付登记簿, 逐笔登记。4.5.1.7出纳员必需做到“日清月结“, 日志帐与库存现金应于每日终了后查对, 如出现长短款, 应汇报财务责任人, 查明原因立刻处理。4.5.1.8不准用白条抵充现金; 不准因私借支现金; 不准保留帐外现金。4.5.1.9各单位财务部门应对库存现金进行常常性和突发性检验。4.5.1.10出纳员不得兼管任何购、 销业务和实物收发; 不登记除银行存款、 现金

15、日志帐外任何其她帐簿; 不兼管财务稽核和不抄寄结算帐户对帐单。4.5.2银行存款管理4.5.2.1因业务需要, 经本单位总经理或主管财务责任人同意, 各单位可在经营机构注册地开设结算帐户; 需在境外开设结算帐户, 须事先报总部同意。4.5.2.2各单位财务部门应定时对各开户行户头进行清理、 查对, 对不再使用帐户应立刻办理销户手续; 严禁出租（或出借）银行帐户。4.5.2.3出纳员在每个月终了后5个工作日内, 应依据银行对帐单仔细查对和清理银行日志帐, 查明未达帐项及其原因, 编制银行存款余额调整表及其说明, 报本单位财务责任人审核。4.5.2.4银行存款支付需要按要求审批权限, 推行审批程序

16、, 做到单据齐全、 审批手续完备、 合乎规章。4.5.2.5结算中心组员单位资金管理、 开户、 结算等, 按结算中心相关要求实施。4.5.3备用金管理4.5.3.1各单位职员因公出差、 接待用户或购置小额物品等, 可申请借支备用金; 财务部门可依据业务情况, 确定借支备用金合理限额; 严格控制职员借取大额备用金。4.5.3.2借支备用金需由经手人填写“付款申请书“, 并注明借款用途、 金额、 估计还款时间等, 并经过要求同意程序。4.5.3.3出差外地职员确需向集团位于当地下属企业借款, 当地下属企业应预先取得该职员所在部门（或单位）责任人书面同意, 并经所在单位财务部门审核确定后才能办理。4

17、.5.3.4借支备用金应在业务完成后十天内报销或清还, 对未按要求立刻清还者, 财务部门应通知人事部门从借款人当期或下月工资中给予扣还; 并不得同意其再次借款。超出三个月仍未清还、 且欠款超出 1,000元者, 提交所在部门和相关部门研处, 并视同占用本单位资金, 按内部利率计收利息。4.5.3.5职员调离万科系统时, 原所在部门应督促还清多种借款, 欠款未清者, 人事等相关部门不得给予办理调离手续; 职员在集团内部单位之间调动, 可凭职员签字确定欠款单转入调入单位。4.5.3.6财务部门应逐月清理并将备用金结欠情况通报各相关部门和个人。4.5.4结算资金管理4.5.4.1结算资金关键指因商品

18、销售、 购置等而与集团外单位发生债权、 债务往来。财务部门应本着加速资金周转、 提升资金使用效益、 预防坏帐、 呆帐发生、 充足利用商业信用获取资金、 维护本单位信誉标准进行结算资金管理。4.5.4.2结算资金按往来性质记入应收应付、 预收预付等会计科目。各科目按业务发生单位设置明细帐, 注明我方经办人姓名和往来内容, 不得以业务员名称等其她形式设置明细户头。4.5.4.3业务部门要严格控制赊销等商业信用提供, 并建立严格商业信用提供审批程序。在商业信用提供前, 须掌握用户资信情况; 在商业信用提供时, 须以协议方法确立付款期限、 付款确保、 违约责任等。4.5.3.4各单位应建立必需岗位责任

19、制, 明确要求业务部门及经办人对应收帐款收回应负全部责任。4.5.3.5财务部门要定时编制用户往来对帐单发送对方单位, 最少每季查对一次。4.5.3.6财务部门应按月向本单位领导和业务部门通报应收帐款情况, 督促催收。对长久未收回款项, 要求相关人员查明原因, 采取方法追索。4.5.3.7对于已采取多个方法, 确实无法收回应收款项, 假如超出国家要求挂帐期限, 可经本单位总经理确定, 报上级单位审核、 总部或集团董事会同意后可作坏帐损失处理, 并设置处理坏帐登记簿进行登记, 视情况采取或继续采取法律路径进行追索。4.5.3.8在支付应付帐款时, 应对照合相同仔细复核, 并同预付货款及应收帐款等

20、全部债权一起清理结算, 预防反复付款。4.5.3.9各单位对长久用户或关键用户, 以及金额在一定起点以上往来用户, 应按用户名称设置专宗, 保管好相关业务协议、 付款凭据, 并设置备查登记簿, 逐笔统计收、 付情况。4.5.3.10业务员辞职或调动工作, 须收回自己经手责任债权, 如有特殊情况还有责任债权未收回, 须经总经理同意, 在取得用户承付申明并将情况交接清楚后, 相关部门才可给予办理调出手续。4.5.5关联单位往来管理4.5.5.1关联单位往来是指集团内单位之间, 包含总部与下属企业之间、 下属企业相互之间, 因资金调度、 投资往来、 费用垫付、 货物买卖等所发生债权债务关系。4.5.

21、5.2集团内单位之间发生代收（付）、 代垫、 赊销等行为时, 对代收款项应立刻通知对方; 对代垫款项应该事先取得对方单位书面委托, 按要求开具转帐通知单, 经对方单位财务人员签字确定后入帐, 并尽早清算。4.5.5.3集团内全资业务口对总部资金占用, 包含往来占用和资本占用, 采取规模控制管理措施。超规模资金占用, 实施有偿计息制度, 计息利率由总部确定, 有借款协议按借款协议实施。4.5.5.4总部或下属全资企业对合资单位除投入资本外往来, 须按季以市场利率计收利息; 对依据董事会决议应付而未付股利, 也应计收利息。资本性借款按借款协议实施。4.5.5.5集团内合资企业请求总部或上级单位资金

22、支持, 若非全体股东按百分比同时进行资金支持, 合资企业应提供有效外部担保或抵押, 经集团总经理同意后实施, 并按市场利率计收利息。4.5.5.6关联单位间往来应按月查对, 编制调整表, 双方签字确定, 并标准上每个月清算（含利息）一次, 最少一个季度清算一次。4.5.6存货管理4.5.6.1除房地产开发企业在建及建成待售物业外, 企业全部存货（包含房地产开发企业甲供物资、 设备）管理应遵照采购、 验收、 付款、 保管、 使用（销售）相分离、 会计全方面监督标准。包含各个步骤业务不能由一个部门负担, 会计员、 出纳员不得兼办采购或保管业务, 采购员、 保管员、 销售人员不得兼任或代办会计业务,

23、 使用部门标准上不得自行采购。4.5.6.2各单位存货实施归口管理。通常情况下, 材料、 包装物、 生产用具归口物资供给部门; 在建物业、 甲供设备材料归口工程部门; 在产品、 半成品应归口生产部门; 建成物业、 产成品、 商品应归口销售部门; 办公、 行政、 生活用具等应归口行管部门。4.5.6.3各单位存货实施预算管理。各归口管理部门都要建立健全预算管理制度, 定时制订材料及低耗品消耗计划、 产品和商品销售计划、 各类存货采购计划, 开发项目成本预算等, 并依据具体情况改变立刻修订存货周转率及库存限额等考评指标。4.5.6.4各归口管理部门必需严格出入库手续, 办理出入库手续时必需使用规范

24、化凭证, 设置实物帐（卡）, 定时编制物资出入库动态报表, 做到存货进出有据。在建开发产品完工后必需严格办理完工决算手续。4.5.6.5凡陈列于本单位陈列室、 各展览厅或中国外单位样品、 展览品, 未出售前仍为各单位存货, 均作样展品管理, 通常凭经同意调拨通知单发货, 并单独设帐登记。4.5.6.6仓库应设置反应数量、 金额明细帐, 按类别、 品种、 型号、 规格, 逐笔登记库存动态, 并对出入库凭证按要求存货计价方法划价。财务稽核人员应最少每个月对仓库帐目进行审查、 查对并签章。4.5.6.7房地产开发企业建成待售物业, 财务部门要设制辅助台帐, 具体统计楼号、 单元号、 房号、 面积及其

25、销售协议号、 销售单价、 回款情况、 是否已结转销售等情况, 并最少每个月与相关帐务及销售部门查对。4.5.6.8各归口管理部门要定时组织清查、 盘点工作, 切实确保帐卡物三相符。每年最少在年底全方面清查盘点一次, 该项工作必需要有财务人员参与。4.5.6.9盘点过程中, 要认真负责地填制财产盘点表, 除盘点数量外, 也要检验存货质量状态和积压情况等, 如发觉盘盈、 盘亏或毁损、 积压等, 应查明原因和责任, 并按要求程序上报审批。盈亏金额在20,000元人民币以下者, 由本单位总经理审批处理; 盈亏总额在20,000-100,000元, 由集团分管副总审批处理; 超出100,000元, 由集

26、团财务副总经理审核签署意见后报集团总经理审批。合资企业由该企业董事会审批, 控股企业需报总部立案。4.5.6.10对存货短少、 损毁实施索赔制度。由个人原因造成短少、 损毁, 应照价赔偿; 因为外部原因造成短少、 损毁, 应采取方法索赔; 因管理不善造成短少、 损毁, 视不一样情况, 分别追究相关人员责任后处理。4.5.6.11对负有代管责任存货及已领用低值易耗品, 应设置备查帐簿进行登记, 并视同存货进行日常管理。4.6营业收入及成本费用管理4.6.1营业收入管理4.6.1.1各单位应根据会计核实制度相关要求, 正确确定营业收入实现, 严禁收入不入帐或收入挂帐而不结转销售等隐瞒、 截留营业收

27、入, 切实按收入与费用配比标准结算当期利润。4.6.1.2除商品零售外, 全部销售业务均应建立协议制度, 财务部门应指定专员负责协议实施情况控制工作。4.6.1.3各单位应建立健全发货、 退货内部控制制度。仓库应依据发票提货联发货; 发生退货时, 要按要求程序审批, 确定退货原因, 办理入库手续; 退付货款后, 应取得对方单位收款凭据。4.6.1.4除零售外销售业务发生后, 财务部门应依据销售协议、 销货发票等据以收款入帐, 对逾期未收到货款, 应主动向业务员查询催收。4.6.1.5各单位应建立健全销售折扣和折让制度。销售折扣和折让要按要求程序进行审批, 严禁越权审批、 私自折扣, 不得借折扣

28、、 折让之名, 转移销售收入、 设置小金库。4.6.1.6房地产开发企业依据市场情况推出除一次性付款、 银行按揭和分期付款之外其她尤其销售方法或回款安排, 事先应经过严密、 完整测算和论证, 报上级管理部门同意, 并同时以书面形式知会总部。4.6.1.7各单位应建立健全销售统计制度。应分不一样项目（业务或产品）、 楼号、 房号等, 完整、 动态地反应其销售面积（数量）、 单价、 结算方法、 累计回款、 各期应收款等情况, 退换房（产品）等情况发生后, 应立刻在销售统计中冲减和调整。4.6.2成本费用管理4.6.2.1各单位应依据集团要求, 结合经营目标和行业特点, 挖掘潜力, 努力降低生产经营

29、成本, 并正确处理成本与质量、 市场、 资金周转等方面关系, 争取最大经济效益。4.6.2.2各单位成本工作须遵从国家相关成本开支范围和成本核实等方面要求, 并依据成本管理要求, 围绕责任成本中心进行核实, 建立以责任成本中心为对象成本经济责任制。4.6.2.3各单位应于年初编制当年生产（开发）成本计划及期间费用计划, 确定当年成本花费水平及可比产品成本、 可比费用降低任务和降低方法, 并将成本费用计划任务分解到职能部门、 生产单位等责任成本中心。年度成本计划须报上级单位存查。4.6.2.4各单位应严格控制成本计划实施中超支原因, 财务部门可依据情况分别作出拒付、 要求重新申报计划及报经总经理审批同意等处理意见。房地产项目须严格控制现场鉴证, 须由甲、 乙双方指定责任人和监理方现场管理人员联合署名, 并报经本单位分管领导签字后才能有效, 凭书面签证原件办理款项结算。4