联想的信息化管理解决的问题Word文档格式.docx

1、而这也促成了我们坚定上ERP、上财务信息化的决心。因此我们可以得出我们需要信息化的第一个理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞。今年的另一个热门话题是中国加入WTO。大家最关心的是加入WTO以后中国企业的竞争力，尤其是我们从计划经济转向市场经济的适应力。中国的IT业可以说是迎接这种挑战最早的行业。自从90年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来，我们就处于了和那些国际巨擎们正面交锋的境地。刚一开始，我们处于非常艰难的境地，市场份额一度跌到只有百分之几，但是所幸的是我们挺过来了。而且我们在和国际厂商的同场竞技中，学习了他们先进的管理和营销技能，使得自己真正实现了市场化。联想虽说算是民营

2、企业，但刚开始还是有很深的计划经济的烙印，当时公司年初做计划，决定要卖几万台机器，采购部门就去采购，原材料买来了，生产部门按计划逐月生产，企划部门决定价格，可销售部门完全可能卖不出去。而计算机产业技术发展速度与价格跌落的速度之快几乎天天在变，所以卖不出去的机器成本越发显得高，越卖不出，最终陷入一个恶性循环。当时公司一年的库存周转只有1.7次，欠款的回款期高达几个月，非材料成本费用率高达20%以上，积压损失5%，也就是我们的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。当时那些国际厂商们材料成本比我们还要低得多，周转也比我们快，但毛利也只有25%左右。这仗不用打就已经分出胜负了。我们不得已而求变，可以说

3、是置之死地而后生。在大规模地调整组织架构、形成产供销一条龙的事业部机制后，开始了彻底的转变，完全以市场为导向，市场能卖多少，我们就生产多少，采购多少，弹性留在后面，控制的难度留在后面，后面的适应前面的，我们的供应商也要保持对我们的弹性。我们的营销理念由企业推变为用户拉但是在观念转变的同时，如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货、又不产生积压呢？可以说是信息化帮了大忙。甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。十几年前，我们在座的每一位大概都有过去商场买东西却碰到关门盘点的经历，没有信息化，当然就只有手工去点。现在大概任何大商场都不会出现这种情况了。联想当然没有过关门的经历，

4、但我们却的确经历过由于信息化程度不高，业务人员不能及时了解库存信息，与客户签了合同甚至开了票后不能交货的情形，不但丢了市场，用户满意度也很差。当然相反的情形同样有，就是业务人员不知库存里有的东西，造成长期积压。另外，采购人员、生产计划人员如果只看着库存去排采购计划、生产计划，而不了解市场的变化、销售订单的情况、代理商的库存，势必造成计划也只能拍脑袋的事，销售要的缺货，错失良机，不要的积压，从而使成本居高不下，这样当然无法去和跨国企业竞争。尤其是如今国际厂商已经开始更加客户导向，他们强调要满足客户个性化的需求，这就要求你的业务模式能够适应小批量、多批次的订货需求，这对于我们传统的流水线生产模式、

5、按库存生产的模式、以产品为中心的营销模式都是非常大的挑战。如果没有一整套信息系统，包括客户关系管理系统、电子商务系统、企业资源计划系统、车间管理系统、供应商协同系统，我们就无法获得客户的满意，我们也就将失去商业机会。在座的相信都是有几万人的大企业的老板，不知你们是否曾为大企业沟通不畅、效率低下、部门隔阂等大企业病所烦恼。而与此同时我们看到，如今国际大企业正在充分利用信息化手段，包括企业内部网、互联网和视频会议系统去加强沟通和交流，提高信息的通透性和办公效率以便更快速地应对市场的变化。过去管理学1个人7个直接下属的理论也因此而正被打破。如果从7个人扩展到10个人，那理论上讲一个10万人的企业也只

6、要5-6个层级，这大大压缩了企业内部管理的损耗。而我们的企业呢？联想在自己还不到1万人时就达到过11级。因此，这些就是我们要信息化的第二个理由：那就是企业竞争力的需求，而这个竞争力会从企业的市场化机制、客户满意度的提升、管理成本的降低、企业效率的提高等几个侧面得到体现。二、什么是企业信息化？那么究竟什么是企业信息化呢？有过各种各样的定义。我们的理解有三个层面：第一个层面是数据的信息化。把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。除了这些企业内部的数据信息化以外，我们原来通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息获取、沟通交流，现

7、在增加了一种信息化的方式，就是通过网络（也许是企业内部网、也许是互联网）传输数字化的信息、文件、邮件等等。第二个层面是流程的信息化。把企业已经规范的一些流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和拍脑袋的管理行为，同时也能提升客户满意度。比如我们刚才参观联想网络办公时所看到的网上报销、网上预订都是这个层面的事。我们大家早几年一定都有过这样的经历，就是信用卡不好用。去商场买东西，售货员要拿出一个定期发的名录，看看卡是否有效，大额的还要打电话到银行去要授权，而今天这种现象大多已经一去不复返了。只要刷一下卡，就知道有效不有效，额度在不在限额了。这也就是流程的

8、信息化。有些银行现在甚至开始了网上自助银行，坐在家里或自己的企业里，不但可以看到自己的帐户信息，而且可以进行存贷款、转帐、股票交易甚至购物等业务。这就是把原来需要到营业部去办的一些流程信息化了，大大方便了客户，也提高了银行自己的效率，节省了不少人力。第三个层面是决策的信息化。通过对那些信息化的原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。比如说成本和费用控制是每个管理者都重视的内容，但以前我们只能在每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，那是事后控制。运用信息化手段，第一层面的工作完成后，也就是每笔费用、销售都录入电脑以后，我们就可以清晰地归纳各科目费用，可

9、以按岗位、按部门、按项目来汇总。同时如果我们可以对那些关键控制的费用或费用率可以给出一个计划值（这个计划值是根据历史数据和增长规律，通过专业的标准模型拟合出来），有了这样的目标，那我们就可以对这些费用进行实时控制，一超标立即报警，或停止授权。以一个库存管理的例子可以把这三个层面的信息化工作之间的关系串起来，让大家看得更清楚。原来是手工库存帐，不即时，也不便于销售、采购去查询，因此做了第一个层面的工作，把库存录入计算机，但如果没有第二个层面的工作，库管员就只能定期，比如每天工作结束后，将最新的库存手工录入，这样一是使库管的工作量大，二是销售、采购看不到即时信息，会出一些问题。比如说两个销售员同时

10、卖出了库存里的最后一批货，那势必会有一个客户的需求得不到满足，他会抱怨。而如果我们去做了流程的信息化工作，就不一样了。原来的流程可能是销售查库存报表或打电话给库房确认有货以后，开票，去财务交款，拿票提货，库管收票、发货，然后每天晚上盘点、录入。但流程信息化以后，销售从他的连着企业网的电脑上敲入所购货物清单，电脑自动查询库存能否满足后，给出提示。若可以，销售给一个确认，财务会得到相关信息，在联想，由于我们的客户都是代理商，而他们都有网上帐户或是我们给了他们赊帐额度，因此销售都不用再去财务交货款，财务在进行了资金审核后，会通过网络将确认信息传递给库房，库房收到信息后发货。发货条码扫描后，库存自动递

11、减。当然库房在接收了采购的货品时，扫描入库后也会自动递增。这就是流程的信息化。值得注意的是，从这个例子也可以看出，流程的信息化也不是原流程的完全的复制，它会根据信息化的特点，有一个重新梳理和设计的过程；再有一点就是流程的信息化大大地减少了人为的控制，当然也大大提高了人的效率，起码很多来回跑路的时间省下来了。那什么是第三个层面的事呢？有了这些库存数据，有了库存数据变动的历史记录，也就是历史销售数据，再有了我们的采购周期、规模采购量、生产产能、生产周期等信息，我们就可以设计一个科学的模型，让系统经过计算以后能够自动给出什么时间采购什么部件、多少数量的采购计划，还有每天生产什么品种、多少数量的生产计

12、划。我们的每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机，就可以得到这样的一个今天他要做的事情的提示。这实际上就是企业资源计划系统，也就是ERP的原始构想。这就是决策的信息化。当然，我要说明这只是一个辅助决策，它不能完全代替人的判断，尤其是市场的情况千变万化，决不是历史数据和模型能代替得了的。三、信息化解决的主要问题下面我就想以联想信息化的实例，从财务、供应链、客户关系和网络办公等几个方面再来看看信息化到底帮我们解决了什么问题。（一）使财务管理真正成为企业管理的核心财务管理是企业管理的核心，因为它最能体现现代企业管理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。但

13、要想达到这样的要求，必须有三个条件：首先企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系的；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者，使其能够迅速反应，改善业务或管理，提高绩效。然而这样的条件如果没有信息化手段的支撑是难以做到的。让我们来看一看联想在实施信息化前后这三个条件是怎样变化的。（准确的成本核算）准确的成本核算是财务管理的基础和重中之重。联想是计算机制造企业，部件成本占到总成本的80%以上，因此准确掌握各种物料的存货状态和及时计算各种物料的当前价值就成了成本控制的关键所在。然而这些如果没有信息化手段的支撑是根本做不到的。99年我们ERP上线之

14、前，产、供、销各个环节都是和财务隔离的，他们的各种作业信息都是先在自己的部门内流转，对财务不透明，最后批处理地反映到财务的帐目上。这样财务就仅仅只能起到一个记帐、核算的作用，只能是个事后诸葛亮不仅起不到对业务的支撑作用，甚至有时还会干扰业务负责人的判断和决策。例如，采购入库单、产成品入库单都不是实时、而是地传到财务，这就造成了成本核算的滞后。更严重的是从原材料到在产品再到产成品这一段对财务是完全不透明的，这样财务怎样计算在产品的金额呢？他就只有按上月在产品+本月材料出库-本月产成品这样来计算出在产品金额，并据此做帐。正是这个原因再加上产品的配料单不精准，只考虑主料、不考虑辅料，辅料走生产费用，

15、这样就造成了我在报告开始时说到的那个，2700万的辅料领出了库，但生产部门并没有计生产费用，于是财务就把它算作在产品了，这就抱上了。所以说，没有信息化手段很难让我们采购、生产、库房的每一个作业都实时地反映到财务去，当然更谈不上财务能够以实时的成本数据去支持业务的决策。其实，今天回过头来看，我们过去的成本核算完全是模糊的、事后的，是先有销售、再有成本。因为成本核算只能在每个月的月末结帐时才能算清楚，而且是混在一起的大成本，可能难以细分。业务部门看到报表，可能会感觉他认为赚钱的产品却是亏损的，他认为亏的却赚了。当然从整体、从长远来看没问题，但这样就使得我们业务方面的指挥官完全是凭感觉在决断，懵着打

16、，得不到财务准确、实时的数据支持，甚至会被财务数据所困扰。那今天呢？我们实施了ERP之后呢？情形完全不同了。这在前面大家参观工厂和财务两个环节的过程中应该已有了充分的体验。我们的财务不但能了解销售、采购、库房、生产的全部过程，而且伴随着它们的每一个作业，财务都有相应的反应，同时都有监控。在采购订单通过供应商协同系统发送给供应商的同时，财务也得到了这个信息，库房按订单收货后，信息同步传到财务，产生应付帐的同时已按订单价格计入成本。由于ERP要求不管是主料还是辅料都要进入产品的配料单，研发部门每推出一个新产品都会准确无误地去维护这个配料单，否则领不了材料来。因此现在财务部一是可以放心地将出库的原材

17、料计入在产品，二是产成品一入库立即可以准确地计算该批产成品的成本，供销售参考，产成品一出库就会计入销售成本，产生应收款。所以可以看出正是这种信息的通畅、透明，才保障了成本的准确、实时核算成为可能，杜绝客观造假的一个隐患。（有效的风险防范） 再来谈谈风险防范的问题。财务应该能提供手段来保证给业务提供库存的真实价值，避免库存积压、决策失误。这点从根本上说就是是不是能引导业务完全市场导向。因为你应该根据市场来定价，而不是根据你的库存成本来定价。为了确保这个导向，联想从95年开始就出台了计提两金的政策，对事业部的库存按存货期的长短计提销价准备金，对应收账款按账龄的长短计提坏账准备金（如存货，3个月以内

18、视为正常，库存期3-4个月，计提10%，4-5个月，计提50%，5-6个月，计提100%）。计提的两金计入事业部当期成本，冲减利润。这样做的目的是要驱使事业部关心和加强对存货和应收账的管理，防止潜亏。而对事业部来说这对他们也有帮助，该提的已提过，现在他可以完全按照计提后的价值去考虑成本，制定更加积极的市场策略。而我们这套先进的管理制度如果没有信息化手段，执行起来是几乎不可能的。我们有几万种物料，四千多家代理商，每天产生一两千笔应收帐，如果用手工来计算应该的计提，那一定不是漏了这个就是多了那个，错误少不了。不能落实到位，先进的管理手段就变成无用的甚至是阻碍了。以信息化实现了这样的计提之后，效果明

19、显。95年以前公司的积压损失一般都要在总收入的2%以上，而2000年时这个数字只有0.19%。以2000年我们的收入200亿计算，就相当于降低了3.62亿的成本。（严格的资金管理）从这里还可以延伸到我们的资金管理，联想把自己的资金优势和信贷政策看作是支持销售的一种手段，因此我们的应收帐并不都是在每一笔销售时才进行审核的。我们针对长期跟我们做生意、有一定规模、有很好信誉的代理商或是最终客户都会事先就核准一信誉金额度，这个额度主要根据和我们业务往来的时间长短、每年和我们的业务规模、以往的信誉记录等要素动态调整。客户订单出库前，只要资信审核在他的核定额度剩余值之内，则库房可以立即发货。同时，客户还可

20、以选择不同的还款期，分别可以得到不同比例的奖励。这样可以鼓励他们快速周转，也减少我们的资金压力和风险。当然对逾期也有相应的处罚。另外，不同产品的还款期限不同，外地与北京的用户期限也略有不同，因此这是一个复杂的计算模型。没有信息化之前，我们经常出错，也经常引发纠纷。ERP上线之后，不但我们的财务能够准确、实时地知道每一个客户当前的帐目情况、历史信誉记录，而且系统自动执行能否发货的资金审核，减少了人为控制的难度和随意性。更好的是用户可以通过电子商务系统了解他的帐务情况，并根据我们的信誉政策选择他最适合的还款方式，而不必象原来我们只能按照先进先出的原则，按时间顺序进行核销。考虑了客户的利益，当然也就

21、大大提高了客户的满意度。应付帐的管理也许更能说明信息化给我们带来的流程变革、效率提高以及业务监控的加强。前面我们谈到，没有信息化之前，我们的采购和财务完全是隔离的，采购计划财务不清楚，财务只是在采购入库后才通过库房传来的入库单知道这笔采购已经发生，从而产生估价应付，以后采购根据他们自己掌握的付款条件去财务借款、报销，财务再分别产生借款、核销借款和应付。可以看到在这样的流程中财务完全是被动的，不了解采购计划、到货计划当然无法有效地实施应付账管理和合理地安排资金。而且这里还有不少管理的漏洞，比如我们就曾发生过采购100块硬盘，1000元一个，总价10万，但到货后发现坏了两块，采购员怕索赔麻烦，擅自

22、或经他上级同意，把单价和数量一改就入库了的情况。这倒还不算恶意的，我们也经常听说有的公司采购卷了应付款就跑的。这些都是因为流程中没有财务的监督，没有形成互相制约的机制造成的。我们再来看看信息化以后的应付款流程：事实上采购在提交完他的采购订单后，就没有任务了（当然他要负责催货）；货物入库后，系统会自动产生应付，以后财务按照采购订单的付款条件直接付款给供应商，供应商寄来发票后财务再自行核销。可以看到这个信息化流程不仅大大简化了原有的流程，减少了采购与财务之间的穿梭往来，极大地提高了效率，而且由于采购和财务之墙的推倒，使得财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地减少了漏

23、洞，也就是建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。（精准的预算管理）这样的制约和监督其实不只是针对采购的。公司的所有环节，所有部门同样如此。这就是大家经常说的财务应该对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。正是由于信息化所提供的手段，使得我们能够在历史数据的基础上，准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作。并且能够做到按月分解和及时调整，这样就给我们每一块的负责人都有一定的经营压力，不管是创造收入的销售部门、产生利润的事业部门，还是只有支出的职能部门，在联想的经营观念里，经营意识和客户意识是最核心的两根支柱。联想很早就有预算，但是预算不能很好地起到对

24、业务的指导和制约作用。为什么呢？因为不能实时地去对照、检查，一年下来，做到的就做到了，没有做到的，也就没有做到了。随着信息化的逐步深入，目前我们已经完全能够做到让每一科目的费用都能够实时报告到他应该承担责任的部门负责人，并且可以和它的预算进行比较，及时提出预警或禁止信息。还有业务部门负责人可以在月中任何一天获得截止当时的收入、毛利、净利的粗报表，便于他及时了解经营情况，作出判断和决策。这就做到了财务对业务的实时监控和提供决策支持。（快速的财务报表）其实能够做到这样的事中实时监控，也就意味着比较容易做到事后的准确和快速核算。ERP实施之前，我们每到月末，财务部得有70人加班加点做核算，即使这样我

25、们也要30天才能得到一份并不十分准确的报表。而今天我们共有44个独立核算法人单位（或独立分支机构）,15个独立核算的事业部，179个利润中心，32个职能部门，1400多个成本中心。每月产生20几亿的营业额，四万多张订单，四五千笔采购，三四千笔费用。现在每个独立核算法人单位（或独立分支机构）的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可出来。集团按法人单位统计的横向合并报表和按事业部业务统计的纵向合并报表，在月末结算日以后的第5天就可完成。不但如此，由于我们的组织架构和业务种类也比较复杂，这个信息系统也能支持多种组合的核算方式。比如，我们是先分业务群，业务群下是事业部，每个事业部还有多个产品。这样就要求

26、系统能够支持到我们直至产品的核算，能够算得清我们的每一种产品的利润情况，当然也可以给出按事业部和业务群的核算结果。另外，由于我们的各业务群业务性质不同，有的按产品核算，有的还要按项目核算。比如，我们的IT服务业务，就是按一个用户项目，我们的收入以及人员开销情况进行核算。再有就是由于我们实施矩阵式的管理，也就是说，业务群还会在很大程度上共享公司的某些资源或平台，比如各地区的分公司就是集团统一建设的，但是各业务群都可以在这个平台上开展业务，因此在核算时同样的人力资源成本和费用就会被分别核算进本地区平台的报表和相关业务群的报表。象这些复杂的核算和报表计算，没有强大的信息系统支持根本是不可想象的。（集

27、中的财务控制）同时这样的财务信息化系统和报表制度也能解释我报告开头的那个困惑了。如何有效实施监控，避免分、子公司主观的或是客观的造假行为了。因为整个集团是一体化的，下级对上级是透明的信息化系统，因此，无论是全世界哪一个地方发生的业务或是开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就能被总部财务所跟踪；各地方分支或核算单位可以在自己的权限范围内形成自己的报表，同样的报表可以同样在总部同步生成，这样除了在原始凭证上做手脚外，在其它帐目环节上弄虚作假的可能性大大减少。此外还有一个有利的监控因素，就是所有的原始数据一旦被录入就不好更改，更改就会留下记录，而且容易回溯。如果进一步实现了电子商务，象联想今天，

28、我们大多数的销售单据都是在用户端形成的，我们的销售人员根本不接触销售票据和资金，采购订单一发出就由财务监控和执行了，当然就更加减低了作假帐和腐败的可能性，大大减低了企业的经营风险。（财务信息化的特点）因此，通过这样透视联想的财务信息化和我们的ERP系统可以总结出它有四个特色：一是集成的。财务和企业的产、供、销各环节是完全集成，并能产生互动的，整个集团是一体的，不管你有多少个分支机构、在什么地点、多少种业务；二是共享的。所有的原始数据都只有唯一的一次输入，然后就能为有权限的人通透地共享，部门之间的墙被拆除了；三是实时的。每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地

29、生成；四是精准的。它要求每一次作业都要么是Yes，要么是No，是准确的可量化的，流程定了就不能随意改，同样的数据就会产生完全一样的报表。刚才谈的是财务的信息化，下面谈一下供应链的信息化。（二）创新供应链运作模式，保证对市场的快速反应传统的计划体制企业或是比较成熟行业的企业，营销模式大多是按库存生产。什么库存卖得多、卖得快就生产什么以填补库存，然后按库存进行销售，销售就是推销库存。我们以前也是这个模式，但后来我们发现计算机产品就象是新鲜水果，产品更换得特别快，如果继续以前的那种营销模式，市场已经变了你却未必能发现得了，就算发现了你也未必能调整得过来，这样就很容易产生积压，同时也不能快速地满足市场

30、的需求。比如原来相对高端的产品需求不大，库存也不大，销完了要补充，在你的生产计划中也排不到优先位置。但其实可能市场已经变了，原来高端的产品已经变成中低端了，变成主流产品了。你反应慢了，你的销售还在推销原来的那些中低端产品，但卖不动，没有人来告诉你市场变化的信息，因为你的离市场最近的销售人员的任务是卖库存，不是接订单，不是传回用户的信息。因此，我们所设计的模式是按市场供应、按订单生产，变企业为用户用户、代理商不用考虑我们库存有没有，只管把他需要的产品（过去是我们的产品目录中有的，未来甚至配置也可以自选，完全个性化）订单交给我们，然后我们的供应系统（采购、生产、配送）立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。这就是我在开场白中所说到的后面适应前面、难度留在后面、后面要保持对销售前端的弹性。为了满足这些要求，我们的生产模式是安全库存结合按订单生产。对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，以便快速供货，安全库存可以用长流水线生产。不在安全库存的就按订单生产，按单生产要求我们具有单元生产的柔性方式，目前我们的54个单元可以同时生产54个品种，小批量，多批次。然而这样子的营销