二年级人力资源第二科历年简答题答案Word下载.docx

1、完善劳动场设计,实行工作场优化;劳动组织优化）1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序：（1）准备阶段 收集必要的资料； 组织强有力的测评小组； 制定测评方案。（2）实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。测评前的动员；测评时间和环境的选择；实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（3）测评结果调整分析引起测评结果误差的原因；正确选择处理测评结果的分析方法；对测评的数据进行处理。（4）综合分析测评结果描述测评结果；对测评对象进行分类；对测评结果进行分析。2、简述采用

2、访谈法进行培训效果评估的具体步骤。 访谈法的具体步骤：（1）明确要采集的信息。（2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。（3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。（4）全面实施访谈。（5）对资料进行分析，编写调查信息报告。3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点 审核关键绩效指标时应当关注以下要点：（1）工作产出是否为最终产品。（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。（4）关键绩

3、效指标和考评标准是否具有可操作性。（5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段每个阶段的主要任务是什么答：面试的实施过程一般包括5个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同、的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。（1）关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗”“今天天气真冷，是吧”“是从公司直接过来的吧”等。（2）

4、导入阶段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧在这家公司，你主要负责哪些工作”等。（3）核心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。在本阶段主要采用

5、的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。（4）确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。本阶段常用的开放性问题具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是

6、怎样的”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策。具体地讲，你自己到底做了哪些工作”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤”等。（5）结束阶段在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会；询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一

7、个刁钻的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（一）利用客户关系图分析工作产出：采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。 （二）提取和设定绩效考评的指标：在确定了团队

8、或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART原则：Sspecific 具体的 M-measurable 可度量的 A-attainable 可实现的 Rrealistic 现实的 Ttime bound 有时限的 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 （三）根据提取的关键指标设定考评标准： KPI的标准水平可作出以下区分：1先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。2平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。3基本的标准水平，它是

9、指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。 （四）审核关键绩效指标和标准：1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3.关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4.关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5.关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。（五）修改和完善关键绩效指标和标准3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：1企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位； 2劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具

10、体目标，提出本单位的自编预算； 3自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会； 4企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行； 5编制费用预算； 6编制直接人工预算； 7根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。1 、简述员工培训环境分析的内容。培训的实际环境；培训的限制条件；培训课程的引进与整合的步骤和方法；课程开发与交付所需的器材与媒体；学员参加培训的先决条件；学员的报名条件；课程报名与结业程序；学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。2 、简述评价中心技术采用的各种具体方法。实务作业或

11、称套餐式练习；自主式小组讨论；个人测验；面谈评价；管理游戏；个人报告。3 、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境（1）营造劳动安全卫生观念环境。树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念；建立以人为本的劳动安全卫生的价值观念。（2）营造劳动安全卫生制度环境。具体内容包括：建立健全的劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚。（3）营造劳动安全卫生技术环境。直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；完善劳动场所设计，实现工作场所优化。劳动的组织优化。主要包括：不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作

12、合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织等。1、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些（1）辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工；（2）合并和关闭某些臃肿的机构；（3）有条件的企业鼓励内退（4）提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本；（5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；（6）鼓励部分员工自谋职业；（7）减少员工的工作时间，随之降低工资水平；（8）由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计。2、企业选配培训教师的基本标准有哪些（1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；（2）对培训内容所涉及的问题应有

13、实际工作经验；（3）具有培训授课经验和技巧；（4）能够熟练运用培训所需要的培训教材与工具；（5）具有良好的交流与沟通能力；（6）具有引导学员自我学习的能力；（7）善于在课堂上发现问题并解决问题；（8）能够积累或已经积累了与培训内容相关的案例与资料；（9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题；（10）拥有培训热情和教学愿望。3、对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些（1）数据排列法；（2）频率分析法；（3）趋中趋势分析法，具体包括简单平均法、加权平均法、中位数法；（4）离散分析法，具体包括百分位法、四分位法；（5）回归分析法；（6）图表分析法。1、简述撰写培训评估报告的步骤。（1） 撰写导言，介绍评

14、估实施的背景、目的和性质，说明评估方案以往的实施情况。（2） 概述评估实施的过程，交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。（3） 阐明评估结果，应与方法论密切相关。（4） 解释、评论评估结果和提供参考意见。（5） 撰写附录，包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。（6） 撰写报告提要，帮助读者迅速掌握报告要点。2、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法（1）设定关键绩效指标时常见问题有：1）工作的产出项目过多；2）绩效治标不够全面；3）对绩效指标的跟踪和监控耗时过多；4）绩效标准缺乏超越的空间。（2）上述问题的具体纠正方法是：1）第一种问

15、题的纠正方法有：删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出轨道一个更高的类别；2）第二种问题的纠正方法：设定针对性强得更全面、更深入的绩效考评指标 ；3）第三种问题的纠正方法：将跟踪“正确率”指标改为跟踪“错误率”指标；4）第四种问题的纠正方法：如果正确的绩效标准确实必须达到100%，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。3、简述因签定集体合同发生争议的处理方法（1）当事人协商。（2）由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：1）申请和受理。2）劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调

16、处理方案。3）协调处理。4）制作协调处理协议书。5）此类争议应自决定受理的30日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。（3）当事人的和平义务。包括以下两个方面：1）发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。即使不能协商解决，也应通过正常程序向劳动保障行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。2）在申请和协调处理期问，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。1企业组织结构内部不协调主要有哪些表现可采取哪些组织结构整合的对策（1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡

17、充当下属部门冲突时的裁判和调解者；组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（2）组织结构整合的具体对策有：如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。2简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤（1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策；（2）假定一种需要做出决策的典型情况；（3）在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策；（4）裁判收集并记录各参

18、赛组的决策信息；（5）裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组，让他们重新决策；（6）重复上述的第（4）步、第（5）步，直至比赛结束；（7）比赛后召开评比会。3简述工资集体协商的主要内容（1）工资协议的期限；（2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式；（3）职工年度平均工资水平及其调整幅度；（4）奖金、津贴、补贴等分配办法；（5）工资支付办法；（6）变更、解除工资协议的程序；（7）工资协议的终止条件；（8）工资协议的违约责任；（9）双方认为应当协商约定的其他事项。1、SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些（1） SWOT分析法中，S代表优势（Strength），W

19、代表劣势（weakness），O代 表机会（opprtunity），T代表（threat），SWOT分析实际上是对企业内部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此必须将两者紧密地联系起来。（2） 竞争五要素分析法要求企业要进行以下五项分析：1）对新加入竞争者的分析；2）对竞争策略的分析；3）对自己产品替代品的分析；4）对顾客群的分析；5）对供应商的

20、分析。2、在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审并咨询哪些问题（1）专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。（2）主要咨询以下问题：1）题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；2）如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；3）题目是否需要继续修改、完善。3、在绩效考评过程中，实施劳动定额法的具体步骤和内容有哪些1）进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和 员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化、工作环境条件安全化，作业流程

21、程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。2）在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额，作为员工绩效考评的主要依据。3）通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，地员工绩效进行考评。

22、1.企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些 答:（1）顾客需求的变化（市场需求）。（2）生产需求（或者企业总产值）。（3）劳动力成本趋势（工资状况）。（4）劳动生产率的变化趋势。（5）追加培训的需求。（6）每个工种员工的移动情况。（7）旷工趋向（或出勤率）。（8）政府的方针政策的影响。（9）工作小时的变化。（10）退休年龄的变化。（11）社会安全福利保障。2.简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模式。企业管理人员的一般培训内容是: （1）知识补充与更新。（2）技能开发。（3）观念转变。（4）思维技巧。管理技能开发的基本模式:（1）在职开发。（2）替补训练。（3）短期学习。（4

23、）轮流任职计划。（5）决策模拟训练。（6）决策竞赛。（7）角色扮演。（8）敏感性训练。（9）跨文化管理训练。3.简述劳动争议仲裁在申请与受理阶段的主要工作内容和相关规定。 （1）劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书。申诉书应当载明:员工当事人的姓名、职业、住址和工作单位;用人单位的名称、地址，法定代表人的姓名、职务;仲裁请求及事实和理 由;证据，证人的姓名、住址。（2）经审查符合受理条件的案件，填写立案审批表.报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表7日内做出决定。（3）决定立案的，应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知，将申诉副本送达被诉人，并要求在15日内提交答辩

24、书和证据。（4）决定不予立案的，应在7日内制作不予受理通知书，说明不予立案的理由，送达申诉人。（5）当事人双方可以自行和解。自行和解后，申请仲裁的当事人应向仲裁委员会提出撤诉申请。仲裁庭审查后决定其撤诉是否成立，认为成立的， 应在7日内制发仲裁决定书，准予撤诉。（6）申请劳动争议仲裁应当符合以下条件:申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；有明确的被诉人、具体要求和理由;属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议;属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。1在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作1收集必要的资料；2组织强有力的测评小组，必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉

25、并掌握各种方法和相关的知识，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。3测评方案的制定：（1）确定被测评对象范围和测评目的；（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准；测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。（4）选择合理的测评方法：人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。2. 论述培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法。反应评估（一级评估）1.用于刚结束时2.是最基本最普遍的3.采用问卷调查面谈观察综合座谈电

26、话调查4.主观评价,以偏概全学习评估（二级评估）1.培训之中或之后2.对学员和教员有压力3.压力带来报名不积极4.所采用的测试方法可靠度和可信度有多大,难度是否合适,对工作行为转变并非是最好的行为评估（三级评估）1.结束后3个月或半年之后2.直接反映培训效果,看到后更支技培训3.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果.结果评估（四级评估）1.半年或一二年后的绩效评估2.对质量数量安全销售额利润投资回报率3.可以打消投资顾

27、虑,指导培训课程计划4.需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果.3.采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。将需要调查的内

28、容，以一定的格式编制成问卷。第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。1企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革可以采取哪些具体的变革方式企业组织变革的征兆：1.企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。2.组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加等。3.员工士气低落,不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织结构变革的方式：1.改良式。即日常的小改小革，修修补补。2.爆破式。短期内完成组织的结构的重大的以至根本性变革。、3.计划式。对改革方案经过系统研究，制订全面规划，然后与计划、分阶段地实施。