施工项目部内部承包管理办法总7页Word下载.docx

1、5、工程承包合同及分包合同一律由公司经理（或其委托人）签订，并由公司（分公司）统一管理。6、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。7、对施工项目的资金进行集中管理、专项使用；具有调剂权。8、项目管理流程体系中规定的各项审批权限。（二）分公司/事业部具有的职责和权利1、在公司整体要求下编制本部门各项细致管理规范制度。2、项目人员任免、调配等人事管理权限；3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目标责任书。4、提供项目所需的主要材料、机

2、械设备、周转料具、资金等生产要素。5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境。6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。7、具有指定或组织选定施工项目部门的权利。8、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限。9、资金使用权第六条项目经理职责与权限项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。2、项目部及管理班子的组建。3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目

3、人员绩效进行考评。4、协助公司（分公司）选择分包作业队伍。根据合同，对不符合项目施工生产要求的分包队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。5、可受公司（分公司）委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（分公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权。 6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求执行项目管理体系相关文件。8、对工程进度进行检查和调整权利。9、公司（分公司）根据需要授予的其它权力。第三章 项目承包责任指标第七条项目承包责任指标主要包括：成本、

4、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及回款等方面的内容。第八条项目目标责任书 1、项目目标责任书是明确项目部与分公司/事业部责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。2、项目目标责任书由公司成本控制部牵头组织拟定规范范本；分公司/事业部工程科根据范本结合专业特点组织拟定或调整适用于自己的项目目标责任书，经分公司/事业部经理签字确认后报公司成本控制部；成本控制部组织各管理部评审，通过后作为分公司/事业部的规范范本使用。第四章 项目承包形式第九条项目承包参照中标价格

5、及事业部标前成本测算情况，重新确定目标成本费用，并在此基础上考虑企业管理费和最低成本额等相关因素合理调整后一次性包死，以此作为项目成本及各项管理费用总支出的最高限额。第五章 项目利润分配第十条项目利润的组成A为按固定比例上缴公司总部管理费（a%）项目利润的三块组成=A+B+C B为收取a%后数额与项目承包额之差，由公司总部与分公司/事业部按固定比例（b：c）分成 C为项目部利润，即项目承包值与实际成本之差。第十一条各比例确定的具体规定1、固定比例管理费（a%）及分成比例（b：c）（1）比例确定a）由公司成本控制部于每年1月20日前根据不同专业项目历年经营情况分别确定，该比例确定有效期为一年；固

6、定比例确定后，由公司总经理与各分公司经理/事业部经理签定承包协议。b）分公司视为一个整体确定一个比例，既一个分公司或事业部确定一个固定比例a%及分成比例（b：c），所有工程均按比例收取管理费。（2）计算基数的确定：a）a%计算基数；暂按合同额（含预留金）收取，最终以竣结算为基算收取。b）分成比例（b：c）计算基数：暂按合同额与项目部承包额差值为计算基数，最终以竣工结算及项目承包内部结算额差值为计算基数。（3）比例的收取方法：a）a%收取方法：工程每次回款后由公司总部财务部按a%扣掉管理费后，将工程余款转归分公司（事业部）分配使用。c）中b的收取方法：每年末根据各分公司/事业部形成总利润情况计算

7、分成额，进行收取。第十二条项目利润分配相关规定1、除工程变更、工程量增减、物资价格变动外，分公司/事业部一经确定项目目标成本及项目承包定价不允许随意变更。2、公司总部职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性支出，由公司总部承担；3、事业部/分公司职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性支出，由事业部/分公司承担；4、营业税原则上由分公司/事业部自行承担；委托公司代缴的，成本控制部在确定固定管理费（a%）时，会合理考虑此部分费用。项目部不承担营业税。5、项目部管理人员开支、奖金及福利费用等由项目部负责，含在项目利润中。除营业税以外分公司/事业部不承担任何项目部

8、的费用支出。6、出现亏损项目由分公司/事业部自行平衡。特殊项目分公司、事业部无法平衡的，由事业部提请总经办，经总经办会议通过后由公司总部平衡。第十三条固定管理费收取流程1、公司成本控制部收到项目部发出的开工确认单后3日内,建立项目经营动态表，并在收到目标责任书后3日内向财务部发起管理费及利润分成暂收通知；2、成本控制部收到内部结算书后3日内,补充填写项目经营动态表内容；3、每年1月10日，成本控制部对分公司/事业部所经营项目进行经济分析、统计年度经营情况，填写年度项目经济分析表；明确当年管理费用收取金额，并向财务部发起管理费收取及利润分成通知；4、成本控制部收到竣工结算报告后3日内,完善项目经

9、营动态表，核定项目经营情况，并在3日内向财务部发起管理费收取及利润分成通知；第五章 项目目标成本测算办法第十四条项目目标成办法本是向项目部承包的依据。第十五条 项目目标成本测算方法1、在满足公司总部总体要求的前提下，分公司/事业部根据各自专业特点，于每年2月10日前编制完成目标成本测算办法（包括成本测算表格）提交公司成本控制部审核并于每年3月1日完成，审核通过后作为各事业部当年成本测算执行依据。2、成本测算表格为一套组表，由公司成本控制部统一制定成本测算通用汇总总表，规范目标成本测算的费用组成及分类；其他内部表格由分公司/事业部根据各自专业特点自行制定。自定表必须能体现各工序主材、机械台班的消

10、耗标准、数量，桥梁周转材要写明明细。3、分公司/事业部工程科在每年3月1日前确定主材及机械台班租赁、各项清包测算价格，成本测算时统一按此价格计入。并于3月5日前交成本控制部存档。第六章 项目承包流程第十六条 分公司/事业部工程科根据工程实际情况及标前成本测算，于中标后5日内确定项目目标成本；未经过投标的工程，由分公司/事业部工程科自行组织确定目标成本。第十七条 分公司/事业部经理需在目标成本确定5日内组织确定施工项目部，施工项目部选择方式由分公司/事业部自行制定。第十八条 施工项目部确定后5日内，由工程科组织签定项目目标责任书，签订双方为分公司/事业部经理和项目经理。项目目标责任书一式三份，项

11、目部、分公司/事业部各持一份，由工程科在签定3日内送交成本控制部存档一份。第十九条 特殊工程无法于开工前签定项目目标责任书的，必须于工程开工后15日内签定目标责任书。工程开工日期以开工确认单申请开工日期为准。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。第八章 项目内部结算第二十条 内部结算流程第二十一条 流程描述及要求1.工程内部结算是按实际完成工程量重新调整目标成本，使目标成本与实际成本支出在同一个平台上。2.内部结算与成本分析由项目经理在工程完工后10日内组织施工队长、施工员、计划员、材料员、核算员一同进行，项目计划员负责填写项目成本分析表格，经施工队长、项目经理审

12、核签字后于工程完工后12日内报分公司/事业部工程科。3.分公司/事业部工程于工程完工后20日内完成审核，并确定最终项目承包值及成本分析。4.项目内部结算及成本分析经施工队长、项目经理、工程科科长、分公司/事业部经理签字确认后，由分公司/事业部工程科计划员于工程完工后22日内报成本控制部存档。否则年终不予以项目利润核定，取消该工程利润分配。5.工程完工时间以竣工确认单签定竣工日期为准，对于项目完工迟迟不打竣工确认单的，将按现场外业收工日期为准。6.项目内部结算办法及表格分公司/事业部根据各自专业特点编制，于每年2月10日前编制完成，并于每年3月1日期前经成本控制部审核通过，审核通过后将编入当年制

13、度内，做为执行依据。7.分公司/事业部于每年1月10日前完成所有项目内部结算工作，并形成本部年度成本总结报告。第九章 项目承包兑现第二十二条 当年结束工程，完工后进行内部结算；跨年工程，将当年完成部门进行内部结算。第二十三条内部结算完成后，依据项目目标责任书考核情况最终确定项目奖金；年底统一兑现。第二十四条项目内部岗位人员奖金比例确定方式参见“模拟股份制管理”相关规定。第九章 附则第二十五条本制度公司成本控制部具有最终解释权，负责制度的制定、修改、培训与监督执行。第二十六条表单1、CB-BD009承包协议2、CB-BD010项目经营动态表3、CB-BD011管理费及利润分成暂收通知4、CB-BD012年度项目经济分析表5、CB-BD013成本测算表格6、CB-BD014项目成本分析表格附件1：项目承包管理流程附件2：项目目标责任书附件3：分公司/事业部项目承包管理细则