如何做财务总监Word文档下载推荐.docx

1、在本公司的职责就是要确保在编制那些财务报表时具有可信性，以及在随后进行决策时，它们能尽可以地反映那些创造股东财富价值的价值驱动行为。 那些备受赞誉的财务总监都是一些能够真正使他们为之工作的公司股东财富价值明显增加的家伙。原因不在于他们有一个出色的财务组织，或他们确实很有工作效率，或他们在报告行为上很有策略，甚至也不在于他们非常善于筹资。而是在于能够站，“在我担任财务总监期间，这个公司的价值从X亿增加到了Y亿，这种情况的发生是因为我们作出了以下关键的经济决策。当然理想的情况是不必坐等预测结果被所有的投资者完全折现。可以事先销售选定的战略或经济决策的可能影响。如果能充分说明新投资项目在产生现金流量

2、潜力方面的价值而且可被接受的交叉渠道，那么，当然能够预先出售这个机会，这也是很难做的一部分.上市公司财务总监能力素质模型研究1、业务能力:业务能力这个特征因子处在所有因子的第一位，说明业务能力对于上市公司财务总监这个职位非常的重要，在某种程度上应该是个必要条件，这方面与其它高管人员有较大区别。从财务总监的职能上来看，需要参与企业战略谋划与决策，并为其提供必要的决策依据，另外还必须从宏观上掌控企业的财务运作，并有效监督，防范潜在风险等，所有这些职能都要求财务总监首先是一位具备优秀业务能力的资深专家，只有这样才能更好的实施以上职能。根据研究结果，业务能力这个特征因子可以被分为三个层次:第一层次为基

3、本的专业能力，具体表现如下:具有扎实的专业基础;熟悉经济环境、财、税等法规;遵守职业道德的准则;政策领悟力高.这样就要求财务总监人员不仅科班出身，精通财务会计理论知识，还要能够洞察国际、国内宏观经济的变化，洞悉国家相关的经济政策，并合理运用相关的财、税法规为企业规避经营风险，保障股东最大利益。在企业流动资金困难时，充分利用税收方面的优惠政策为企业争取返还税款，帮企业度过了难关,:第二层次为业务成熟度，即丰富的业务经验，具体表现如下:有过8年以上的上市公司财务工作经历，其中应该至少有三年以上的中级财务管理的经验;并在业内具有一定的影响力和权威性;最好主持过上市公司的上市运作、重组、资本运作、风险

4、投资等重大财务活动，毋庸置疑，财务管理者必须具备丰富的实战经验，没有这些，即使掌握扎实的专业理论知识，也只能是“纸上谈兵”。财务工作经验的积累不是一朝一夕的事，财务从业人员必须脚踏实地去忘我的工作，在实践中去磨炼、积累;第三层次为业务支持，即能够积极、主动地利用专业理论和经验为企业的决策、风险监控及经营管理等提供科学的依据，具体表现如下:参与企业战略规划，为经营、投资决策提供必要的财务信息，保证宏观决策的科学性;在加强企业经营管理过程中，财务总监可领导财务部门向各级经营班子提供有关资金、成本、利润等方面的具体信息;能够及时发现企业经营过程中的各种问题，预测、监控并防范各种风险:财务总监应具备前

5、睑性，可在企业战略决策管理、资本经营、新产品的选择与投入以及人力资本的开发与管理等方面提供更多有价值的建议。2、影响力:影响力是指能无形中影响他人自愿支持、认同、按照自己的知识和判断事物进程的能力。如果你无法影响别人，使之依照你的知识和判断改变事物的进程，那么无论你如何精通专业、经验何等丰富、判断如何准确都无济于事。人们正是通过影响力来影响周围的世界，“影响力几乎能够用以区分每一个职位上的绩效出众者”。随着事业的发展，影响力便显得越来越重要，因为这时对组织施加影响的能力成了提拔晋升的关键。而对于决策权有限的财务总监人员来说，影响力的重要性更是不言而喻了.本研究发现，对于上市公司的财务总监人员而

6、言，影响力是仅次于业务能力之后的因子特征。从因素分析的结果看，影响力这个因子特征主要表现在以下行为中:影响他人自愿接受自己的观点和想法;能影响并不是自己下属的人员配合自己的工作:能作出努力影响政策的制定:陈述观点说服他人改变立场或者给他人留下印象:能采取积极措施争取CEO对自己工作的支持。上市公司财务总监人员由于历史的原因及其在企业中所处的位置决定着他的决策权是有限的。他既要影响团队成员支持、拥护他的管理与领导，又要争取CEO的支持、其它部门老总的配合才能顺利推动工作或者达成目标。组织是互相联系的整体，上市公司财务总监人员要出色完成工作任务仅仅有自己所带领的团队成员的支持是不够的，而除了自己的

7、下属，财务总监人员对其他人的管理权力是有限的或者没有权力.在这种情况下，他的影响力就非常重要了，也就是我们通常说的“推行能力”。要顺利完成一项工作任务或者要达成某种既定目标，上市公司财务总监人员必须赢得CEO、其他分管副总或其他相关人员的认可和支持，因此，他要能影响他人自愿接受自己的观点和想法、影响并不是自己下属的人自愿配合自己的工作、能做出努力影响政策的制定、能采取积极措施争取CEO对自己工作的支持，并且能在有反对意见的时候陈述有说服力的观点说服他人改变立场。因此，影响力对于为决策提供信息和依据的财务总监来说，非常重要，因为不懂财务的其他高管很难接受他们的有效建议，较好的影响力有助于财务总监

8、开展自己的工作。3、责任感:责任感作为一个重要的因素，也可以称作敬业精神或正直诚信，是品质方面的要求，是个人所拥有的坦诚敬业、敢于负责任、嵌得他人的信任和信赖的品质。最近几年随着新经济网络泡沫的破灭和国内外上市公司财务欺诈丑闻的波及，财务总监的诚信受到质疑，人们开始广泛讨论他的道德自律及其监管，正逐步认识到财务总监的品质在企业运作过程中的重要性，因此要求他有良好的职业道德和敬业精神。在纷繁复杂的经济环境中，财务总监在为企业盈利提供理性决策依据时，必须主动、勤勉、细致和深入地开展工作，这要求财务总监要付出更多的时间和精力。到点上下班和给钱就干或患得患失地只做被动、应付、粗糙和表面的工作肯定是不行

9、的.财务提供的决策依据信息的真实性、准确性、完整性和及时性将极大地影响财务职能的发挥，左右企业决策的正确和错误，增加或减弱企业的经营风险。因此财务总监必须敬业，必须有奉献精神。特别是在我国财务职能的转型时期，财务总监的职能并没有很清晰的界定，财务工作的评价标准也不好制定，因此，较强的责任心是财务总监所必备的:另外，中国是个祟尚品德的文明古国，对职业道德和个人品行非常看重.具有强烈责任心的上市公司财务总监人员能取得上级的信任、赢得下属信赖、受人尊敬.具体表现如下:常常加班加点的工作;为了工作宁愿舍弃其他;工作完成不好经常有很强的内疚感;能够主动替他人分担额外的工作;工作中看到他人工作不认真，会用

10、策略试图影响他:在大是大非面前敢于坚持原则，不为利益所动。4、战略谋划能力:战略谋划能力是指以宏观的思维方式作为指导，对组织的发展进行全局把握，调控规划的能力.它对转型后的财务总监非常重要，随着财务总监自身职责的转变，他们会花费越来越多的时间和精力投入到企业的战略制定上来，企业的迅速发展也要求其在这方面发挥更大的作用。战略谋划这一特征因子要求财务总监不仅是充当高级管理层的助手和参谋，而是要成为企业战略决策层的重要组成部分，以一种真正的战略伙伴关系与企业的首席执行官一起制定企业发展战略，为企业的长远计划和战略提供预测性的财务数据分析和财务服务支持，并对战略决策中涉及财务方面的问题发表意见。具体表

11、现:第一，对宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力。财务总监的作用还在于应成为公司在市场上的触角，并对市场变化和政府调控的影响非常机敏。第二，财务总监作为价值管理的设计者，因该具备战略性的思维，善于利用财务分析技术对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和宏观决策;第三，为实现价值目标和风险控制，财务总监要能按照既定的财务计划目标和明确的标准对企业的财务活动进行监督、检查。5、分析性思维能力:分析性思维能力是指以系统的逻辑思维去理解、分析和解决问题的能力;概念思维能力是指利用概念和抽象的理念找出共同点以及重新组合各种观点，从而达到更透彻地理解问题、解决问题、促进创新、使组织受益的目

12、的，它是对创新最为关键的能力。新思想和新成果的典型形成过程就是将适用于某一情况的思想和概念应用于另一种情况:从因素分析结果来看，这一类型的胜任特征有以下行为表现:善于用通俗易懂的语言帮助他人理解抽象概念;能在复杂的情境中分析出关键问题，看到问题本质:总是能透过事物的表面看到潜在问题:能从具体事件中总结和抽象出一般的规律和原则;以系统的逻辑思维去分析解决问题。具有很强分析思维能力的财务总监能够将各种现象分解成若干组成部分，再对每一部分进行仔细研究。他们能够发现造成某个问题的多个原因一一加以评估，然后制定计划找出最要的原因，并实施这一计划。他们能够从手头信息中察觉存在差异、差距和不一致之处.作为企

13、业的财务总监，应根据财务部门掌握的财务会计信息，综合分析研究企业经营管理中存在问题，找出薄弱环节，提出改进措施，供决策层参考，此外还应对国际、国内经济环境、资本市场变化反应灵敏，及时扑捉信息，为企业决策提供支持。6、自我驱动:自我驱动是指驱动个体迎接挑战、追求成就和更高目标的力量，主要包括自信和成就动机。自信是对未来不明确的状态的肯定，对于管理绩效起着积极地促进作用:成就动机是驱使人努力争取成功，并且希望做到做好的一种内驱力，成就动机高的管理者常以业绩为导向，对工作精益求精，总是追求卓越，争取更大的成就.这个特征因子对于每个要求成功的人来说都非常重要，就像能力素质冰山模型一样，它处在最核心部分

14、，很难能够观察到。典型行为表现有:面对挑战性任务时很兴奋;在挑战和困难面前从不退缩，坚信自己有能力面对;对自己的观点或决策充满信心:与他人产生意见分歧时，坚定地表明自己的看法和立场;总是在追求卓越，表现出强烈的进取心;不满足于自己的工作成绩，总是寻找更高的目标;对工作精益求精，总是追求做得最好。具有自我驱动能力的财务总监不会一开始就把自己定位于一个“账房先生”，他会主动、积极地去扮演自己角色，把国外最先进的管理方法在公司进行大胆实践，并且相信自己有能力胜任新环境下的工作。特别是在我国，财务总监的职责和地位处在一个关键的转型时期，此时，更应该敢于挑战自我，坚信有能力克服困难，达到目的。7、沟通能

15、力:沟通能力是人们用以使他人随时掌握重要信息、充分而正确地与他人交流信息的能力。其典型行为表现:愿意与他人交流与分享信息，达成共识;能与他人坦率交流与沟通，建立信任;能根据沟通对象的特点调整沟通方式:表达清晰，有条理、有说服力，且信息量丰富;在沟通过程中能够进行引导和控制。研究表明，上市公司面临着越来越复杂的经济环境，并且投资、融资渠道正逐步多样化，上市公司的财务总监也因此从财务监控与信息加工中部分解脱出来，来加强与股东及其他外部相关利益集团的沟通，以及内部经营层的互动，成为企业内外沟通的桥梁。财务总监必须与股东、董事会沟通，理解他们的回报要求并获取他们对公司的支持，与之建立起良好的信任关系;

16、财务总监须与CEO及其他高层管理人员沟通，以准确把握经营层的经营意图，并将公司的经营战略或目标转换成可计量的财务、非财务标准;财务总监须与公司其他经营部门的负责人沟通，主要是推行他们的需求以及对财务部门服务质量的反馈;财务总监还须与银行、税务、财政、咨询、律师、工商、新闻界等相关单位及时沟通，而且这些沟通是长期持续的，从而为公司争取良好的外部环境;此外，作为公司最高财务管理人员须要坦率与下属交流信息，互相建立信任，听取各方意见，集思广益寻找最佳解决问题的办法，同时也能激发下属的工作积极性，提高工作效率。8、团队管理与领导能力作为企业最高财务行政长官必须具备出色的团队管理与领导能力，研究结果也表

17、明了这一点。团队领导与管理者这一因子是指将人们组织在一起，对工作任务进行合理分配，充分授权，对团队成员的工作绩效和能力发展进行管理、监督和指导，建立团队愿景和价值观，处理团队内部的冲突等，领导团队成员有效配合，高效工作。由于财务总监在企业中扮演着承上启下的中流砥柱角色，因此，建立、管理和领导一个高效的团队对财务总监人员取得出色的绩效来说非常重要。这一因子典型行为表现有:对下属工作进行明确、公正的分工:认可并奖励下属的工作贡献;以下属才干为标准，把握下属的权责匹配尺度;妥善处理团队中的冲突和危机;确立团队远景和方向，并激发团队成员的信心和干劲:为下属的能力发展提供建议、指导和锻炼机会;准确把握下

18、属的长处和弱项，并作出及时反馈:适时指导下属工作，并提出合理化建议。作为一个团队的管理者，财务总监人员首先要对下属的工作进行明确公正的分配，使每个下属对自己的工作职责和范围有明晰的认识.以下属的才干为标准，积极授权的能力也很重要。通过授权，给予下属更多的工作自主空间，可帮助下属提高责任感和工作能力;善于授权的财务总监比不善此道的占据更多的优势，因为他们的下属承担了更多的责任，使财务总监人员有更多精力投入到宏观决策中来:善于授权的财务总监人员授权下属会允许下属犯错误，并为下属的学习和成长承担风险。作为一个出色的财务总监，还应认可并感激下属的工作贡献，从而赢得下属的鼎力支持和拥护。为了建立高效的团

19、队，必须整合整个团队的力量，确保团队的有效配合，作为团队的管理者，必须确定团队的愿景并能赢得团队成员的认可，激励团队成员的干劲，并要有公正的心，妥善处理团队中己有的冲突和危机，预见潜在的冲突和潜在风险，严格内控制度，防患于未然。要成为一个出色的财务总监，不仅要注意自己的工作和能力的发展，更重要的一点是要培养他人.研究表明，“培养他人”这一点是为大部分管理者所忽略或者都欠缺的能力，是大部分管理人员的领导能力中最弱项。大部分人被问到“如何培养下属”时，通常的回答是“提拔、晋升、加工资等或者为下属设置目标，然后留给员工自己去完成”，但是除了给员工提供晋升机会或奋斗目标外，优秀的管理人员还会很注重在工

20、作中培养下属的能力。这样做不仅能够激励员工尽最大的努力地出色工作，而且还能为企业培养优秀的财务总监接班人。 财务总监绝对不是传统意义上的“账房先生”，而是公司总经理的左右臂，说的更贴切一点应是“公司的医生”。财务总监本身的定位应是协助总经理完成组织的整体目标，总经理是公司的理想者、导航员和战略家，而财务总监则将理想形成规划与目标（通过预算），经过管理团队的共同努力，最终使战略成为丰硕的果实。同时，协调各部门主管完成各部门自身目标，当各部门目标有冲突时，必须担当协调人的角色。从实质上来说，财务总监不仅是公司决策的参与者，虽然在公司组织图上他是部门的主管，但最终还要成为这个决策执行结果成功与否的裁判官（通过绩效报告总结）。财务总监的工作必须获得总经理的全力支持，才能干得有声有色。财务总监不要越权越位，这是应遵守的基本原则，若能做到所有“好事”或“荣誉”或“光彩”皆归总经理“享受”，做一个默默不出名的背后支持者，尤其是对外事宜，则角色更到位。但这决不是主张第二把手对内部任何全局的事不闻不问，相反在总经理考虑不周到、不全面的时候要适宜的进言；在总经理外出的情况下，要代理总经理执行其任务，但必须取得有关的公告授权书。不正式统计，多数跨国公司总经理其背景都为财务总监出身。