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1、人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本。-人力资本理论的主要内容：（1）人力资本对经济的重要作用（2）人力资本的范围 - 医疗和保健支出 - 用于培训在职人员的教育支出 - 用于正规的学校教育支出 - 用于社会培训项目支出 - 用于人力资源迁移的支出（3）最为重要的是教育投资（4）摆脱贫困关键是从事人力资本投资提高人口质量6、贝克尔的人力资本理论（了解）：- 人力资本是今后收益的源泉，因此，教育就是人力资本的投资- 注重分析微观的人力资源活动7、丹尼森的人力资本理论（了解）：- 传统经济分析在估算劳动和资本这两个要素对国民收入增长所作出的贡献时，还有大量的“

2、余数”，这个“余数”既不是劳动的作用，也不是资本的作用，而是来自人力资本投资或教育的贡献。8、西方管理理论的发展：三大阶段，古典管理理论阶段、行为科学理论阶段、人力资源开发理论阶段。9、知识经济时代及特点：知识经济，亦称智能经济，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。知识经济时代的特点：促进人与自然协调、持续发展的经济 以无形资产投入为主的经济世界一体化条件下的经济以知识决策为导向的经济10、知识员工的特点：1）资产性 知识型员工是知识所有者，与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。2）自主性 知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们倾向于拥有一个灵活自主的工作环境，不愿

3、意受制于人，受制于一些刻板的工作形式。 3）目标性 知识型员工受教育程度高，有自己独特的价值追求，有明确的奋斗目标，工作的目的不单纯是为了赚钱，更加注重发挥自己的专长和成就自己的事业。4）挑战性 知识型员工所从事的是在复杂多变和不完全确定环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。5）需求既有共性又有个性化与多元化的特征 他们对物质生活有较高追求的同时，又具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求。6）流动性 知识型员工在就业选择上具有更大的流动性。11、知识经济时代的变革知识经济时代人力资源管理面临的挑战：（1）全球化问题 随着经济全球化的推进，跨国企业的人力资源管理已经是人力资

4、源管理专家所探索的一个重要问题。人力资源管理必须在经济全球化的背景下有全面的创新。（2）组织变化 在经济时代，组织的变化将更为频繁，理解并且管理组织的变化，是人力资源管理的重要职责。（3）知识员工短缺 知识员工是具备全面素质的员工，其内涵是传统的普通员工所无法比拟的，企业要考虑如何招聘和留住这类员工，尤其是该新技术产业里的知识员工。知识经济时代人力资源管理变革的表现1、战略性人力资源管理的兴起2、人力资源管理部门的结构重组3、人力资源管理业务外包的兴起4、信息技术的广泛应用eHR的逐步兴起5、与员工建立新型的“战略合作伙伴关系”6、全球化人力资源管理成为人力资源管理的重要战略案例：佳华电子设备

5、有限公司（参考解析，来自XX）在佳华电子，人力资源部的主要职责有哪些？ 制定人力资源规划和计划；制定人力资源管理和各项规章制定；开展员工培训，关注员工发展，做好人才的考察和培养；负责薪酬福利管理工作。2）佳华电子的薪酬福利制度中存在哪些缺点和不足，应该如何改进？ 按照劳动法的规定，员工养老金按其薪资总额的22.5%提缴；取消冷饮费等类似不必要的福利支出黄辉经理所强调的养老金计划，对公司而言，究竟如何权衡其利弊得失？这样做，有何战略意义？ 从长远看，新的薪酬福利计划既维护了员工得权益，又维护了所有责的权益，可谓双赢如果你是黄辉，你将做出怎样的决策？首先和部门做详尽的调查，制定详尽的改革计划列出比

6、较两种计划的利弊，表明长远利益的需要，财务对比报表，争取高层领导的支持和帮助。实施改革力度要大，要强，期间和公司各个阶层员工充分交流，争取他们的理解和支持。适当可以增加非经济性的激励。第二章 战略性人力资源管理 1、战略性人力资源管理的内涵：战略性人力资源管理指企业为了实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理的五个基本内涵1、人力资源的战略性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源2、人力资源管理的系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。3、人力资源管理的应变性，强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活

7、4、人力资源管理的战略性，强调人力资源管理与组织战略的匹配。5、人力资源管理的目标导向性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标最大化。2、战略人力资源管理的三个层次：战略层次战术层次运作层次 （1）战略层次：即将人力资源战略与企业的战略目标联系起来，满足企业的战略需要，为企业战略目标的实现提供人力保障。该层次的焦点追求公司的整体利益和关注公司的长期问题。 （2）战术层次：也称管理层次，即人力资源管理的职能设置，主要包括：人力资源规划、招聘与选拔、人力资源开发、报酬与福利、劳动安全、劳资关系等。这个层次的重点从高层转移到改善人力资源方针、方法和体系层面、人力资源的长远规划和方针将细化为具体实

8、施系统。 （3）运作层次：该层次的主观直接与产品生产或提供具体的基层人员接触，战略性人力资源管理在这一层次得到具体实施。在战略人力资源管理的三个层次中，战略层次是基础，与企业战略过程同时进行的，战术层次和运作层次则是制定和开展人力资源活动的过程。3、人力资源战略的新方向雇主品牌 什么是雇主品牌：雇主品牌是企业在劳动力市场上的定位，是对企业潜在、现有以及已离职的员工树立的最佳工作场所的形象。包括外部品牌和内部品牌。 外部品牌：是在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意到本企业来工作。 内部品牌：是在现有的员工中树立品牌。雇主品牌的价值：竞争优势的基石优秀人才的蓄水池具有标杆作用，能留住核心员工能产生财

9、务成本优势对企业品牌产生重要影响 第三章 人力资源规划1、人力资源规划的定义: 人力资源规划是一个企业或一个组织为实现其发展目标，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。2、人力资源规划的作用:第一、利于企业保持人力资源供求平衡及合理配 置，增强竞争力。第二、能够有效地控制劳动力成本。第三、促使企业发展和员工发展的相互匹配，提 高员工劳动积极性。第四、优化人力资源组合，提高员工工作效率。3、人力资源规划的主要内容: 人力资源规划的两个层次：企业的人力资源总体规划、企业的人力资源具体规划。人力资源总体规划是关于组织在规划期内人力资源开发和利用的总的战略目

10、标、钟的政策措施、中的筹划安排和总的实施步骤以及总的预算。人力资源具体规划大致包括：人力资源部从更新规划、人力资源是用和调整规划、人力资源发展规划、员工培训规划、绩效评估及激励规划、员工薪酬规划、员工关系规划以及员工退休及解聘规划等等。4、人力资源规划的步骤：时评估有关规划的效果，找出规划的不当之处并予以调整，保证人力资源规划的科学性和有效性。5、人力资源预测的概念：人力资源预测主要是对人力资源的供给和需求进行预测。人力资源预测的供求双方及其关系，可以简单地用图3-2来加以说明。5、人力资源供给预测的方法：人力资源盘点法人员替换法人力资源“水池”模型马尔科夫模型6、人力资源信息系统的定义：人力

11、资源信息系统（HRIS）是获得人力资源决策所需的相关和及时信息的由组织的方法。它通常利用计算机和其他先进技术，处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的形式加以组织的数据，来提高人力资源决策的效率。四个特征：准确性、及时性、相关性、完整性7、人力资源信息系统建立的步骤第四章 工作分析1、工作分析的含义:工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作规范。工作描述：工作规范：2、工作分析在人力资源管理中的作用（1）有利于人力资源规划（2）有利于人员招募与筛选（3）有利于绩效评估（4）有利于员工培训与开发（5）有利于合理确定

12、工资报酬（6）有利于职业生涯规划3、工作分析的步骤工作分析是一个细致和全面的评价过程。它包括一系列的活动，主要分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。这四个阶段既互相联系又互相影响。（一）准备阶段:准备阶段的任务是熟悉情况，建立联系和确定工作分析的样本。这一阶段，主要完成以下工作：对所分析的工作类型、基础资料和工作环境有一个初步了解；向有关人员解释和宣传工作分析的目的、作用和意义，使他们对工作分析有良好的心理准备；确定调查和分析对象的样本，决定所要调查的人员类型、数量和工作任务的种类等。（二）调查阶段：这是对整个过程和工作环境等主要方面所做出的正式的研究和调查。在调查阶段，应灵活的应用各种

13、工作分析信息的收集方法，广泛深入地收集有关工作职务特征和工作人员要求的数据资料。并要求员工对各种工作职务特征的重要性和发生频率评出等级。（三）分析阶段：分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。具体要完成以下工作：仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析和发现有关工作和工作人员的关键成分；在此基础上，归纳总结出工作分析的必需材料和要素。（四）本级段的任务则是根据以上三个阶段的成果，便之处可供人力资源部门使用的工作描述和工作规范。4、几种工作分析信息收集方法的优缺点（一）、利用已有的资料 优点：收集方便、成本低 缺点：可能与实际情况之间存在差异（二）、问卷法收

14、集信息快、调查面广、结果可数量化 费时、费用高、易受主观影响、有偏差（三）、观察法更深刻地了解工作要求不适用于某些工作（脑力的、紧急或偶然的） （四）、采访法（面谈法）获得多重信息耗时、成本高、信息失真 （五）、工作实践法第一手资料不适用于危险的或高度专业化的工作（六）、关键事件法揭示工作动态性、所得材料适用性强耗时、难对一般工作行为形成总的概念第五章 员工招聘1、员工招聘的概念员工招聘是指组织根据人力资源规划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职担任一定职位工作的系列活动。目的有三：1.满足组织的现实需要 2.满足组织的未来需要 3.满足组织的效率需要第六章 员工职业生涯

15、管理 1、胜任力的定义 胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特殊及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。2、员工职业生涯规划员工职业生涯规划是指员工在充分了解自己的个性、动机、价值观、知识技能、以及组织环境的基础上，制定职业生涯目标并规划职业发展的过程。员工职业生涯规划的意义：通过职业生涯规划，员工可以了解自身的优势和劣势，增加对组织的认知，明确自己在职业发展的各个阶段所需要的知识和技能，对自己的现在和将来有一个全面、系统的规划，从而增加自己职业成功的概率。而对组织来说，如果组织能够积极地为员工提供职业规划咨询，引导员工将个人职业发展与组织发展相协调

16、，则可以提高员工对组织的满意度和归属感，提高员工的工作积极性，从而增强组织的竞争力。3、员工职业生涯设计的步骤1、员工自我评价 员工自我评价的内容包括人生观、价值观、兴趣、特长、性格、技能、智商、和情商等。全面、准确的自我评价对员工的特殊能力及目标与合适的工作或职业相匹配有很大帮助，可以避免员工职业生涯起步的错误。2、职业发展机会评估 职业发展机会评估，主要是评估各种环境因素对自己职业的影响，尤其要全面、正确的评估组织因素的影响。只有充分了解和认识了环境因素，才能做到在复杂多变的环境中趋利避害，设计出切实可行、有实际意义的职业计划。3、选择职业 职业的选择正确与否，直接关系到员工整个职业生涯的

17、成败，因此它是职业生涯中很关键的一步。在选择职业时，员工要认真考虑个人与职业的匹配，主要表现在：性格与职业的匹配；知识技能与职业的匹配；兴趣与职业的匹配；价值观或个人需求与职业的匹配。4、设定职业生涯目标 职业生涯目标的设定是员工在职业生涯规划的核心步骤，它是员工继职业选择之后，依据自己的才能、性格、兴趣和环境等信息而做出来的。职业生涯目标包括经济目标、职务目标、能力目标和价值目标。从时间来看，它又可以分为短期目标、中期目标和长期目标。5、职业生涯发展途径的选择 员工在确定职业和发展目标后，就面临着职业途径的选择。职业生涯发展途径的选择不同，对职业发展的要求也不同。因此，在职业生涯规划时，员工

18、要做出抉择，以便为自己的学习、工作和各种行动措施指明方向，使职业沿着预定的途径发展。6、制定并实施行动计划 在完成上述步骤之后，员工就要制定确实有效的行动保证计划并实施。具体的措施包括工作、培训、教育、轮岗。7、评估与调整 最后，员工要根据实际的情况不断地对职业生涯规划进行评估和调整。例如职业的重新选择、职业生涯途径的改变、职业目标的修正等等。4、职业锚职业锚指当一个人做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。职业锚的功能：识别功能 促进员工与组织相互接纳的功能提升个人价值的功能职业锚的类型技术/职能型职业锚管理型职业锚创造型职业锚安全型职业锚自主型职业锚5、“玻璃天花板”效应 指员工不

19、大可能得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时被一层玻璃挡着，可望而不可及。按停滞的原因来分，主要有三种： 1.结构型停滞 2.满足型停滞 3.生活型停滞6、易变形职业生涯 由于个人兴趣、能力、价值观、及工作环境的变化，使得员工改变自己的职业。7、弹性工作时间制 指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自己选择每天工作开始的时间和工作结束的时间，以代替传统统一固定的上下班时间制度案例分析：张鸣面临的选择案例思考题1、结合案例，分析张鸣的职业生涯处于哪个阶段？该阶段有什么特点？2、组织在员工的职业生涯规划中有哪些责任？车间主任的做

20、法妥当吗？3、从张鸣的实际情况出发，预测他将作出何种抉择？第七章 员工培训1、员工培训的意义 员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和锻炼，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。2、员工培训体系（了解）3、培训需求分析（一）组织的培训需求分析 步骤： 1. 调查现状 2. 预测组织未来的人力资源需求 3. 综合分析现有人力资源 供给，确定培训项目和内容 4. 培训费用和收益预算、确定参与人数、时间等 （二）员工的培训需求分析1. 员工培训意向调查2. 评估分析员工的工作行为和培训意

21、向4、员工培训效果的评估需要遵循以下几条原则：将培训效果的评估贯穿到整个培训过程中。关注培训效果评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力。依据评估目标，选择相应评估方法。营造评估文化。人际沟通与冲突处理人际沟通的含义 沟通（communication），有时也被称为信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应的过程。2、人际沟通的要素和程序（了解）3、冲突对组织的利与弊冲突（conflict）是指由于人们彼此之间在观点、需要、欲望、利益或者要求等方面的不相容而引起的一种相互对立、相互排斥的状态。4、人际沟通产生的根源人的个性问题争夺有限的资源价值观不同角色冲突职责规定不清组织风气不佳6、冲突处理的两位模型 第九章 员工激励马斯洛的需要层次论 他认为人的价值体系存在不同层次的需要，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，高一层次的需要成为新的激励因素。马斯洛认为人的需要可以分为五种，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。人性假设与激励方法的选择X理论 强调控制和监督Y理论 强调参与管理和精神激励绩效评估360度绩效评估员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。