采购与供应谈判学习笔记Word下载.docx

1、一次性交易并成为对手1.4谈判方法的比较1.5在谈判方法上的影响从短期合同转变为长期的友好关系1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。交易关系transactionexchanges与关系交换relationship exchanges 第2章了解供应商组织2.1谈判的采购环境谈判的关键作用在于为组织获得增值（added value）。价值主要取决于谈判双方的差异：利益、看法、厌恶风险、时间参数的选择环境对谈判的影响非任务性，任务（谈判）环境的影响：经济的

2、和政治的气候；对价格造成的潜在影响组织的影响：用于评估标书的标准；公司政策限制谈判的变量人与人之间的影响：非正式社交的相互影响；谈判中交流的动力个人的影响：信念和价值；获得最好价格的目标2.2支持谈判合同签署前：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数主要谈判：重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排合同签署后：重新审定相关条款和条件，主要指标的绩效评估2.3波特五力框架供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应替代者的

3、威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量2.4PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性社会social：人口、生活方式、习惯技术technological：科技因素法律legal：法律规章环境envirnmental：资源、环

4、境污染第3章谈判准备3.1风险评估日常产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低瓶颈产品：供应风险高，采购对财务结果的影响低杠杆产品：战略产品：供应风险高，采购对财务结果的影响高3.2SWOTS:strengthes：优势（内部） W:weaknesses：劣势（内部） O:opportunities：机会 T:threats：威胁3.3法律框架明示条款 默示条款：双方虽未达成一致，但法律会认可法定条款：双方虽明示同意，但法律不予认可非法条款：即使双方同意，法庭不予执行3.4分析供应商投标投标的作用 标后谈判第4章财务工具在谈判中的应用4.1固定成本与可变成本固定成本fixedcosts：不随产

5、量的变化而变化的成本可变成本variablecosts：随着产量的变化而变化的成本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差固定成本=总成本-总可变成本决定了达成协议的参数：单位成本，这是被用来与其它供应商作比较的基础。它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。同样，这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量。4.2固定成本与可变成本的不同视角信息获得渠道：竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告定价方法：标高定价法m

6、ark-uppricing；全成本定价法full-cost pricing；差益定价法contributionpricingfull-costpricing:可变成本加固定成本加利润contributionpricing：可变成本加利润固定成本已包括在其他订单中；他们有能力为此订单制造或供货；订单能带来好的未来；订单对其他客户的影响有限一般管理费用应被考虑到总成本中交换开放账本openbook:尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本4.3盈亏平衡分析边际成本marginalcosts:某种产品或服务的单位

7、成本销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本的步骤：1、确定图表的比例与刻度，由产量水平决定 2、绘出固定成本线，记住标出线或区域3、计算可变成本 4、绘出总成本线 5、绘出销售收入线 6、标出盈亏平衡点。第5章分析财务贡献5.1定价和总成本一、直接成本directcosts：是指与产品或服务直接发生联系的成本间接成本indirectcosts：是指不能追溯到具体产品或服务的成本直接成本可以细分为原料、劳动力成本

8、和费用：主要成本primecosts一般管理费用overheads同样可以被分摊到生产、销售和配送以及行政管理上。分摊技术absorptiontechniques二、供应商的价格目标销售量volume sales:强调数量收益率profitability：强调投资回报ROI竞争均势competitiveparity: 竞争性定价转换供应商成本transfercosts 5.2供应链对成本核算的影响价值链分析value chainanalysis的重点是成本和收益，并为终端客户提供价值。通过识别增值成份来确立市场上的差异化优势。价值链分析对于谈判的意义在于，不仅有必要建立采购活动内部授权，还需要

9、与供应商进行外部谈判。采购在供应链中的作用是提供经济上可行的供应，使组织满足客户需求。强调价值和供应链意味着采购者重视成本、质量、时间和革新，通常通过持续改善的体系来进行。与供应商和客户战略关系的发展提供了提高收益率的潜力。5.3成本模型一、典型成本的组成部分：直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润二、最低价minimumprice以重置成本为基础，供应商无利润可言floor price保本价格breakevenprice：由某特定数量来抵消全部成本目标价格targetprice：供应商愿意出售的价格标高价格mark-upprice=盈亏平衡价格/

10、（1-预期溢价）三、定价的循环逻辑circularlogic：与供应商商定的价格也要反映终端客户的需求弹性什么价格；买多少四、理解成本有助于采购者编制预算、真正为预算持有者增加价值准确编制预算，主要考虑：成本行为（什么影响成本结构的变化）；时间表（他们如何影响预测）；战略目标（组织如何按照轻重缓急的顺序安排工作）三个基础：历史数据（适应通货膨胀的调整）；活动（终端客户的需求）；零基预算（分析主要活动的收益）第6章理解谈判的财务背景6.1衍生需求一、循环逻辑意味着以数量和成本为基础的定价技术不一定准确反映生产一件产品的准确成本，原因是未考虑到规模经济或生产过程学习曲线。以成本为基础的定价方法不考

11、虑增加供应对最终用户需求的影响。二、需求弹性elasticityof demand1、如果产品或服务的价格调整不影响需求的变化，那么价格无弹性priceinelastic如果产品或服务的价格调整影响需求的变化，那么价格有弹性priceelastic2、需求弹性的4种信息来源：专家决策；顾客调查；测试检验；数据研究3、价格弹性elasticityof price是通过原始价格的百分比进行计算的：数值越高，弹性越大价格弹性=需求数量的变化%/价格变化%答案超过1，有价格弹性；小于1，不具有价格弹性4、在准备谈判的过程中，评价价格弹性的目的如下：1）价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而

12、提高收益率。2）对供应商产品进行比较，确定市场力的情况。3）对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。6.2标杆管理一、标杆管理benchmarking的目的是确定绩效的水平。采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较。二、为建立关键绩效指标，可以使用基本财务测量方法如财务比率分析绩效比率performenceratios财务状况比率financialstatus ratios投资者比率investorratios前两者有助于回答财务稳定性或市场竞争地位边际利润%=利息和税前利润/销售额库存周转（次数）=已售商品成本/平均库存应收帐款周转（次数）=赊销/应收帐款营运

13、资本比率=流动资产/流动负债三、平衡计分卡作为运营衡量指标来补充财务测量指标平衡计分卡balancedscorecard：客户满意度、内部程序、组织革新和改进活动-运营指标是对未来财务绩效的一种推动力。四、绩效和财务报表分析非财务：供应商的前置期短、产品质量好、反应速度快、参与产品设计财务：很难转移到其他备选供应商；我们的关系容易导致信任滥用；在该关系下，支付的价格较低；该关系的长期收益较高6.3规模经济对组织成本领先最大的影响是实现规模经济的能力学习和经验可以提高效率和降低成本战略合作背景中，注重规模经济和公开的方法第7章谈判过程7.1制定谈判战略一、谈判目标如何影响谈判：1、双方的目标应紧

14、密联系，否则就失去谈判基础2、目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基础3、目标必须是可测量的，以便双方对任何达成的协议都很清楚。二、制定整体战略通常以两个主要要素为基础：实际结果和持续关系三、分配性/竞争性、整合性/协作性、适应性目标：追求对方的代价；联合追求；关注对方的结果动机：自己的结果；联合结果；对方的结果关系：短期；长期；都有可能信任：在对方的信任度低；联合，高度信任；一方坦诚且薄弱态度：我赢，你输；双赢；我输，你赢7.2谈判的选择一、不能进入谈判的几种情形：失去一切；处于最大生产能力；强加的要求不道德；无从受益；没有时间按自己的意愿谈判；无法信任对手；等待改善地位；未做好准备二、BA

15、TNA：bestalternative to a negotiatedagreement谈判协议的最佳备选方案问题：限制对新信息的反应能力；会抑制创造力；目标不切实际walk-away：离席7.3谈判的目标及范围一、目标target被定义为谈判结束时应该实现的目的范围ranges是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点。二、谈判变量的目标：1、谈判变量的目标要与谈判的总体目标结合起来2、要评估不同问题的谈判变量3、设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”7.4议价地位一、人员：我方谈判人员；对方谈判人员；影响我方谈判的人；影响对方谈判的人；对谈判感兴趣的其

16、他人二、在准备中应考察：1、各种资源、利益及需求的范围-财务分析、SWOT分析 2、对方的目的 3、对方的名誉和谈判风格4、对方的BATANA 5、对方的权力 6、战术的选择通过上述信息的分析，就能确定自己的立场三、应当考虑1、可用事实的范围2、可用的数据资料3、以前是否涉及过这些问题4、对方可能的反应模式5、如何展示一个令人信服的观点，是否使用辅助工具这些因素也受到谈判发生的背景和环境的影响。还有，相关人员可能会坚持自己的而不是公司的立场和利益。权力的作用：平衡性、灵活性和公平性第8章为谈判各阶段分配资源8.1谈判任务一、分配性谈判的任务：1、获得关于对方拒绝点的信息2、调整对方的总体印象3

17、、调整对方的具体看法4、用终止谈判的方法威胁对方/拖延会产生成本二、整合性谈判的任务：1、双方交流信息2、努力了解对方的真正需要和目标3、在共同基础和目标上进行工作4、寻求双赢/满足双方需求的方案8.2谈判会议的各个阶段一、分配性谈判1、准备时要：确认谈判变量并排序，确定立场/目标；产生谈判范围；设计合适的让步模式2、初始报价openingoffer、初始立场opening stance、议价bargaining、最终报价final offer、同意结果agree theoutcome二、整合性谈判双方关系的实质；各方要达成合作结果的目的；谈判变量及优先顺序；让步模式；协议区2、确定并解释问题

18、、理解问题、产生备选的解决方案、评估备选方案、同意结果如何评估备选方案1、缩小可接受的选择方案范围2、将备选方案排序3、制定标准来评估备选方案4、能够证明优选备选方案的正确性5、说明选择标准的影响因素6、同事评估7、慎重考虑8.3谈判资源一、谈判过程要涉及以下内容：1、谈判议程 2、谈判地点 3、谈判时间/时间阶段 4、谈判顾问/双方以外的参与者5、调解人/出现僵局怎么难？ 6、记录人/为制定协议作记录二、谈判资源三个M：人、金钱、时间谈判团队、谈判发生的费用、准备和谈判时间资源也指双方用来满足承诺的能力8.4资源的作用包括文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置团队成员对谈判的影响：可能达成

19、整合的协议；更具竞争性；压力少于个人；成员之间的关系会影响团结第9章说服的技巧9.1权力的影响一、谈判中的控制力leverage，是指影响、实施、施加控制或权力，有时是给对方施加压力，使其按某种特定方式行事。权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。二、权力的来源：1、信息与专业权力：信息；专家2、资源控制/奖赏：对目标产生巨大影响的资源，如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等3、法定权力legitimatepower：通常来源于社会结构；权威的衍生权力是声誉和绩效。4、组织结构中的权力：权力与地位有关5、个人权力：转变成影响力三、如何评估权力：1、一方可以使用的资源2、这一方使用这

20、些资源来影响谈判的意愿权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。社会相互依赖关系，来源于5个关键因素：文化、理念、制度、关系、语言9.2说服的技巧一、影响的能力是依靠于信息交流的发送和接受的方式以及信息对影响是否重要。谈判者恰当的选择、组织和展示信息是非常关键的，需要考虑：1、信息的内容-什么将被传达2、信息的结构-将被如何处理3、信息类型-信息的表达二、影响的方法或者说服另一方的技巧1、折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方都要参加2、议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加3、胁迫：运用权力迫使对方做出让步4、情感：使用情感鼓励

21、对方做出让步5、逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步9.3变否定为肯定一、冲突的四个层次：1、个人内心之间 2、人与人之间 4、团队内部 5、团队之间二、冲突是竞争性的，取决于偏见和情感。冲突的好处：1、引起我们对一些问题的关注，促进问题的解决2、冲突对现有做法进行挑战，暴露不良做法3、经受冲突考验，构筑同事关系4、培养自我意识及他人意识5、通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展6、具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”三、以下情况发生，冲突难以处理：道德或原则之事；问题重大或后果严重；结果为零和，一输一赢；交易不能导致关系的建立，且没有历史背景；领导力较弱；没有第三方参与；

22、权力失衡四、冲突解决方案1、挑战认知challengingperceptions，以便各方调整他们看待问题的观点，即认知解决方案cognitiveresolution2、通过重新构建信任和道歉解决情感节点，即情感解决方案emotionalresolution3、关注将来和实际执行，即行为解决方案behaviouralresolution解决冲突的战略包括：1、减少紧张情绪 2、改善沟通 3、处理实际问题 4、关注共同点 5、突出备选方案的吸引力9.4博弈论概述gametheory是分析各种情形的一种方法，通过把事物减少成各个可以识别的阶段而关注结果的经济效率。非合作性non-cooperati

23、ve与合作性cooperative（沟通/信息/均势/合作）博弈论1、合理性 2、全面的信息 3、混合战略 4、竞争性 5、信誉第10章谈判战术10.1谈判战术一、整合性谈判方法1、适合于：长期合同和重复使用的供应商2、基本设想：谈判由开明的利己主义控制；资源分配系统的本质是一体化；目标是互惠互利并都同意的解决方案3、导向：联合解决问题4、已确认的谈判商模式/谈判形式：组织回报最大化；关注共同利益；客观理解优势；使用非对抗性争论技巧；在实质问题上接受说服；定性目标导向5、结果：双方达成协议，分别实现各自目的6、关键行为因素/理论：在较大时间框架内使回报最大化；考虑对方的需要、利益和态度；竞争但

24、不敌对；分享共同所得；关注本质；谈判看作自愿的二、分配性谈判方法：一次性的和对手型的供应商谈判由利己的自我利益控制；资源分配系统本质是分配性的；目标尽可能多地获取冲突及争执可用资源回报最大化；提出高要求；使用威胁、对抗和争论；操纵他人；不宜于接受劝说；定量及竞争目标导向一方击败另一方从交易中获得最大回报；不考虑对方的需要、利益和形态；平等的看待辩论过程；只在有助于获取回报时进行合作；选择与军事行动相似的程序；对反对战术进行强有力的抵抗；为在后面的谈判中能够操纵局面而谈判三、分配性方法的相关战术1、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒绝点。2、控制对方的印象，以便控制他们的你的立场的看法

25、。3、改变他们的观念。4、夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。硬棒球战术hardballtactics四、整合性方法的相关战术1、关注共同立场 2、解决需求和利益 3、交换信息和意见 4、创造互利的问题 5、客观评估绩效关键是双方共同解决问题的能力10.2立场与利益分配性情况注重所采取的立场，而整合性情况通过确定和定义需要解决的问题而发挥更好的作用。利益决定问题，而立场注重个人观点，从而导致冲突。需要考虑：1、询问为什么对方采取他们的立场；2、询问为什么不；3、明白谈判双方应该有不止一种利益。让步是谈判的一个关键因素10.3获得承诺分配性谈判，获得承诺是指根据行动过程使对方同意某一议价点

26、取得承诺的战术：提出备选方案，假设完成；分担差价；爆炸式报价或时限紧迫的报价；糖衣炮弹整合性谈判：关注点在于解决共同发现的问题，获得动力并通过谈判过程中的良好沟通建立相互的信任10.4职业道德作用职业道德ethics：反映个人对是非曲直以及恰当行为的价值及信仰有四个方面与谈判中得到的有关：对谈判结果的期望；制约协议的法律架构；谈判者代表的公司的文化价值观；个人价值观个人职业道德准则：诚实性、专业性、高标准、资源的最佳使用、遵守法律及其他第11章结束谈判11.1批准谈判一、批准程序是指满意、认可、确认或允许执行谈判协议的过程。在每个谈判阶段，双方应该：1、带着授权进入谈判；2、被授权在议价阶段对

27、讨论的问题做出让步；3、由各自组织正式批准结束交易，并随后跟进协议二、两种批准协议的方法：1、正式批准，基础是获得所有与交易及其执行有关的重要信息2、非正式批准，更常见于内部谈判，批准经常是持续进行的解决后方案post-settlementsettlement，有助于双方将来回到已达成的协议上，通过进一步共享信息使协议更为精炼。这样有利于改进谈判结果，通常称为pareto-optimal11.2评估谈判根据规定的目的和目标测量谈判是否成功。执行出问题，应该从哪方面找原因？1、协议达成与执行之间这段时间，市场发生了什么变化，对结果有什么影响？2、已经确定的目标是否有现实意义？3、对方能否实现目标？如何改善未来的谈判准备和计划过程？1、确定需要解决的主要问题2、汇总所有主要问题以及他们之间的相互关系3、定义和了解问题的潜在利益4、制定问题范围包括拒绝点、离席立场和batana5、确定目标，包括初始点6、适当与内部人员沟通，了解授权的权威水平7、了解对方其目标、问题、利益、战略、局限、选择、目的、开放度和权力8、确定最有可能达成协议的战略9、制定谈判过程首先表