普天物流综合管理诊断报告中国普天Word格式文档下载.docx

1、把业务相对部门从营销中心分离出来，作为公司一级部门模拟法人独立核算、独立考核，尤其是图书医药、军队事业部等。分离出来的目的和意义是：提高对专业市场客户需求满足和引导的能力，成为业内的专家；强化经营责任机制，提高团队责任意识和目标管理能力；强化考核激励机制，充分调动团队的积极性和责任性；有利于培养全面管理人才，为企业未来发展储备后备干部。设立营销管理部，强化市场策划职能，强化市场分析和管控的职能，对区域营销中心所有在跟踪项目、在投标项目的跟踪和管控职能。（2）调整技术中心组织架构。建立三地统一的技术中心平台，打破地域和法人边界，把技术中心职能分为技术管理、产品技术和工程技术三大类。统一制定技术人

2、力资源规划，确定各技术人员的培养和发展方向，重新划分明确各技术部门人力资源配置。建立项目经理制，统一协调配置技术人力资源，避免各阶段技术人员的重复配置和资源浪费。强化前瞻性技术和新产品研发、工程配套产品开发、产品标准化设计、产品工业设计和产品工艺设计等。（3）成立系统集成部，或叫做项目管理部，或叫做集成采购部。传统意义上的采购部门已经不能满足系统集成项目的需要，需要成立一个部门来统一组织系统集成项目的采购和实施的管理，明确集成范围的程度，对外报价，组织实施责任等。二、全面预算理解和执行情况有待提升（1）对全面预算的理解不到位，存在轻预算编制，更轻预算执行的情况。各部门对于预算的编制以费用预算为

3、主，在过去的实际经营中，对于预算执行的概念较模糊，许多事项的执行未考虑过年初有无预算的问题。（2）在进行预算编制和执行时，不能对市场进行量化分析，预算依据不足,导致预算目标与实际执行存在较大偏差。（3）各部门的预算参与程度不高，且预算缺乏正式的批复，这致使预算的管控基本缺失（主要是费用）。（4）预算管理的考核和评价体系未建立，预算未起到激励或惩罚的作用。（1）建立和完善公司内部的全面预算管理体制，成立预算员委员会，由预算委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。（2）确定预算目标，对目标层层分解。确定预算项目和预算对象以及各部门预算方案。从组织上确保预算的编制和执行。（3）推行两级预算制度

4、，使上下部门沟通，把业务预算和财务预算有机地统一起来，确保预算目标的合理性和确保预算的顺利执行。 （4）建立预算管理的保证体系，包括：预算编制基本规程，实施细则，编制办法，业绩考评制度，预算调整制度，内部协调制度等。（5）建立业绩考评体系。由总经理亲自负责，将预算目标作为考核目标，保证全面预算管理体系中的预算指标全面实施和落实。指标按季度分解到责任部门和责任人，按季度对预算执行者进行考核，并通过衡量预算执行者的业绩，严格执行有关奖惩措施，使预算管理起到应有的激励作用。（6）利用信息化手段，保证预算信息处理的及时性，预算控制的事先性。三、三地人力资源需在管理上整合统一（1）三地人力资源尚需整合。

5、普天物流及其子公司目前还是处于联合的状态，尚未实现整合的目的，三地人力资源管理平台搭建工作急需推进。（2）三地人力资源制度不统一，虽各有特色和历史成因，但容易产生内部矛盾。（3）高级复合型人才匮乏，工程实施人员短缺。（1）搭建三地统一的人力资源平台，整个三地人力资源，制定人力资源战略，充分发挥1+1+13的作用。（2）创新人才选用机制。以工作分析为基础，编制三地的职位说明书，规范公司的岗位序列管理。提供更多的岗位进行竞争性选拔，使那些政治上靠得住、工作有本事、作风过得硬、群众信得过的年轻干部脱颖而出，好中选优，优中选强，进而营造良好的公平竞争环境。（3）加大人才培训开发力度，制定适合公司现状的

6、培训管理体系，使培训工作更具预见性和系统性。不断拓宽培训渠道，充分利用E-learning网络学院，将普天物流打造成一个学习型的团队。并且为每一位接受培训的员工，提供培训成果转化的机会，对于能够将所学知识转化为能量，为企业创造价值的员工给予相应的奖励。（4）构建特色激励机制，针对各子公司、各业务部门的实际情况，针对性的制定具体的绩效考核方案。同时，逐步制定营销、研发、工程实施的绩效考核激励制。四、成本管理制度有待完善和提升（1）车间成本责任控制制度不够完善。公司虽然对车间有考核制度，但是目前没有与成本相关的考核指标。在实际生产时，为了保证生产正常，对于中间的投入没有做到科学控制，领料审核相对宽

7、松，更换备件次数相对频繁，材料物资消耗增加，从而增加成本。（2）公司成本核算管理体系不完善。成本会计的职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核。每个环节都缺一不可。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际操作中，我公司目前真正做到的只有成本预测及成本核算。（3）在公司现有的成本核算队伍中只有财务人员参与，缺乏专业的技术人员。要从根本上降低成本，降低消耗，以及在生产工艺的改良，替代品的选择，生产组织的合理安排，设备

8、更新与修理的判断等方面，必须由现场生产专业人员参与抉择，才能选择出高产、优质、低消耗的工艺方案。所以，没有一支专业的生产成本管理队伍，发动生产人员积极参与，降低成本也是一句空话。（）树立全员生产成本管理意识，逐步完善成本责任制度。首先，公司领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员生产成本管理意识。使所有部门、车间重视生产成本，人人关心成本，发挥每个职工的主观能动性。企业应将成本的控制意识作为企业文化的一部分，深入到每个职工思想深处，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，从而实现以尽可能少的投入创造尽可能多的价值。其次，完善生产车间成本责任制度。在现代企业管理中，靠理想信念维系

9、企业的体制已经明显不适应当今企业发展的要求，公司要建立有效的内部协调与控制机制，责、权、利相结合，充分调动各级管理部门的积极性，自觉为实现公司整体目标共同努力。（）扩大成本控制范围，加强企业成本管理。要对成本进行有效的控制，应要求各个部门的协调和共同的努力。首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制。设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本起决定性作用，将长期地对生产成本产生潜在的影响；其属于成本控制中的事前控制，也是成本管理的重中之重；完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分，直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少，以及产品材料

10、定额准确与否与控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本。首先，设立专门机构对采购价格进行审核，制定计划价格，将实际价格与计划价格进行对比分析，以考核采购人员工作成效。努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下，控制材料的采购批量，合理地分期、分批采购；做好产品销售阶段费用的控制。这是成本控制的重要环节。为在销售环节恰到好处地既减少费用支出，又能充分调动销售人员的积极性，使产品始终有一个畅通的销路；公司应制定一个既体现激励机制，又体现约束机制的承包方案，这样不但使销售费用始终处于可控状态，同时也可以使利益得到保证。（）逐步完善生产成本管理队伍。公司应在生产一线的关键岗位或者控制点改革用人机制，采

11、取比较可行的措施，实行人员合理配置，人尽其才。注重职工最高层次的需求，为职工提供有自我发展、自我实现的空间，提高工资待遇，稳定人才队伍。其次，要从根本上降低成本，管理好生产，公司要逐步完善专业的生产成本管理队伍，各生产车间应配备专业成本核算人员。需要从精通生产工艺，掌握生产特点，了解设备性能的生产技术人员中选择，或者在生产车间的关键岗位或控制点选择。使其参与企业成本的预测、计划、决策、预算、控制、分析和考核，保证成本信息真实、及时、完整。（）逐步提高成本会计水平，完善网络建设。成本会计工作要顺应市场环境以及企业生产环境的变化，必须学习先进的生产成本管理经验，结合公司实际情况认真研究。五、科技创

12、新总水平不高，需从职责和规划方面加强（1）对未来发展的技术定位不清晰，缺乏对新产品的长远规划，研发力度不够，技术储备不足，真正的研发投入很少，无法保证从行业发展的角度规划、研发、储备一代产品，为公司的持续发展奠定基础。（2）从组织结构上没有专门部门来研究和规划产品策略，研发人员同时还承担规划设计、工程实施设计、项目管理等职责，产品开发的动力主要以工程需求推动。同时，产品的标准化程度不高，与技术有关的环节协调性不足，无法保障产品在市场上的竞争力。（3）由于北京、贵阳、珠海三地的指挥系统是独立的，各自有不同的科技创新体系，造成了三地科技人员很难充分交流配合，造成协调的工作量和难度。（4）北京、贵阳

13、、珠海三地研发衔接上存在沟通不利的问题：从产品可行性研究到研发到试制验证，中间有很多衔接过程，由于各自的职责不太明确，信息沟通不畅，有时会出现重复立项、职责不清或研发内容不能及时沟通的现象，包括产品的标识、产品型号代码等的统一问题等。（1）注重对未来产品的规划，在找准自己的定位的基础上，除了在核心技术上有效实施自主知识产权创新，同时也要进行适应性创新，争取在核心技术的下游或者产业链中的非核心技术领域实施创新。（2）特别注意以市场为导向，大力进行非核心技术的创新，包括产品的规格、品种、功能、款式等个性化设计及新品的开发创新等。（3）明确三地研发部门各自的职责，分工明确，建立奖罚机制，鼓励积极配合

14、。（4）建立相应的管理激励制度，如新产品开发奖励办法等。加大研发投入，逐步提升公司的研发水平。（5）要以整合搭建公司技术中心平台为目标，整合技术资源，继续推进公司技术一体化工作，探索、磨合搭建适应公司快速发展的技术支撑平台。（6）加强各方的信息交流，建立沟通交流机制，包括各种资质、专利、软著等信息的实时获取，以便于充分统筹利用。六、管理信息化有待加强，提升三地一体化管理水平管理信息化的难点与重点来自于两方面，一方面是管理信息化对业务尤其是主营业务的支持，另一方面是管理信息化对企业经营管理过程的支持。在更高层次上来说，管理信息化与管理创新、管理提升之间相辅相成、互相促进的作用也是管理信息化提升的

15、空间所在。从对业务进行支撑的角度分析，管理信息化可以支持符合普天物流的项目特点的项目过程管理。普天物流的主营业务具有产品结构复杂，生产周期长，对资源计划、能力均衡、成本控制与交货期控制要求很高等特点。依据此类项目特点的项目制造领域的信息化管理模式已在很多企业开始了实际应用并已经开始发挥积极的效果。以此类案例经验结合自身特点定制管理信息化提升路径，将是普天物流管理信息化在业务支撑方面的发展方向。从对企业经营管理的角度分析，管理信息化主要可以增强普天物流与子企业的一体化运作能力，增强协同效应，促进管理的规范化、制度化。管理信息化可以减弱普天物流与贵阳普天、珠海慧科三地间的空间距离带来的沟通成本，提

16、高三地间的沟通效率。在一体化管理方面，管理信息化可以利用统一管理平台增强三地间的管理协同，统一三地的管理思想，加强一体化管理。此外，管理信息化可以通过将管理制度流程化、表格化的手段加强纵向的管理力度，增加企业执行力，增强管理的规范化和制度化。从管理创新、管理提升的角度分析，通过信息化手段，可以整合企业各领域的管理流程，统一管理各领域的管理数据并加以分析，为企业的运营决策提供依据。同时，还可以通过统一的技术研发领域的信息化工具提高技术创新能力和集成能力。普天物流管理信息化整改措施的重点突破方向在于根据普天物流管理诊断结果，以成熟的管理信息化工具对管理提升重点措施提供支撑，并建立一个可持续发展、能

17、够持续改进的管理信息化体系。具体的实施步骤有以下几点：（1）成立管理信息化整改工作组，就管理信息化诊断的结果结合企业事情情况进行进一步的分析，明确整改目标，制定详细的整改方案，并上报上级领导审核批准。（2）根据整改方案制定详细工作计划，在明确整体规划图的基础上，对整改重点优先分析、优先安排实施整改。同时，在整改初期，应采用试点的方式突破重点、难点问题，并对以后的全面整改做好铺垫。（3）根据试点情况，修订全面整改方案，组织资源开展全面整改工作。在整改过程中及时发现问题、解决问题，必要时应及时修订整改方案。（4）管理信息化整改取得一定效果后，应及时安排进行效果评估，对不同的评估结果制定相应的应对措施，保证管理信息化整改的持续改进。