DHL企业运营分析报告Word格式文档下载.docx

1、（3）能力资源：运输设备（包括 航空货机、运输车辆、集装箱等）物流设施（转运中心、仓库、集散站、码头、机库）操作设备（装卸设备，分拣设备，堆码设备等）企业员工（管理人员，工程师，业务人员）（4）主要转换功能：货物的储存，货物的运输，供应链方案的设计（5）期望产出：仓储，快速，安全的货五位移，优化的企业物流系统。五、运营管理涉及主要内容及其基本点1、运营系统的设计需求预测：德国邮政敦豪发布对未来的研究报告“Delivering Tomorrow: Logistics 2050”以长远的目光展望贸易、商业和社会的未来。研究审视了2050年的五种不同情景。对未来的五大猜想基于对最关键因素的详细分析包

2、括贸易和消费模式、科技与社会发展趋势以及环境变化并预测了它们在2050年对人们的行为和价值观可能产生的影响。五大情景概览情景1：经济失控濒临崩溃情景2：大都市的超高效率情景3：个性化的生活方式情景4：保护主义横行情景5：全球弹性本土适应性进入21世纪以来，企业面临种种挑战。它们不仅需要控制或降低成本，灵活应对瞬息万变的消费者需求，还得考虑给环境造成的影响。现代物流专注于为企业提供解决方案，应对这些挑战。正因如此，物流行业才得以迅速成长。运营战略：向更加可持续发展的物流转变。产品/服务设计与选择：货物运输，仓储及配送服务，海关、安全和保险，供应链方案，产业方案内容设计、流程选择和设计：DHL包含

3、四个业务集团，分别由各自的业务集团总部管理。集团的管理职能由企业中心（Corporate Center）执行。内服务实行集中化管理，为整个集团提供支持，包括财务、IT和采购。这些整合措施有助于增强业务灵活性，提高服务质量，同时获得规模经济效益和成本效益。从默默无闻的创业者到国际市场的领导者追溯到1969年，DHL的创始人们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，向今后事业的发展方向迈出了一小步。多年后，DHL拓展了网络建设，逐步将业务拓展到世界各个角落。同时，随着市场扩大，市场环境日益复杂。为了适应本地及全球客户需求的变化，DHL对自身进行了重组。今天，DHL的全球网络已经连接了世界

4、上220多个国家和地区。此外，DHL在快递、空运与海运、陆运、合同物流解决方案及国际邮递等领域提供了无可比拟的专业性服务。从1969年至今，DHL一如既往的秉持专业精神与服务理念。我们的成功源自始终为客户递送卓越服务，永不满足。DHL品牌所代表的个性化服务承诺、积极主动的解决方案与本地优势已深入人心。DHL成功的核心在于其员工始终关注客户需求，并提供定制化的解决方案。DHL是Deutsche Post DHL的一部分。该集团在2010年中获得了超过51亿欧元的收入。成功之路1969 Adrian Dalsey、Larry Hillblom和Robert Lynn在旧金山创立了DHL。+1971

5、-19801971DHL迅速拓展其网络并成为众多公司信赖的合作伙伴。网络拓展至远东和环太平洋地区。1972开始在日本、香港、新加坡和澳大利亚提供服务。1974在伦敦开设第一家英国营业机构。DHL在全球已经拥有3,052家客户和314名员工。1976-1978业务拓展至中东、拉丁美洲和非洲三大区域。1977在法兰克福开设第一家德国DHL营业机构。1979DHL将服务拓展至包裹递送。这之前只提供文件递送服务。1981-19901983DHL成为第一个服务东欧国家的航空快递机构。在美国辛辛那提设立国际分拨中心（Hub）。1985在布鲁塞尔设立一家一流的国际转运中心。每晚处理超过165,000票快件。

6、1986DHL在中国成立合资公司并成为在中国服务的第一家国际快递公司。1990DHL与汉莎航空、日航和日商岩井建立战略联盟。1991-20001991DHL成为海湾战争后第一家对科威特恢复服务的国际快递公司。1993DHL投资6,000万美元在巴林建立了一家新的转运中心。1998德国邮政成为DHL的股东。在吉隆坡成立IT中心。1999DHL全球快递投资10亿欧元打造一流的航空货运机队充实欧洲和非洲网络。新购买的34架波音757SF货机与以往使用的B737Fs相比，噪音污染减少了77%，二氧化碳排放量减少了13%。2001-至今2002德国邮政全球网络1月1日起成为DHL的主要股东。在年末完成了

7、100%的控股。在亚洲的网络扩张：10月，DHL与国泰航空组建合资公司运营航空快递货物。在美国斯科茨代尔设立新的全球IT中心。2003DHL对中外运敦豪的持股比例达到5%，成为中外运最大的战略投资人。德国邮政、DHL和邮政银行构成了集团目前的品牌构架。DHL成为所有快递和物流业务的唯一品牌。DHL的标准色由红色和白色变为红色和黄色。五月，全球所有的车辆、包装物料和办公楼的视觉形象转变开始进行。收购安邦快递后（2002年营业额33亿美元），DHL成为美国第三大快递服务提供商。DHL借助安邦的地面运输网络弥补了其在美国的网络弱势。10月，DHL宣布了其在中国的投资项目计划：DHL将投资2亿美元大力

8、扩充其在中国的服务能力。2004在捷克斯洛伐克的布拉格设立新的全球IT中心。它替换了原本设在伦敦的IT中心。DHL成为德国邮政国际邮递业务的新品牌。DHL全球邮递在全球拥有约4,000名员工。收购了印度最大的国内快递和综合航空包裹快递公司Blue Dart百分之六十八的股份。2004/2005在东南亚遭受台风袭击之后，DHL40多个国家和地区应政府和救援组织的要求迅速做出响应，免费派出专机运输救灾物资，并提供陆路运输和资金救助。全球的DHL员工都发起了捐款活动。成立DHL灾难应急团队（DRT）。在突发性自然灾害发生后为联合国及其它国际组织提供灾难应急支持。2005从8月开始，DHL全面更换工服

9、。在随后的9个月里，DHL200多个国家和地区的110,000名员工陆续换上了新工服。140万件新工服通过DHL运送到世界各地。新工服的设计听取了广泛的意见，曾由3,600名司机和派送员试穿。12月，德国邮政敦豪以55亿欧元并购了英国的物流品牌Exel。Exel在全球135个国家拥有约111,000名员工。Exel的主要业务是为大客户提供运输和物流解决方案。该公司2005年上半年的利润实现了55%的增长，达到1.72亿英镑（2.51亿欧元）。2007在波恩附近设立DHL创新中心。这个最先进的研发中心用于按照未来物流行业的发展趋势开发新型的、有市场前景的新产品。 该项目通过全球创新业务合作伙伴以

10、及研发合作伙伴得以实现。2008DHL在德国莱比锡哈勒机场建立欧洲最先进的航空转运中心。该转运中心是欧洲最庞大的建筑之一，拓展了DHL国际网络，使之与不断增长的全球市场联系更加紧密，有助于DHL改善总体客户服务质量。2009该集团提出了 2015 年发展战略，并将公司名称更改为 Deutsche Post DHL。2015 年发展战略的愿景是使 DHL 成为“全球性的物流公司”，简化客户的生活，为全人类提供积极的贡献。新组织单位称为 DHL Solutions & Innovation，旨在作为全新物流解决方案的推动者。选址设施布置：3个全球枢纽莱比锡、香港、辛辛那提15个主要区域枢纽阿姆斯特

11、丹、贝加莫、布鲁塞尔、哥本哈根、东米德兰（英国）、法兰克福、伦敦、巴黎、马德里（西班牙）/ /曼谷、新加坡/ /巴林、迪拜、拉各斯/ /巴拿马全球IT中心位于赛城（马来西亚），布拉格（捷克共和国）的IT中心，支持整个全球网络全球质量控制中心全球质量控制中心设在波恩（德国），莱比锡（德国），辛辛那提（美国）和新加坡（新加坡）。2运营系统的运行与控制：生产/服务，库存控制：DHL全球供应链业务（2011）员工：大约125,000覆盖的国家和地区:超过60货站、仓库、办事处：2,400仓储面积:大约23,000,000DHL全球邮递（2011）约2,000邮件处理中心:28销售办事处:38市场定位:

12、世界领先的国际邮政解决方案提供商。产品和服务：: GM邮件各种直递邮件、快速装运和商业信函的完全模块化邮件服务 GM包裹国际包裹解决方案 GM附加服务国际邮件和包裹装运的增值服务DHL全球货运物流30,000逾人*覆盖的国家和地区：超过150个850个空运货量：438万吨海运货量：2,720,000 TEU *包括：后勤支援服务* 20英尺标准箱货运员工人数：约11，000人超过50个货站：*超过160个整车运输数量：每年2,000,000票运输货物：每年超过4000万吨*包括：合作码头运营系统可靠性和维护：运营网络：DHL快递通过欧洲、亚太地区、拉丁美洲、中东和非洲的500多个机场提供服务。

13、成为DHL国际快递派送的主要支柱。由DHL自有的航线、签约合作伙伴以及第三方航空公司提供的标准航线打造了先进的航空快递体系。为提高运载能力和经济效益，DHL通过为姊妹公司和第三方提供机场到机场的递送服务从而合理利用过剩的舱位。绿色物流：快件将通过RFID和卫星监控系统被轻松地送到收件人手中，而派送员驾驶的氢燃料车辆将实现零排放。坚持采用最安全、最先进、对气候变化影响最小的机型。同样，所有新建的航空作业设施采用最先进的技术，符合最高环境保护和安全标准。质量控制：拥有ISO 9001:2000、TS 16949、ISO 14001、ISO 13485 等有效的标准认证。 完善且弹性的质量管理系统，可提供能遵循大多数法规及标准机构所订定之规定的架构。人工管理：中外运敦豪国际航空快件有限公司（DHL一SINOTRANS）使用罗伯特卡普兰的管理工具平衡计分卡（Balanced Scorecard），帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式成本控制：卡普兰的作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。部分资料来自网络DHL: