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1、而且随着全球化竞争的压力，越南、东南亚等地的服装和鞋类企业对中国的冲击非常大。中国企业的价格优势的差距也在逐渐缩小。其次，国内企业的生产经营模式落后。国际知名品牌像耐克、阿迪达斯等公司的运作都是品牌运作模式，真正的利润来自于设计与开发初端。而中国服装企业的设计开发能力弱，多是根据国外定单进行来料加工，即OEM方式。这样不仅生产经营失去主动权，更重要的是，利润的最丰厚部分被上游国外品牌厂商拿走。最后，国内企业的管理和体制存在问题。由于服装市场流行趋势变化非常快，所以服装行业的生产销售呈现非常强烈的季节性和期货性的特点。国内企业的组织形式、观念、管理、生产方式都跟不上快速变化的客户需求。因此，国内

2、企业迫切需要不断降低成本、缩短采购周期和交货周期、提高对市场的反应速度。从“以量求生存”向“以质取胜”乾坤大挪移。IT技术无疑是帮助企业解决上述问题、实现二次飞跃的利器。国内的服装企业老板或多或少是知道IT的好处的，而且也在不同程度上利用IT技术。按理说，服装行业信息化的买方市场应该很大，应该播下种就能发芽结果。但事实并非如此，国内有能力有条件真正实施IT，并发挥效益的服装企业实在是凤毛麟角。造成需要难以转化为实际的购买需求的原因大致有三：首先，企业缺钱。信息化是要花钱投资的，但国内企业普遍资金短缺。企业里各个环节都伸手向老总们要钱。IT自然是好东西，但却未必是企业的第一需要。其次，管理滞后。

3、IT是提高企业竞争力的好武器，但它要为管理思想服务。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与IT所代表的先进管理思想南辕北辙。IT无法与企业管理志同道合。最后，IT供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求，能为服装行业把脉的IT厂商和咨询顾问公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。1999年，李宁公司在考虑上ERP系统时，也咨询过一些顾问公司。但他们很快就发现：没有专门为服装行业信息化开设的“诊室”，无处投医。“李宁”很开心服装企业信息化的大餐人人想吃，但却不那么容易吃到。然而大家还是有机会听听北京李宁体育用品有限公司的“餐后感”的。李宁公司是国内第一家采用SAP的R/3

4、系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。2002年6月，刚好是李宁公司正式运行ERP系统的两周年。通过ERP，李宁公司实现了对客户信额控制，业务经营的系统集成，对价格的整体控制及期货制度。李宁公司的张颖对目前的工作很得心应手李宁公司当年实施ERP系统的目标是，通过ERP项目的实施，实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于AFS鞋业/服装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实际业务需求，优化业务流程。今天看来，一直负责李宁公司ERP建设的刘源认为，当初的目标已基本实现。目前IT系统正在进一步扩大对业务的支持功能，向供应链的上下游延伸发展。刘源是1998年加入李宁公司的

5、。当时李宁公司的IT应用是单项独立的。一套是企业“进销存”业务管理系统，另一套是财务软件实施财务管理。两套IT系统没有集成，造成工作效率较低。上了ERP后，公司的经营业务数据集成到一个系统中，效率提高了，信息准确率也提高了。经销商信用管理 最让刘源津津乐道的是，ERP加强了对销售订单的信用管理。服装行业的运作模式很像做期货。首先，李宁公司负责开发设计新款产品。然后召开订货会时，经销商们签期货合同订单。李宁公司根据订单组织外协生产厂生产，出成品后入仓库。接下来，李宁公司执行经销商签订的期货合同。因此，为了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险，李宁公司对经销商加强了信用管理，根据销售回款的

6、历史记录制定经销商信用级别，通过SAP系统对经销商进行严格的信用管理。据信息发展部张颖小姐介绍，以前因为对于经销商的管理是手工的，销售经理签字就可决定向谁发货。ERP上线后，销售订单的管理由IT系统来控制，这样就可以很严格地执行相关规定。比如，有的经销商的信贷额是100万元，在过去，如果信用额度差1万元，如果李宁公司的销售经理签了字，照样可以给经销商发货。这样不但不符合规定，而且长此以往，将可能造成严重的拖欠款现象。但系统管理后，只认数据不认人（关系）。即使经销商信用额度仅差一分钱，他也不可能收到货。信用额度的管理控制降低了李宁公司财务上的风险，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环。这样财务部

7、可以更有计划、更高效地统筹安排资金。专业化，减员增效 事实上，在采用ERP系统后，销售部和信息发展部的部门角色也发生了变化。原来销售部负责客户订单管理执行的销售内勤，现在划归信息发展部，工作主要是产品销售数据分析、系统单据的录入等。而现在的销售部一切以客户为中心，更专业地负责销售渠道的开拓和市场营销。目前，一个销售代表最多可同时管理30个客户。张颖原来是销售部内勤，因此现在调到了信息发展部。她现在主要负责对客户信额控制管理。据她介绍，现在每一笔订单在系统里都可做到实时更新，因此财务人员和销售人员可以随时看到订单的运行状态：从采购到生产、入仓、销售、储运、财务汇总、开发票等等一系列的经营行为。现

8、在，虽然李宁公司的年销售额连年递增20%多，但是负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到了现在的7个人。一个销售内勤可以轻松地管理50个左右的客户。知识管理 随着李宁公司的发展，新业务在不断出现。例如李宁公司新成立的高尔夫事业部、青少年事业部和国际事业部，三个新事业部有很多新人。但是由于有了ERP系统，特别是通过ERP系统固化下来的业务运作流程和知识管理，三个新部门的员工可以很轻松地借鉴学习经实践检验成功的模式，而不需再重新摸索。新IT，开源节流 李宁有豪言，不做中国的“耐克”，要做世界的“李宁”。耐克品牌之所以值钱，是因为鞋的开发设计完全控制在耐克手中，由此耐克公司也就牢牢地控制

9、了鞋的整个价值增值链，全世界各地的OEM生产厂商无不唯耐克马首是瞻。为了实现李宁先生的梦想，李宁公司专门在广东佛山建立了一个产品设计中心，聘请了数十位才华横溢的设计家，加速李宁产品的更新换代。IT为应用服务，为创新服务。要实现把设计图纸转换成物料清单，再到成批生产，没有专业的IT系统管理，肯定缩短不了产品开发生命周期。目前，李宁公司正在考虑采用SAP的PLM（产品生命周期管理），以对生产过程中开发、技术、采购等进行重组，产品的物料清单管理（布料、扣子、拉链、尺码、颜色）优化的主要目的就是缩短周期，核算成本。SAP的长袖曼舞关于ERP系统的评价，刘源认为，李宁公司与其说是选择SAP，不如说是选择

10、了服装/鞋行业解决方案和经验丰富的IT顾问服务。SAP在它的R/3标准版本上附加了服装鞋业行业特点（如外协作方式、供应商能力管理、货源分配管理）。而且，SAP有强大的实施顾问队伍和后续服务支持保障体系。服装企业面临的挑战和机会负责李宁公司ERP项目的SAP公司咨询顾问经理刘涛认为，随着服装行业的竞争加剧，国内企业的挑战和机会并存。信息化，有的放矢 信息化手段将是达到以上这些目的的有效手段。目前服装行业信息化应用水平仍然较低，这也是目前我国服装和鞋类企业在国际上只能以价格进行竞争的原因之一。目前越来越多的服装和鞋类企业认识到信息化带来的好处，并逐步开始应用。可以预料，在以后的几年中，该行业的信息

11、化应用前景将十分广阔。该行业企业需要的不仅仅是简单的信息化，而应该是站在企业信息化总体规划的高度进行规划，然后分步实施。总结起来，服装和鞋类企业的信息化应包括以下各个方面：SAP服装和鞋业企业信息化解决方案图由于服装和鞋的产品颜色、尺码、规格等变化非常多，传统的ERP系统必须建立非常多的物料编码，物料编码数量将呈几何级数增产。同时，在企业产品设计、市场销售、生产、库存、采购等各个环节都需要使用。因此传统意义的ERP系统不能适合该行业的要求，必须使用专用的针对行业特殊开发的ERP系统。最佳业务实践 服装和鞋类企业不单需要引进一套ERP信息化系统， 对自己的业务进行管理，提供决策支持手段，同时，由

12、于我国该行业企业的经营管理手段仍然较为落后，还应该在通过引进ERP系统的同时，引进该系统包含的国外先进的管理最佳实践，帮助企业提高管理水平。服装市场变化快，季节性要求严，设计周期长，服装产品物料编码特殊（包括款式、尺码等），客户对时间的要求高（因初期毛利高，但最后净利润不一定高）。因此主要呈现品牌经营的特性。传统的ERP不一定适合服装行业，软件要针对服装行业的特性。SAP于1997年开始做AFS的开拓。它的思路是行业专家与用户企业共同研究最佳经验，研究信息化怎么搞，关键点在哪里，研究实施方法。因此，用户拿到的不仅是一个ERP产品，还包含了行业管理经验和IT实施经验。软件开发不可能闭门造车，必须

13、贴近用户行业，使客户感觉自己与产品非常有亲切感。服装企业经营模式北京李宁公司主要负责组织李宁品牌的运作，产品主要是服装、鞋、体育器材。具体的运作流程是：设计开发产品，组织经销商订货会，根据订货会订单组织生产（生产厂采用外协方式，李宁对生产会进行控制，以保证品质和进度），生产成品入仓，执行期货订单销售发货（执行订货会期货合同中所指明的款式、时间、尺码等）。李宁公司的新品开发一年有两季（春夏），每季大约投产300400种款式的服装与鞋类产品。世界上，服装品牌经营企业的业务运作流程基本上是相同的。像耐克、阿迪达斯等都是采用这种方式。这种运作方式很像做期货，对时间进度和价格的要求很高。为了保证在这个流

14、程中的资金流、物流、信息流等的高度统一，就必须采用IT技术，特别是通过ERP对企业内部资源进行整合，优化运作流程。李宁成功了，下一个会是谁？记者筹划这个选题之初曾有这么个疑问。但是随着时间的推移，记者发现这个问题寻解已显得没有必要了。自2002年春季以来，我们已感到一阵阵扑鼻的服装行业信息化清风。2002年4月中旬，北京，第六届中国国际电子商务大会。服装与纺织行业信息化研讨会开了整整一下午。会议汇聚了国内众多服装知名企业，包括上海杉杉、江苏波司登、温州庄吉、宁波雅戈尔、内蒙古鄂尔多斯等近30家。2002年4月23日、5月10日、5月15日分别在上海、温州和宁波举办服装行业企业信息化研讨会，三个

15、城市的大中型服装和纺织企业的中高层管理人员都参加了会议，反响很热烈。2002年5月，广东，服装行业信息化研讨会。2002年6月中旬，记者在本次采访收笔之际，了解到有一家女士内衣品牌经营商安莉芳刚刚与SAP签约AFS项目协议。但不管怎样，悄悄地，服装行业信息化的市场的确热起来了。李宁公司的ERP项目组长刘源曾就此有个感慨：我们对同行们的信息化情况了解得太少了，真希望能多有同行们交流的机会，大家能够分享许多信息。做MIS，你只要低头关心你的技术就好了。但做ERP，你实在要时刻收集来自市场、技术、伙伴、竞争者等各方面的信息，广开言路，耳听八方。刘源说得不错。信息化的确是个协同工作。因为，IT的本质就

16、是接受新的思想，学习新的经验，突破旧有的模式，制造崭新的增值机会。IT需要交流，切磋。但愿这样的机会越来越多起来。ERP：现代服饰企业的必经之路中国是世界上最大的服饰制造和消费市场之一，我国服饰行业有巨大能量和发展潜力。ERP通过流程规范化、管理集中化、数据电子化的软件系统来实现企业提升管理，是服饰企业的好帮手。企业使用ERP应注意什么ERP是一套结合企业管理理念和流程的软件系统，所以服饰企业在上ERP时，要充分考虑自身条件和外部环境，充分评估系统所带来的价值、可能存在的风险以及应对措施等，简单来讲，企业应该关注和充分考虑：* 企业的管理体系和流程是否相对成熟？ERP对应的是一套管理规则，如果

17、企业自身还没有相对稳定的管理思想和规划，会在实施ERP的过程中，带来不同程度的不适应症。* 轻重缓急从何入手？ERP要整体规划，分部实施，从促进核心业务入手，要对核心业务最有促进，同时又应在实施运行时尽可能减少冲击和影响。* ERP厂商的行业应用经验怎样？ERP厂商是否深入研究和理解服饰行业的管理特性，并能完美的结合信息技术来实现服饰企业管理流程的软件系统，是决定ERP产品适用性和易用性的重要因素，对服饰行业一知半解的厂商会给服饰企业的ERP运行埋下可能的风险点。应用ERP是必经之路服饰企业的传统管理手段脱胎于家族型，出于对人的信任，往往不规范、不透明和手工化，谈不上管理的理念和流程化，更没有

18、电子化和集中化的管理数据。靠人在管理而不是规范的制度，往往形成高成本低效率的运作。现代的服饰企业要求多品种、多批次、小批量、低成本模式，要求企业对市场的敏感性和快速应对，ERP可以帮助企业规范管理流程，提升企业的市场竞争力：通过ERP系统，企业的整个体系都遵循统一的管理规则来运行，管理比较容易规范，也有利于管理水平的同步提高。使用ERP还可通过ERP的数据集中管理，有利于企业及时发现运营环节中存在的问题，降低企业运营成本。如通过ERP的MRPII降低企业的原材料库存周期，及时获得市场订单数据调配生产，满足市场需要的同时有效利用设备，降低生产成本；通过分销管理合理调配企业产成品的库存量，减少滞销

19、和畅销的矛盾，降低库存成本；财务管理流程的规范和严格，有利于降低企业的财务成本，并减少手工错误。用友给服饰行业内的众多企业提供ERP系统，这些企业的运行程度和实施阶段不一，均不同程度的开始获得ERP系统给企业所带来的管理变化和成本控制效益价值，如奥康：通过近一年多的实施运行，目前的物流和库存成本降低30%以上，系统覆盖到零售末端，企业可及时掌握市场和消费最细微的趋势和动向。ERP作为服饰行业信息化的一个核心部分，应该说是服饰企业发展的必经之路。服饰企业的巨大发展潜力，以及对管理提升的强烈需求，必将带来ERP在该行业的繁荣应用。ERP软件提供商应该是服饰行业专家和信息技术专家的结合，他们应能提供

20、符合服饰行业特色，流程功能完善，技术领先，具有前瞻性持续发展和服务能力的产品，这样才会真正有助于服饰企业提升竞争力，也有助于ERP厂商深入服饰行业获得发展和成功。 市场化之后另一个关注点（聚焦点）：信息化市场其实很大一部分，是渠道运作。可能说渠道是来运作的，有人会比较纳闷，渠道就是渠道是建立起来的。我个人认为，渠道不单是一条通路，不单是建立起来？没有这么简单我们是不是可以渠道也是一种企业文化？或者是企业在市场前端的表现与风格的演绎呢！有渠道必然会涉及到终端，在渠道终端怎么将市场化进行到底。唯有信息通路及时快捷的掌控，先完整再梳理优化分析结果。信息化之旗趋势所在！怎么现实信息化，这与企业是有关系

21、的。千万就F兄文中所言，不能小脚穿大鞋，不能驾车散步。现实信息化，是过程，是有程序的，是有基础的。那么到底什么是信息化，可能对中国大多企业而言，其企业主并不明析信息化的好处，可能是规模上并没有达到这种要求，可能是其效率意识仍处在一个传统的形式上。听了信息化的诸多好处，那些正处在发展中的中小企业，也急于现实现代化，现实信息化。而ERP能给予这些中小企业什么呢，值得思考。因为诸多的市场调研机构，以及各类大中小型的广告公司，和诸多披露信息的媒体，使得市场当中，各类信息元素有价值者也不在少数。所以信息化，到底是一个工具与流程呢，还是一个必需的运作手段。发展每一个企业都非常希望，迈大步，当然哪一个企业都

22、想？信息化，不是今天就是明天。没有所谓的未来。因那随着市场经过若干次淘洗，那些不思进取的企业终将出局，这是必然的。（以上皆个人观点，或者是一些随思语）ASP是企业管理走向信息化的重要一步北京宝华裕隆贸易有限公司本文是2004年4月22日，北京宝华裕隆贸易有限公司总经理高楠在北京助飞企业e化示范工程启动大会上的发言。北京宝华裕隆贸易有限公司是锐步公司与美国ione公司新推出的Geo ERP系统的第一个用户。内容：一、公司及业务简介：我们这家公司是2001年成立的，专门从事国际品牌对中国的市场开发和销售工作。同时还有一些工艺礼品的出口业务。2003年的销售收入5000万元人民币。目前公司有三个项目

23、部，经营代理四个品牌，包括一个是意大利品牌铁狮东尼，三个德国品牌Gabor女鞋、Sioux男鞋、Collonil鞋及皮具护理品。为了满足国内部分追求高品质生活的客户的需求，并期望能够为客户提供更加高效和个性化的服务。二、经营的业态：我们的经营业态包括：自营店、批发客户和加盟客户。目前有自营店14个，分别在北京、哈尔滨、长春、大连、青岛、太原、西安等地，批发客户和加盟客户若干。不同的地点、不同的市场特点、不同的商业条件，使我们的经营管理呈现比较大的差异性和复杂性，可谓点多面广。核算、检查和服务都面临比较大的压力。过去我们也一直在用一些管理软件进行日常工作，但在去年的12月份我第一次接触到锐步新推

24、出的Geo软件，我就产生了很大的兴趣，看重锐步Geo的几点原因是：1. 它是真正基于互联网的管理软件。过去我们是一套软件要到各店安装。数据要每日打包传输到公司，再由公司处理后传输回到各店，时效性差，而且十分繁琐。这套软件可以实现在办公室时时观察在全国各地的销售情况、存货情况，计划到货情况，可以实现销售库存共享、销售流行共享。目前我们的年存货水平为总进货量的8.6%，已达到欧洲中上等水平。2. 真正实现财务、业务一体化，不但前后台打通，而且可以上下游打通。形成全部经营一盘棋。现在我与客户之间的商业条件只是结算要约的不同，没有服务水平的不同，过去是“地方分权”，现在是“中央集权”。3. ASP模式

25、的采用使我们的进入门槛比较低，成本下降。4. 软件的可延展性。例如，我们需要的一些VIP系统，可以使客人在全国的任何一家店接受统一的服务。提高服务水准，锁定消费主体。5. 服务的专业性。过去我们企业的软件维护成本是十分高的，而且我们这种非IT企业也招不来好的软件工程师。ASP模式彻底解决了这个问题，通过这一段的试运行，我们已经开始从中受益。总结性发言：通过使用这套软件，使我们实现了全国共享存货的概念，我们的大库存概念不仅自己受益，而且客户也十分满意，主要是大家的库存风险降低，统一大库存成为蓄水池，而统一大市场又成了最好的泄洪闸。整体销售网络正向着越来越有效率的方向发展。ERP的财务、业务一体化

26、，使我们可以随时看到企业的经营情况，可以考查到项目部，考查到业务员。管理的目标近了，清晰了。它的延伸性使我们看到了更广阔的市场，软件已经不再只是一个工具，而正在成为一个舞台。比如，我们通过VIP系统的建立，可以锁定一个与我们品牌理念高度统一的目标客群，我们可以通过对这一目标客群行为和生活方式的分析，提供给他们更多的产品，满足他们的需求，所以我们以后有可能销售歌舞剧猫的门票，各位请不要吃惊。我们中小企业的噩梦就是“马太效益”，越是资金少，越难运用最好的技术来管理企业。企业的发展就越困难。ASP模式使我们跳出了这个怪圈。我们的出路就在于不断社会化，做到辅业放，主业精。目前我们的库房和物流配送社会化

27、了，劳动人事管理社会化了，财务记帐审计报税社会化了，进出口报关报检社会化了，现在电脑服务也社会化了。应该说企业越来越专业化，竞争力也在逐步提高。感受ASP的震撼当ERP的风潮正在肆无忌惮地席卷之时，却有另外一个阵营，没有大张旗鼓，摇旗呐喊，却以稳健而迅速的步伐穿越市场，形成着自己独特而有力的客户群体，让人在对其仔细关注之后，不得不刮目视之。这，就是ASP带给我们的震撼。传统的ERP资源管理系统，是由每一家制衣企业以整套形式进行购买的，包括硬件设备、软件系统、数据库软件、网络设备等等。购买后还要在企业内建立一个专业的数据部门来进行管理、操作、维护、数据备份、系统升级更新等工作。这样一来，对企业及

28、企业的内部人员的要求相对就比较的高。比如：企业必须为信息化的建设、硬件的投入、软件的购买、维护团队的建设准备充足的资金，一般为60-100万元不等。这样不仅对企业规模、资金要求比较的高，而且为了规避信息化实施失败或步入信息化建设的误区越陷越深的风险，对企业本身对信息化的了解、对信息化公司的了解、对自身业务的熟悉的要求也非常的高。ASP（Application Service Provider），即应用服务供应商，它是通过互联网来为服装企业提供应用软件的使用以及在使用应用软件时所需要的所有服务，也就是我们通常所了解的“企业IT外包”服务。那它到底有那些好处呢？首先，传统的ERP是以整套购买作为用户使用的方式，用户不仅需要投入庞大的硬件、网络设备，而且还要投入软件费用和数据库等相关费用，这样客户不仅承担了庞大的开支而且还面临信息化投入后失败的风险（在中国有很多的企业曾经有过这样的经历）。而ASP采取的是一种更为大胆的方式，以每月一定租金的形式租用给企业，企业只需要配备可以上网的电脑就可以操作使用整套管理系统，企业想用就用想停就停。