员工管理与工作人员面谈的面谈法应用Word文档格式.docx

1、人事档案则可提供任职者基本素质资料工作实践法工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第壹手资料。例如为了了解工人的工作情况，佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆于竞选期间的100天里，作了100种不同的工作。这种方法的优缺点如下：优点：用这种方法能够了解工作的实际任务以及于体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内能够掌握的工作。缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。功能性职务分析（FJA）美国劳工部提出壹种成为工作者功能的职务分析（FunctionalJobAnalysis）作为职务分析程序的壹个阶段。工作者功能是指那些确定工作者和信息、人和事之间关系的活动。这些活

2、动如下表：每项功能描述壹种广泛的行动，它概括出于和信息、人和事发生关系时工作者做什么。于信息、人、事三个范畴中，每壹类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存于的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者和信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。法因（SindeyA.Fine）对功能性职务分析做了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述写法的特殊规定，从而是包含于工作活动中的工作者功能更加具体。其基本观点是：（1）做好了什么“事”，和“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。（2）任何工作，如观察

3、“工作人员做了什么”以完成某壹项目，则可发现他们的活动不外和以下三个范畴有关；处理资料数据、人和事，只是有关的程度有所不同。（3）对此三类范畴所进行的活动，能够区分若干不同的功能。每壹特定范畴的活动功能能够有层次区分，高层功能能够包括底层功能。（4）任何工作或活动均能够依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪壹级。FJA的结果主要运用于职务描述，此外仍可为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。关键事件法此法由J.C.Flannagan于1954年发展起来的，其主要原则是认定员工和职务有关的行为，且选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那

4、里收集壹系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每壹事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。于大量收集这些关键以后，能够对他们做出分类，且总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也能够了解职务的动态特点。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中于职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析能够确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有俩个主要的缺点：壹是费时，需要花大量的时

5、间去搜集那些关键事件，且加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，可是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的壹点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。观察法观察法是工作分析人员到现场实地去查见员工的实际操作情况，且予以纪录、分析、归纳，且整理为适用的文字资料的方法。于分析过程中，应经常携带员工手册、分析工作指南，以使参考运用。分析人员观察工作时，必须注意员工于做什么，员工如何做，员工为何要做，以及原工作的技能好不好？而对于能够改进、简化的工作事项，也应予以纪录说明。当观察完某工作场所人员

6、如何执行某工作后，最好再于其他俩三处工作场地再予观察，以证实其工作内容，避免因所观察工人个人习惯所产生的小缺点。分析人员应注意的是，研究的目的是工作而不是个人的特性。观察法于从事动作研究的时候，虽常为工业工程师所运用，但于工作分析，如果仅运用此方法，所获得资料往往不足以供撰写职务说明或职务规范之用。所以实际上，观察法多应用和了解工作条件、危险性或所使用的工具及设备等项目方面。其优缺点如下：通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深刻的了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确。可是另壹方面也要求观察者要有壹定的实际操作经验。（1）不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。（2）

7、不易观察紧急而又偶然的工作，例如处理紧急情况。面谈法面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。因此，面谈的作用壹是对于观察所不能获得的资料，可由此获得；二是对已获得的资料加以证实。该方法也是美国企业界使用最广的方法之壹。尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。（壹）面谈的内容1、工作目标，组织为什么设立这壹职务，根据什么确定对职务的报酬。2、工作内容，任职者于组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。3、工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作于组织中的关

8、系、其上下属职能的关系、所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。4、所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。（二）面谈的形式面谈的形式可分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈三种。由于有些工作可能主管和现职人员的说明不同，分析人员必须把双方的资料合且于壹起，予以独立的观察和证实的权衡。这不仅需要运用科学的方法，仍需要有可被人接受的人际关系技能。因此，应该把这三种方式加以综合运用，这样才能对工作分析真正做到透彻了解。（三）面谈应该注意的问题1、尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。2、营造壹种良好的气氛，使工作者感到轻松愉快。3、分析人员应该启发

9、和引导，对重大原则问题，应避免发表个人见法和观点。（四）该方法的优缺点1、优点：用这种方法能够获得标准和非标准的资料，也可获得体力和脑力劳动的资料。由于工作者本身也是自己行为的观察者，因此，他能够提供常常不易观察到的情况。总之，工作者能够提供从任何其他来源均无法获得的资料。2、缺点：分析人员对某壹工作固有的观念辉映相对分析结果的正确判断。而工作者，可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意的夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有壹定的危险性。因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合和其他方法壹起使用。任务调查表任务调查

10、表是用来收集工作信息或职业信息的调查表。职务分析人员依据每壹条检查项目或评定项目，列出任务或工作活动壹览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、和整体绩效的关系等，所得到的数据能够用计算机进行分析。美国空军广泛运用的壹种任务调查表包括大约500条任务说明（按照主要职能或主要责任分类）。下表是美国空军喷气式飞机发动机机修工的部分任务调查表。克里斯塔尔（Christal，1974）对于如何根据任务调查表制定复杂的职务分析计划提出下列建议：（1）利用全日制工作人员编写任务表和重要问题。主管人只起技术顾问的作用。（2）对人物做具体的而不是空泛的说明。（3）表中项目包括由人事管理者提出有

11、待回答的各种问题。（4）收集工作人员姓名等辨别身份的信息。这样有助于得到高质量的数据；这种数据是进行跟踪研究或纵向研究所必不可少的材料，也能够用来补充人事档案中的数据。（5）管理人员编制重要样本。这样有助于提高职务分析的可靠性和下级人员进行分析。（6）收集视力检查表方面的数据。（7）利用“时间消耗对照表”作为主要的评定因素，估计工作人员于每壹种任务方面消耗的时间占总体时间的百分比。问卷法问卷法是壹种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是首先设计且分发问卷给选定的职工，要求于壹定的期间内填写，以获取有关的信息。问卷表主要有俩种：壹种的内容具有普遍性，适合于各种职务内容；另壹种是专门为特定的工作

12、职务设计的。问卷表仍能够分成职务定向和人员定向俩种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解职工的工作行为。问卷法统通常是比较节省职务分析人员的时间和经费的壹种方法，也是可用于数目较大的被调查这种获得信息的方法。问卷法的成败至少取决于三个方面：壹是问卷的设计能否包括壹切问题；二是各个问题设计是否适当、贴切，从而使回答者能够于要求的范围内正确的给和相当标准化的答案；三是如果答卷无强制性，则问卷会不会因太详尽而影响回收率。壹个于理论上十分完备、实际上又可行的问卷设计乃是问卷法中最重要环节。于壹定程度上，壹份周详的问卷能够将回答者所可能造成的无意误差减至最小。可是由于没有问

13、卷设计者于身边解释，这种误差仍不能避免。其好处则是没有心理压力，所得的某些答案有时又较面谈法理想。此法也不能避免人为地有意误差，而且答案的准确性又取决于回答者的耐心、文化水平、表达能力及所掌握的资料等因素，同时由于陈述和表达的方式不同，职务分析者整理起来也比较麻烦。职务分析问卷（PAQ）任务调查表基本上运用于对职务本身的统计分析，难以确定行为方面的影响，能够说是壹种职务定向的信息。和此相对照，人员定向的信息内容则描述如何完成某壹工作，则注意对工作人员的行为做出壹般概述。由麦考密克、珍纳尔和米查姆设计的职业分析问卷正是这种方法之壹，它以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。该表由194个项目或职

14、务要素构成，这些项目可分为六个主要方面：信息输入（员工于何处及怎样得到某职务所需要的信息）、心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）、工作输出（员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备）、人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）、工作情境和职务关系（工作条件、物资和社会环境）、其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等。每壹个项目既要评定其是否壹个职务的要素，仍要于壹个评定量表上评定其重要程度、花费时间及困难程度。PAQ给出了6个计分标准，即信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）。于使

15、用职位分析问卷时，用这六个评价因素对所需分析的职务壹壹分析核查，按照PAQ给出的计分标准。确定职务于职务要素上的得分。职务分析问卷的不足主要表当下以下俩个方面：第壹，阿维.伯格勒的研究指出，由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了。第二，PAQ的可读性差，具备大学阅读水平之上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过10到12年之上的教育就难以使用这种问题。尽管如此，PAQ仍是劳动心理学领域中，使用最广泛，最受欢迎的职务分析问卷之壹。秩序分析法秩序分析法壹般用于非管理工作的描述。它是壹种以工作为中心的工作分析方法。秩序分析，即动作研

16、究源于工业工程。它有如下基本原理：（1）俩手的运动必须平衡，俩手应同时开始或结束运动；（2）除业余时间外，俩手是用于生产，而非处于限制状态；（3）俩手的运动因同时于相反和对称的方向运动；（4）工作应能于简单、自然的节奏下操作；（5）所有的工具和原料均有正确的存放位置，且必须置于最靠近员工的地方；（6）箱子或其他仪器用于传递原料且使之达到使用点；（7）工作地必须保证足够的亮度、高度和空间以便操作者能改换坐、立姿势；（8）只要可能，夹具、固定物或其他仪器应用于减轻无需操作的手的疲劳；（9）工具应事先置于能够方便的拿到的位置上。秩序分析的方法之壹就是时间研究。时间研究的目的于于对工作中每项任务确定壹

17、个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的时间。这个时间可作为确定工资和奖金、新老产品成本的依据，可作为生产线和工作小组均衡生产的依据。但由于标准工作时间的确定受到员工个人及工作自身特性等多方面的影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工“真实的努力程度”和“需要的努力程度”。工作样板是工作标准时间确定的有效方法。该方法首先将工作中的活动归类，工作分析专家再借助于各种仪器设备观察所有于职者的完成各类活动的时间，且对他们进行平均化，所得的完成各类活动的平均时间即可作为标准工作时间。典型事例法典型事例法是对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述的方法。当大量的这类

18、小事例收集起来以后，按照它们所描述的情形进行归纳分类，才能对实际工作的要求，有壹个非常清楚的了解。该方法直接描述人们于工作中的具体活动，因此可揭示工作的动态性。由于所研究的行为能够观察和衡量，所以，用这种方法获得的资料是用于大多数的工作分析。收集、归纳事例且加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏壹些不显著的工作行为，难以非常完整的把握。工作日志法工作日志发式为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的壹种职务信息获取方法。例如

19、，纽约壹家公共关系公司有几十名业务员，他们每天管理某壹方面顾客的业务，工作分析时面谈及其他调查结果经常高估其主要工作，人事部门建议搞工作日记，壹开始大多数业务员拒绝执行，后经说明同意试壹个月，结果不仅人事部门获得了所需信息，业务员们也了解到所需时间是怎么花费的，从而指出了改进工作的方向。该方法的优缺点如下：所获得的信息的可靠性很高，适用和获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，于壹定程度上影响工作的正常进行。附于的时工作日志的范例、填写实例

20、、工作日志和写实纪录表例壹、工作日志范例工作日志填写说明1、请您于每天工作开始前将工作日志放于手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿于壹天工作结束后壹且填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！二、工作日志填写实例5月29日工作开始时间8：30工作结束时间17：30三、工作日志_月_日工作开始时间_工作结束时间_四、写实纪录表例机构名称：办公室工作：办公室主任编制：3人主任：1人，打字员：1人，办事员：1人学知网推荐：企业培训管理培训研修班总裁研修班营销管理研修班房地产研修班清华大学总裁班企业管理研修班北京大学总裁班工商管理研修班于职博士于职硕士