管理学考试重点习题加答案Word格式文档下载.docx

1、25试分析行业竞争的五种力量。26目标管理的基本思想是什么?它要经过哪些过程?27试分析滚动计划法的基本思想，并对其加以评价。28有效的授权必须掌握哪些原则?29试比较扁平式组织结构与锥型式组织结构的优缺点。30管理中的职权来源于哪几个方面?31梅尔斯和斯诺是如何总结四种战略类型以及相关的组织结构类型的?32有效的管理幅度受到哪些因素的影响?33组织设计要遵循哪些原则?34对管理人员的培训可以采用哪些方法?35什么是彼得原理?36外部招聘的优势和局限性表现在哪些方面?37内部提升的优势和局限性表现在哪些方面?38简要叙述组织文化的功能。39为什么组织变革会遇到阻力?管理者可以采用哪些方法来克服

2、变革的阻力?40请详细说明存在于正式组织与非正式组织间，直线与参谋间以及委员会 内部间的冲突为什么会发生，怎样避免这些冲突?41领导和管理是一回事吗，如果不是，区别在哪里?42请简要地说明菲德勒权变模型所阐述的环境与领导的关系。43解释赫塞和布兰查德的生命周期理论对领导方式的分类。44简述管理方格论的观点并加以评论。45马斯洛需要层次理论的两个基本出发点是什么46简述强化理论的主要内容47请解释激励、动机48说明弗鲁姆的期望理论的主要内容。49说明公平理论的主要内容。50解释赫兹伯格的双因素理论。51对冲突的看法有哪三种，其主要思想是什么?52怎样实现有效控制?53请简述客观控制的思想。54什

3、么是控制?控制的主要内容是什么?55什么是纠偏方案的双重优化?56分析控制的必要性。1 1亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归人三大类：人际角色、信息角色和决策角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色；管理者所扮演的三种信息角色是监督者角色、传播者角色和发言人角色；管理者所扮演的四种信息角色是企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。2根据卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能是指管理者“运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”；人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”，包括对下属的领导能力和处理各

4、种关系的能力；概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。3泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。4系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论的要点如下： 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。这样，对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系人手。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统从环境输入资源，把资源转换为产出物，一

5、部分产出物为系统自身所消耗，其余部分则输出到环境中。系统在投入一转换一产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。5把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间。同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，得出最有效的操作方法作为标准。最后，将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。6答案要点：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、

6、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表2答案要点：组织职能通过组织结构的设计和人员的配备现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。相互关系：（1）信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；（2）决策既与其他管理职能有所交叉（管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策 问题），又是计划、组织、领导和控制的依据；（3）计划、组织、领导和控制旨在保证决

7、策的顺利实施；（4）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中7答案要点：（1）泰罗的科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看做经济人。梅奥的人际关系学说认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。（2）科学管理理论仅注重正式组织的作用。而人际关系学说提出，企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。（3）科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力。

8、梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素特别是人际关系的满足程度。8减少利润。一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业提高生产率的基本目标；不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处；企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大；从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”；公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会 基础；企业不存在承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题。9增加利润，特别是增加长期利润。企业参与社会活动会使：（1）自身的社

9、会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融洽。符合股东利益。承担社会责任的企业通常被看做风险低的和透明度高的，其股票因而受到广大投资者的欢迎；企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督；企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任；企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高；企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。10一个阵营主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，

10、则不是企业所要管的和所能管的，这种观点称为“古典观”或“纯经济观”。另一个阵营则主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府等）负责，这种观点称为“社会经济观”。11答案要点：（1）古典观下的社会责任与利润取向：古典观所指的企业社会责任范围是相当狭窄的，企业只需并且只能对股东承担责任。在持古典观的 人看来，如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最大的社会 责任；相反，如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企 业中转移出去，则它不仅损害了股东的利益（管理者这样做是在慷他人之慨），而 且更为严重的是，损害了其他社会群体的

11、利益。所以，在古典观那里，企业的社 会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使股东的利益达到最12答案要点：（4）创新贯穿于各种管理13答案要点：职能和各个组织层次之中14决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。15古

12、典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。16西蒙在管理行为一书中指出，理

13、性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是：（1）人是有限理性的；（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解；（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对

14、待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案；（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。17头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。 原则：（1）各自发表自己的意见，

15、对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的 建议。18（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料。（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；或者管理者分头与专家联络。（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。19答案要点：（1）诊断问题或识别机会：在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评

16、估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。 （2）明确目标：所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。 （3）拟定方案：这一步骤需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的 意见。（4）筛选方案：管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势劣势的 能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所要的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收

17、益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。（5）执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。（6）评估效果：用方案实际的执

18、行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。20答案要点：（1）“瘦狗”型：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。 （2）“幼童”型：业务增长率较高，目前市场占有率较

19、低。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。 （3）“金牛”型：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。 （4）“明星”型：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资21答案要点：（1）目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。（2）目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。（3）战略：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划， 其目的是

20、通过一系列的主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期。（4）政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。（5）程序：程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。（6）规则：规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明明确的必须行动或非必需的行动，其本质是反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。（7）方案：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。（8

21、）预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表。22可以从以下四个方面来考查计划的性质：计划工作是为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率。23答案要点：（1）确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划工作主要任务是将决策所确 立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。（2）认清现在：认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径

22、。认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考查环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应。（3）研究过去：研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件：其重要性不仅在于，对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。（5）拟定和选择可行性行动计划：包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。（6）制定主要计划：拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为

23、一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。（7）制定派生计划：基本计划几乎肯定需要派生计划的支持。（8）制定预算，用预算使计划数字化：编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。24战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的首要内 容是远景和使命陈述。战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部 环境和内部条件。战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展 途径。25答案要点：（1）现有企业间的竞争研究，包括影响竞争状态的因素：（2）入侵者研究，

24、包括影响行业进人障碍的因素分析；（3）替代品生产商研究，包括：判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁；（4）买方的讨价还价能力研究，研究影响买方讨价还价能力的因素；（5）供应商的讨价还价能力研究，及其影响因素研究。26答案要点：（1）基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中，目标都是必需的，并且期望于经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。目标管理是一种程序，是一个 组织中的上下各级管理

25、人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责 任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职 务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来 指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性 就越大。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（2）过

26、程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果； 实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环。27答案要点：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是， 使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合

27、实际。由于人们无法对未来的环境变化作出 准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也 越大。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而 是战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短 期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变 化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三，滚 动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以 提高组织的应变28（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率基础上。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则 放权。（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则，被