海氏评估法Word格式文档下载.docx

1、精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家注：技术型岗位由 E 等起评。2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。A、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。会计、分析员、一线督导、一线经理、业务员B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门 的协调等。部门主管、执行经理C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。助理副总、副总、

2、事业部经理D、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。中型组织 CEO、大型组织的副总E、全面的对组织进行全面管理。大型组织的 CEO3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多 方面来综合评判。A、基本的在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B、重要的既要理解他人的观点，也要有说服力以影响他人 的行为、改变他人的观点或处境。订货员、维修协调员、人 力资源助理C、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通

3、 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。人力资源经理、小组督 导、大部分经理、大部分一线督导、CEO二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。C、半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的 协助。D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。E、明确规定的有明确规定的框架。F、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。G

4、、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创新理念和富有创意的解决方案。三、承担的职务责任1、行动的自由度： 该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。评价关

5、键： 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。A、有规定的有明确工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者B、受控制的有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。普通维修工、生产线工人C、标准化的有工作规定并已建立了工作程序，并受严密的 督导。一般文员D、一般性规范的全部或部分有标准的流程、一般工作指示和督导。秘书、会计E、有指导的全部或部分有先例可依或有明确规定的政策， 也可获督导。大 多 数 专 业 职 位、部分经理、部分主管F、方向性指导的有相关的政策，但没有具体描述，需决定其活 动范围和管理方向。某些部门经理、 某些总监、某些高级顾问G、广泛性指引的有粗放的政策和目标，多

6、为抽象的、概念性的 描述。某些执行经理、 某些副总助理、某些副总H、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。关键执行经理、大型组织副总I、仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。大型组织 CEO2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。 侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。 在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。A、微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。B、略有对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的

7、 损失。C、中等对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。D、巨大制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。间接A、后勤这些岗位因为向其它岗位提供服务或信息对职务后果产生作用。某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫B、辅助这些岗位因为向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响。工序操作员、秘书、

8、工程师、会计、人力资源经理直接C、分摊此岗位对结果有明显的作用。介于辅助和主要之间D、主要此岗位直接影响和控制结果。经理、总监、副总裁四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技能技巧、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依此来完善评价结果。 一般评价因素的权重可以分为三种类型：1、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。 如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。2、承担的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题能力并重。 如会计等职能岗位。3、承担的职务责任不及知识技能和解决问题能力重要

9、。 如科研开发、市场分析等岗位。选择关键：15 为公司岗位级别递减总计知识水平和技能技巧解决问题能力承担的职务责任130%70%100%240%60%350%45海氏岗位价值评估附表表 1、海氏岗位价值评估指导图表之一 知识水平和技能技巧管理技巧A起码的B相关的C多样的D广博的E全面的人际关系技巧A. 基 本的B. 重 要C. 关 键专 业 知 识 技 能A基本业 务水平5057667687100115132152175200230264B 初等业 务水平304350C中等业 务水平400460D 高等业 务水平528608E基本专 门技术700800F 熟练专 门技术9201056G精通专

10、门技术12161400H 权威专 门技术16001840表 2、海氏岗位价值评估系统指导图表之二解决问题能力思维难度A重复性的B模式化的C中间型的D适应性的E无先例的思 维 环 境A高度常规性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%B常规性的43%C半常规性的D标准化的57%E明确规定的66%F广泛规定的76%G一般规定的87%H抽象规定的表 3、海氏岗位价值评估指导图表之三承担的职务责任职务责任A微 小B略 有C中 等D巨 大职 务 对 后 果 形成的作用后勤B辅助分摊D主要行 动 的 自 由 度有规定 的1012141619222529333843B 受控制 的标准化 的D 一般性 规范的有指导 的F 方向性 指导的132152广泛性 指引的200230264304H 战略性 指引的I 一般性 无指引 的2112表 4、海氏岗位价值评估指导图表之四岗位评价因素权重分配表评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认 为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。解决问题的能力 1423.5