企业单位三重一大决策制度实施细则详细版Word格式文档下载.docx

1、主要包括本行中层以上干部成员的任免、聘用、解除聘用和后备人选的确定，以及其他重要人事任免事项。（三）重大项目安排事项，是指对本行资产规模、资本结构、盈利能力以及信息技术水平等产生重要影响的项目的设立和安排。主要包括年度投资计划，融资担保项目，重要设备和技术引进，采购大宗物资和购买服务，重大工程建设项目、重大维修改造，处置和核销重大资产，以及其他重大项目安排事项。（四）大额度资金运作事项，是指超过由本行所规定的领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。主要包括年度预算内大额度资金调动和使用，超预算资金的调动和使用，对外大额捐赠、赞助，以及其他大额度资金运作事项。三、实施细则公司“三重一大

2、”事项决策范围包括：重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金的使用。（一）重要人事任免主要指按权限管理的领导职务调整和重要奖惩，包括以下几个方面：1、权限内管理干部选拔标准和考核评价体系的制定和完善、任用的提名和推荐；2、公司中层及以上管理干部和下属各单位班子成员、重大项目负责人的选聘、任免；3、公司领导班子及后备干部人选的选拔、推荐、上报；4、公司中层以上管理人员、所属各单位班子成员的重要奖惩；5、公司先进集体和先进个人的评选、评定与奖励等；6、高级技术、管理和技能专家的聘任；7、其他重要人事任免事项。（二）重大项目安排主要指对企业生产经营和资产规模、资本结构，以及生产设备、技术

3、创新产生重要影响的项目的设立和安排，包括以下几个方面：1、重大新建和技术改造项目；2、年度计划外追加投资规模及项目；3、重大投资管理事项；4、重要机械设备购置和重要物资采购等重大招投标项目；5、重大工程承发包项目；6、公司年度框架合同、合资合作合同、重大经济合同；7、其他重大项目的安排。（三）大额度资金的使用主要指企业领导人员被授权额度以上资金的调动和使用，包括以下几个方面：（1）超过公司有关制度中规定资金限额的资金调度和使用。（2）公司所有对外捐赠、赞助事项。（3）其它大额度资金调动和使用事项。（五）公司所属各单位“三重一大”事项决策范围包括：涉及本单位施工生产、项目管理、安全质量、物资设备

4、管理、环境保护、党建工作、队伍管理、事关员工切身利益的重大问题。1、本单位发展总体部署的相关制度、办法的制定与修订。（1）总体规划方案；（2）各项管理制度、规定和办法，包括：安全、质量、成本控制、设备物资管理、队伍建设、环境保护等。2、对项目施工生产计划、方案的制定与调整（1）施工生产总体计划、工程进度控制；（2）施工组织方案和变更、索赔措施；（3）年度预算、验工计价、竣工决算；（4）安全质量责任事故的防范措施及责任事故的处理。3、本单位党群工作方面的规定、办法的制定与修订（1）单位党组织工作责任目标及领导班子自身建设；（2）领导班子成员责任分工；（3）党员干部的培养、教育、管理；（4）党风廉

5、政建设工作中的重要问题；（5）工会、共青团组织工作中的重大问题；（6）参加公司党代会代表候选人的推荐；（7）上级单位表彰的先进典型的推荐。4、本单位相关经费的管控（1）对外工程款、租赁款、物资材料款的结算；非生产性开支在元及以上资金的使用；预算外资金在元及以上的使用；（2）事关员工利益的工资、奖金、加班补助等福利的发放；（3）本单位做出的奖惩决定，各项包保责任合同的兑现，推荐上级荣誉称号的授予及奖励事宜；（4）本单位机械设备的报废处理，废旧物品的处理。（六）建立“三重一大”决策事项报备、报批制度。公司按照规定权限决策的事项应报有关部门备案。超越公司决策权限，需经上级公司审批的决策事项，必须事先

6、报告相关部门，经批准后执行。四、决策形式（一）公司“三重一大”事项集体决策，主要采取董事会、总经理办公会、支委会或企业领导人员联席会议的形式，经集体研究讨论后作出决策。1、重大事项决策中所列的1、2、3、4、5项、重大项目安排事项、大额度资金的使用事项，主要采取董事会、总经理办公会或企业领导人员联席会议进行决策。2、董事会由董事长召集和主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或其他董事召集和主持，副董事长、董事出席会议，监事列席会议。根据会议需要，主持人可决定其他有关人员列席。3、总经理办公会由总经理或总经理委托的副总经理召集和主持，副总经理、各部门负责人、项目负责人出席会

7、议。4、企业领导人员联席会议根据会议内容和工作需要，由党支部书记或董事长、总经理主持，党政领导班子成员参加。会议议题涉及的相关部门负责人可根据需要列席会议。（二）重大事项决策中所列的6、7项和重要人事任免事项，主要采取支委会议或由支部书记主持召开的企业领导人员联席会议方式进行决策。支委会议由支部书记或由书记委托的副书记召集和主持，支委组成人员参加。必要时可召开支委扩大会议，其他领导班子成员、有关部门负责人可根据需要列席会议。（三）坚持“双向进入、交叉任职”，支部班子成员可以通过法定程序分别进入董事会和经理班子；董事会、经理班子中的党员，可以依照党章和公司有关规定进入支委会。党组织对参与决策的重

8、大问题要集体研究，提出意见和建议，以书面形式反馈给董事会、经理班子，或由进入董事会、经理班子的党支委成员，通过多种方式分别反映党组织的意见，使党组织的主张在企业决策中得到重视和体现，并把法人治理结构的决策结果反馈给党组织。（四）其它“三重一大”事项的决策方式，由党政主要负责人协商确定。（五）领导班子讨论重要事项，应当采取口头、举手、无记名或记名投票等方式进行表决。根据会议内容由党政主管领导决定表决方式，表决结果和表决方式应当记录在案。五、决策程序及规则（一）“三重一大”事项，由公司领导直接提出或由机关职能部门、所属单位提出，经分管领导审核，报董事长、总经理和党委书记同意列为议题。有关职能部门、

9、所属单位做好会前准备工作。（二）重要人事任免应当严格按照党政领导干部选拔任用工作条例及上级公司有关规定的程序进行决策。重大事项、重要项目安排和大额度资金的使用决策前，承办部门或单位应当按照以下工作程序做好准备：1、提出方案。应当认真组织调查研究，提出两种以上的备选方案。2、充分协商。决策事项涉及相关部门或单位的，应当事先征求意见，充分协商。党政主要领导之间、主要领导与班子成员之间应当进行沟通和磋商。党政主要领导未经沟通或虽经沟通但未达成一致意见的，不得上会研究。3、征求意见。涉及面广、与职工群众利益密切相关的重大决策事项，应当通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。必要时，可以采取公

10、示等形式进一步征求各方面的意见和建议。4、论证评估。组织企业相关委员会、领导小组或咨询专家，对决策事项进行评估论证；涉及重大项目安排和大额资金使用的决策事项，必须按照有关规定进行可行性研究论证和风险评估。论证评估结论及专家咨询意见应形成论证评估报告。5、法律审查。在决策备选方案提交会议决策前，应进行合法性审查。法律事务部在进行合法性审查后，应及时提出审查意见。对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内先行试点，以检验决策的可行性，取得经验后再推广实施。对具有较强前瞻性的重大改革措施，一般也应按照集体决策程序确定试行，经实践检验并进一步修正后，再正式决策实施。（三）已确定提交的决策事项，

11、应按照规定的程序和要求做好准备工作，不履行或没有完成以上程序的，不得提交会议进行决策。（四）在履行决策准备程序时，涉及专业性、技术性、法律性较强的“三重一大”事项，遵照公司有关规定执行。（五）集体决策会议应遵循以下工作程序：1、准备材料。决定提交会议审议的事项应当提交决策材料。决策材料包括议题材料和论证材料。议题材料包括决策备选方案及说明材料；论证材料包括调查报告、论证评估报告、合法性审查意见等。除重要人事任免材料外，有关决策材料在不泄露商业秘密的前提下，一般应在会议召开前2-3天送达参会人员。2、通知开会。会前应以书面形式向与会人员发出正式通知。会议出席人数超过应出席人数的二分之一，会议表决

12、有效。在讨论重要干部任免事项时，必须有三分之二及以上成员到会方可进行。3、充分讨论。参加会议人员应当在会前熟悉材料，认真准备，会议应当安排足够时间进行讨论。参加会议人员应充分发表意见，表明态度；主持会议的领导应当执行末位表态制度，在参会人员未充分发表意见之前，不得发表倾向性意见。集体决策的事项必须严格按照会前确定的议题进行，没有列入议题的“三重一大”决策事项不得临时动议。4、会议决定。（1）公司董事会、总经理办公会议、支委会议、企业领导人员联席会议决定的“三重一大”事项，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会、班子工作例会等其他形式代替会议决定。（2）集体决策事项，应坚持少数服从多数的原则。出席会议

13、的正式成员有表决权。会议决定多个事项的，应逐项表决，并以应到会成员半数以上同意形成决议。对于意见分歧较大的决策事项，原则上应暂缓做出决定，待酝酿成熟后再议。（3）在会议集体讨论之后，由主持会议的领导依法做出通过、原则通过、再次审议、试点试行或者暂缓实施的决定。（4）在讨论与出席会议人员及亲属有关的议题时，本人必须主动回避。（六）备案备查。对会议决策事项，总经理办公室、党群工作部、应做好“三重一大”会议记录，并按照国家档案有关规定形成完整的会议记录档案，存档备查。会议记录内容包括：1、会议召开的时间、地点、主持人、出席人员、缺席人员、列席单位及人员、特邀专家、记录人等基本情况；2、主要议题以及决

14、策事项；3、审议过程及会议组成人员本人的意见和表态；4、其他参会人员的意见；5、主要分歧意见；6、会议最终形成的决议；7、参与决策人员对会议记录签字确认。（七）决策会议必须形成会议纪要或文件。决策会议必须形成会议纪要或文件，属于总经理办公会的由总经理办公室整理，属于支委会的由党群工作部整理，由负责该项工作的分管领导审阅后，属于总经理办公会的由总经理签发，属于支委会的由支部书记签发。（八）遇重大突发公共事件和不可抗力等紧急情况来不及集体决策的，有关领导可临机处置，事后应及时向领导班子集体报告。（九）参会人员必须严格遵守保密规定和会议纪律，对会议未决定或决定暂不对外公开事项以及会议材料及讨论情况，

15、不准泄露。六、决策执行（一）公司党政领导班子成员应当带头执行各项决策，个人不得擅自改变集体决策，对决策有不同意见的，可以保留，但在没有做出新的集体决策之前，任何单位和个人不得擅自变更或者拒绝执行已经做出的决策。（二）总经理办公室、党群工作部为执行决策的督促检查责任部门，负责分解任务，明确责任部门或单位及完成时限，并对决策的实施过程进行督办。涉及重要人事任免的，由组织人事部门负责落实。（三）负责执行决策的部门或单位应当制定决策实施方案，明确领导责任及具体承办机构和责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。（四）“三重一大”事项决策的实施和完成情况应当纳入责任部门或单位年度经营责任考核

16、内容，作为业绩考核的重要依据。（五）因不可抗力或者决策依据、客观条件发生重大变化而导致决策目标部分或者全部不能实现的，应及时向上级请示；企业决策需要停止执行或者变更的，依照本细则规定的程序进行。七、决策监督（一）除国家法律法规规定的保密事项和企业科技、商业秘密外，其他“三重一大”决策及执行情况，应当及时向职工代表通报，接受职工群众监督。（二）通过梳理规章制度，建立“三重一大”决策流程，开展风险评估，确定关键节点，明确控制措施及记录文档，促进集体决策的全面受控和有效执行。（三）公司党组织、纪律组织、工会要加强对“三重一大”制度的执行情况进行监督检查。各级领导班子每年应当对集体决策制度执行情况进行

17、一次自查，把贯彻落实集体决策制度情况作为领导班子民主生活会、领导班子成员述职述廉和企务公开的内容，接受监督和民主评议。八、责任追究（一）党政主要负责人是落实“三重一大”决策制度的第一责任人，对本单位贯彻落实“三重一大”制度负总责。对本级领导班子成员落实“三重一大”制度情况负直接领导责任。（二）各级领导班子成员要根据集体的决定和分工，切实履行自己的职责；同时要关心全局工作，积极参与集体决策。（三）出席会议的领导人员应当对“三重一大”会议的决策承担责任。对决策失误的责任人，按照权力和责任相统一的原则，进行责任追究。（四）集体决策违反法律法规和纪律规定、违背集体决策规则和程序，给企业造成重大经济损失

18、或严重不良影响和后果的领导班子主要负责人，应当承担直接责任，参与决策的领导班子其他成员应当承担相应责任。参与决议的人员经证明在会议表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的，可免除相应责任。（五）有下列情形之一者，给企业造成重大经济损失或其他严重不良影响和后果的，应当追究当事人的责任：（1）不遵守“三重一大”事项决策范围、程序等规定的。（2）非重大突发事件和紧急情况下，个人或少数人决定“三重一大”事项的。（3）如遇重大突发事件和紧急情况确需个人或少数人临时作出决定，但事后没有及时报告的。（4）决定“三重一大”事项时应予主动回避而未回避的。（5）提供不实或者虚假信息误导决策者，造成决策失误的。（

19、6）化整为零使用大额资金或拆解资金额度，规避集体决策的。（7）拒不执行或擅自改变集体决策的。（8）授意他人曲解执行集体决策的。（9）对集体决策执行不力或错误执行并造成重大损失或严重不良后果的。（10）执行决策过程中发现问题应报告而不报告的。（11）违反保密规定泄露集体决策事项或内容的。（12）篡改集体决策会议记录的。（13）其它违反本实施细则的行为。（六）对给企业造成重大经济损失或其他严重后果的责任主体应当根据事实、性质、情节和影响及应承担的责任，分别按以下种类进行追究：1、本人写出检查，取消当年评选先进资格；2、通报批评或诫勉谈话；3、经济处罚；4、停职检查、引咎辞职、责令辞职或免职；5、按照有关规定，给予党纪政纪处分；6、涉嫌犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。（七）公司所属各单位领导班子贯彻落实“三重一大”制度情况，作为年度各单位党组织工作目标检查考核、实施奖惩的一项主要内容。XXX公司2022年1月