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1、我们在几个月以前收到这样的邀请，万科觉得这是比较好的事情，而且万科以前也在雇主调查榜上有名，所以我们也很有信心，也很希望多参与一些这样的评选，找出我们的差距，并且看看我们和社会上很多优秀的企业相比，我们在哪些方面可以做的更好一些。这个调查过程中，如果要体现这个调查的公正性和客观性，它这个公正性和客观性在什么地方？从开始到最后结果出来，万科的参与在哪些？其实我觉得企业参与并不会特别多，更多把我们企业相关的信息和数据提交。企业的基本信息，更多是来自于一些社会专业机构的认可度。还有，他会到一些学校，还有大学生会参与一些评选。另外在网上还设置了这样一个网上投票选举。我觉得它是有这样几个方面共同组成，对

2、企业进行评选的。并不是所有报名的企业都有机会进入到100，再进入40，最后进入到十强，他是经过层层选拔得出这样的结果。企业能做的事情不是在评选过程中，更多是在之前，我们以往曾经对于员工、还有对于整个公司治理环境、公司的制度建设方面，以前做的工作是最重要的。到临时抱佛脚这个事情已经来不及了。您怎么理解这个事情的公正性？因为企业你要想在这个时候做更多的努力，我们几乎不知道怎么着手，因为并不能由我们最后评选。包括我们参加评选，中央电视台派记者到公司拍摄，我们觉得是很突然的事情。因为，之前我们只是报名，一百家企业报了名以后，我们并没有中间得到一些消息，或者说需要我们做一些什么样的准备，或者需要我们再做

3、一些什么努力，直到中央电视台派记者来采访的时候，我们才知道万科已经进入了前20名。我觉得问卷的发放、问卷的设计、问卷的回收这样的过程其实都是企业不太有可能参与其中，这样的话也保证了它的独立性。全过程中央电视台有没有向企业收费？没有，没有任何费用，包括报名费都没有，这个也是我们参加评选感受比较好的一个方面，因为我觉得它没有带有商业的色彩，更多是评企业的实力，评企业以往对雇主曾经做过的努力，本着对企业、对员工的调查，从员工的感受、员工的回答过程中得出的一些结论，和社会各界对企业的一个评价，最后产生一个结果，所以我觉得这个没有带任何商业色彩。周为：央视人到看万科，他们酒店和差旅费都是自理。“创造健康

4、丰盛的人生”现在这个结果已经出来了，万科入选最佳十家雇主企业。如果站在我们自己的角度考虑的话，万科之所以能入选，最核心的因素是什么？万科有什么东西能入选十佳？像刚才彦讲的，很多的工夫不是说我们来突击什么，而是万科一直以来传承下来的一些东西，凝聚起来的一些东西。我们自己来总结的话，首先可以去看我们的核心价值观。万科的核心价值观讲的是“创造健康丰盛的人生”。这一块如果展开的话会变化很多很多的话题，包括我们对客户应该承担什么样的责任，对社会应该承担什么样的责任，对员工应该承担什么样的责任，它是指导我们做事情的标准。万科一直在所有的工作当中都在强调“用心尊重人”，这中间我们能够讲的东西就更多了，包括万

5、科一直以来坚持“亲属回避”，希望给公司提供一个公平的，透明的一个环境，给我们的员工，让他们能够有一个非常公平的发展机会，也尽量给他们一个沟通渠道，可以让他们在一个比较透明的体制里面来工作和生活。万科式“亲属回避”问一个比较具体的问题，刚刚你讲亲属回避，我知道在有一些公司有这样一条规定，当然这个规定是不成文的，一男一女两个年轻人，在公司本来是同事关系的，如果恋爱了，成家了，这样的话会有其中一个，或者叫主动的吧，或者叫被劝离这个公司。万科是怎么处理类似这样的问题？以及怎么样看待类似这样的现象？是不是有一些缺少亲情？另一方面讲，我之所以劝退他，是我对我的人才管理制度缺乏信心？其实像就你刚才说的，有企

6、业这样做。万科对于亲属回避，首先我们一个最根本的点，我们希望对整个在企业工作的员工提供一个公平的工作环境，不希望他们有亲属的关系，或者其他一些人际关系比较复杂的关系，导致他们在前面的工作得到的信息和获得的机会不一样。我们首先给大家提供一个公平的，简单的人际关系和工作环境。所以当你谈到的案例出现的时候，万科同样会做一些岗位调整，至少使他们没有上下级的汇报关系，或者没有业务关联的关系。甚至我们在职员手册里已经写了，如果真正在工作中出现这样的情况的话，可能会把他们调离到不同的公司或者不同的城市。也许他是非常优秀的人才，对某些个体来说可能会有不公平的情况出现，但是我们觉得对整体人才环境，这是最大的公平

7、。如果有这种调离的话，大概有一个什么底线？你刚才提到也可能调到不同的城市。我们要求，公司不得有这种亲属关系，就像你说在工作中产生了感情，如果出现这种情况要调离不同城市工作。其实我觉得这只是一个信号的传递，万科提倡人际关系简单，提倡给更多人的氛围，大多数人还是选择服从公司的安排。万科企业文化的两个根源谈了比较细节的一个话题后，我想请总从整个制度框架上面给我们介绍一下万科人力管理制度体系的基本框架。这个话题比较大，其实我们一直谈我们企业文化有两个基本的根基。我们经常谈到这样一个话，就是，万科企业文化的根源或者根基就是两个最简单的要素：第一个就是尊重人，第二个就是市场化。其实谈到尊重认可是整个引导万

8、科人力资源最根本的核心思想，所以万科谈用心尊重人有七个方面，比如说有严格的要求，有公平的机会，用发展尊重人等等。我们在很多的宣传和引导方面都谈到了我们对员工的尊重，从七个方面。同时我们谈到严格要对员工最好的保护，同时我们也谈到我们用发展的机会尊重每一个员工等等。其实我觉得这是我们整个人力资源管理一个非常根基的地方。举一些案例，比如我们谈到亲属回避。我觉得亲属回避最根本的一点是从头做起的，首先，公司创始人王石在公司成立初期就提到，他不允许他任何一个亲属，在公司任何一个职位工作，而且曾经出现过王石的表妹在他不在公司期间到了公司工作，后来他回到公司，发现他表妹在公司工作，他马上请他表妹离开。公司既然

9、有这样一个原则要求，而且是从头做起，有了这样一个非常典型的案例摆在那儿，所有的人都能够严格的要求、对待自己。另外万科强调的是，我们希望有不同背景的人，不同性格的人，不同来源的人，五湖四海能够走到一起，强调人才组合，我觉得这也是万科鼓励不同来源、不同背景的人能够互通有无，在万科共同成长。尊重员工的隐私权和选择权另外万科有一点，尊重人是尊重员工的隐私权和尊重员工的选择权。在万科，工作场合大家都是伙伴的关系，但是工作场合之外每一个人都有独立的个体，所以万科的上司不会轻易到员工下属家拜访，因为八小时之外员工是社会独立的个体，我们会尊重他社会的角色，所以尊重员工的隐私权，希望给大家一个相对独立的空间和更

10、加社会化的角色扮演。另外，尊重员工的选择权。也举一个有意思的例子，在万科，有这样一个成文或不成文的规定，如果一个新职员，尤其我们称为“新动力”的大学生，他如果在一个公司和岗位工作两年以后，提出要调动到另外一家公司，他有这样的意愿，他原来的公司要无条件的放人。我们有一句话，“下家愿意要，上家要放人”，这是我们谈到员工选择权的一个案例，或者说我们一直坚持的做法。所以，我觉得鼓励人才的流动性，也保证万科在人力资源管理这方面给员工充分发展的机会。这里面有没有这样的可能，比如说周为是在总部，你希望在公司来，公司也觉得周为是一个人才，希望你来，但是这时候没有制度保障的话，如果他来了，总（上家）说这么一个能

11、干的人要去，不是挖我墙角吗。解决这样的顾虑，万科有没有好的做法，能够使人才的流动真正可行？在我们每年人力资源经理大会和总经理大会上，会举一两个案例不断强调，在万科，我们是鼓励人才流动的，把我们曾经成功的案例或者曾经比较痛苦的案例都会跟大家分享，通过这样价值观的宣导和价值观的培训。实际上在这一点未必有很硬性的规定，但是在公司已经有这种的软氛围。对，我觉得很多制度不是写在纸上，不是一定只能写在纸上的东西才能执行的好，我觉得更多的是整个企业文化的氛围支撑，它支持这样一种行为，我觉得这是最关键的。就是已经成为我们万科人骨子里中流淌的血液，你如果不按这样的价值观和方式做事的话，可能你是不符合公司的要求。

12、和上司约定工作目标刚才你谈到人才培养这块，有一个很重要的一点是给他提供发展机会，如果说给他发展机会，升迁很重要的一个因素是考核，我考核你，觉得你好了之后我再给你发展机会，万科在考核这块，有一个什么样的考核机制？其实谈公司整个绩效管理体系是蛮庞大的东西，作为集团，作为上市公司怎么考核有利润贡献的公司，但是你关心是从公司角度怎么对员工绩效进行评估。是基于他的一个工作目标，我们同事现在从集团角度讲，每个季度要组织同事进行一个季度考核，在有的公司每个月度要进行考核。这个考核更多是基于他在前段时间，就是在起初一个业绩目标的制定。假如我们进行季度考核的话，我们跟我上级约定，在一个季度我们做什么事情，过了一

13、个季度看我们这个是不是做到了。我们还有面谈，面谈的时候有一个时间约定，30分钟，你只可以长不可以短。面谈当中除了讨论这一季度工作目标有没有完成之外，还有一个很重要的，上级告诉你下级在哪些地方做的好，哪些地方做的不好，你应该有意识改进一些东西，上级跟你下属交流说，你希望发展一个什么样的发展方向。打个比方，有的人可能希望做管理人员，有的可能希望做专业人员，这时候上级跟你交流哪些地方要提高，这些要明确下来，固定到我们考核表格里面去，随着我们都可以翻出来看，随时我们都可以拿出来交流，这是一个业绩考核。“大雁行动”另外公司在人才培养方面，还有很多的工作。像我们现在每年集团要评出一个大概200多个人的一个

14、大，今年是260几个，然后组织一个系列活动，叫做“大雁行动”。这个是什么意思呢？就是每个公司会把他的潜力人员挑选出来，针对他们的不同特点，专门为他们提供一些量身定做的培训和学习。这不仅仅是参加一些课堂的培训，课堂的培训肯定有，之外还会安排他们参加一些团队的训练、拓展训练、跟名人对话，甚至有的时候组织他们出来放松一下。不为别的，因为万科的工作强度蛮大的，有时候专门组织他们出来玩儿一玩儿。这是系列的活动，也有不同公司的“大雁”一起活动，因为他们平时在不同地方相互之间认识的机会不是特别的多，公司业会通过这样的渠道组织他们认识一下，有所交流。应该说这样的一些东西在万科人才培养当中是比较常见的，当然如果

15、是上一个层面的话，对我们高级经理又会不一样。我觉得万科对于员工的绩效考核，如果从人性化管理的角度，我觉得有三个点是一定要提到的。第一，负责人跟他进行面谈，无论是就工作计划的制定，还有到季度末工作计划反馈和评价，这是非常重要的一点。第二，在季度末对他进行评价的时候，一定要指出他存在的问题和改进的方向，所以每个季度末跟他共同制定绩效提升机会，包括我建议你进行岗位调整，或者去一线公司双向交流等等，这个绩效提升计划对他个人也是方法有帮助的。第三，评价结果可能会有不符合员工自我评价的时候，我们提出一个申诉的机会，就是员工不满可以对他上司的上司进行申诉，我们提供了这样一个申诉的机制。不仅仅是他的上司可以接

16、受这样的投诉，或者员工感觉到不满意的这样一种渠道。万科还提供给员工12条沟通渠道，我们职员手册写的非常清楚。比如说自己觉得考核不公平，比如说加薪为什么这一次没有机会等等，或者他觉得他自己受到的不公平对待等等，他可以选择12种方式反映自己的困惑、不安或者不公平的对待。包括员工专员，包括在论坛上发表意见等等。部论坛这个论坛是指什么？公司部有不记名的论坛，我可以在论坛上写出我对公司不满意，或者对这个事件，对这个人不满意。其实我们公司，集团的总经理，还包括我们很多公司总经理，上班的第一件事情可能不是处理他的业务，大部分上班时间第一件事情是看看电脑，看看我们部论坛有没有对员工什么做的好的地方、做的不好的

17、地方，如果有做的好的地方他们会很开心，有做的不好的地方，他会责成相关的部门和相关的人第一时间做出处理，并且第一时间给予回复。如果我在万科，我对我的领导不满意，可是我每一个电脑都有自己的独立IP，会被领导看见。我觉得这也是看这个公司的文化和氛围，万科的论坛经历过一个过程，从最开始98年叫网上自由谈，开始大家是畅所欲言，不记名，但是就发现你刚才说的问题，有些人进行人身攻击。后来公司要名制上网回答这个问题，但是从那天开始我们论坛变的静悄悄，公司管理层发现这样的做法和万科的价值观和文化不一样的，万科价值观是尊重每个人发表说法的权利。我们企业文化的根源是尊重人，所以公司马上做了这样的调整。我们给员工两个

18、选择，你可以选择真实的发表言论，还有大多数人选择匿名的身份进行。在公司待的时间长的人都知道，公司是不会烂用权力查每个人的IP地址的。我们知道有很多强制的东西、很多硬性的东西不能跟你所倡导的文化和价值观走下去，我们也经历过这样的过程，万科的文化和万科的价值观支撑着每个人说话的权利，同时能够真实反映自己的心声，同时不会受到打击报复，我觉得这是公司的文化给予氛围和环境。其实我觉得绩效就是一个企业在帮助员工提升自己的一个非常有效的一个管理手段，我觉得绩效并不是要考出一个优、良、中、差，最后给你判一个死刑，或者说你是好人，你是坏人，更多是帮助员工怎么样提升自己，找出自己的不足，不断往更高的职业发展目标前

19、进的。所以我们绩效管理的结果通常会有一些应用。首先跟他每年薪金调整有关联，我们每年上半年都会有，我们一般来说每年有两次调薪的机会，上半年一次和下半年一次，上半年会根据他去年年度考核成绩，决定来是否有机会加薪和减薪，是这样挂钩的。我们下半年调薪是市场化的原则。我们每年会进行市场调研，看万科和其他一些优秀行业相比，万科的薪酬是不是有竞争力，如果没有竞争力我们整体水平要做调整，如果已经有竞争力，我们就对个别不具备竞争力的岗位进行调整，这是绩效跟薪酬相挂钩的第一部分。另外我们每年在挖掘和寻找这些人潜力的时候，绩效是非常中的因素，我们挖掘的人员在绩效排名中一定是属于中上水平的人，一个是当期业绩表现优秀，

20、另外也能表现出他有潜力，有资质做以后更加重要的事情，所以我们寻找“大雁”的时候，绩效是非常重要的因素。另外绩效作为团队优化和末位淘汰也要用到。我觉得只有对一些不符合要求，或者是一些绩效不符合要求的人进行一定比例的一些调整，才是对于一些绩效优秀人最大的公平，所以我们绩效一般会有这样的几个方面。末位淘汰刚刚你谈到末位淘汰，在万科是强行定指标做的？我们有一个强制指标分配，这个只有5，这5的人一年有一个岗位调整。这个5是每年淘汰员工5吗？我们有部门，部门人数达到一定数量的时候他才需要进行强制分布，同时才会需要末位淘汰5的比例。但是这5不是说你今年排在最后的5就一定要淘汰，而是首先要进行培训，要进行转岗

21、，或者进行薪金的调整，如果这一年经过这样一些帮助和调整以后，还不能符合要求，到第二年你绩效成绩还是这样的话，可能连续两年的末位就要遇到这样一个团队优化。这个5的制度，以及这之后进行培训转岗和调整的手段，我听了好像跟联想有相当多的类似，像我们国比较领先的像联想和万科这样的企业，有过这方面的交流吗？我觉得大家都这方面的交流，包括我们跟很多企业交流，他们也会实行强制分布。万科在97年以前不主动炒人，但是97年是亚洲金融危机，包括还有很多很多的企业都可能面临自己生存发展的问题，97年以前我们一直学习日本终身雇佣制、终身雇员这样的管理理念。但是在90年代末我们发现，如果企业不进行适当的绩效管理的话，可能

22、这个企业都不一定有生存和发展的机会，有一天如果企业都不存在了，我们再来谈什么给员工提供终身的职业的话题，所以我们在2000年改版我们职员的手册，我们做了这样的调整。是不是可以通俗这样讲，与其把企业做黄了，砸所有人的饭碗，不如砸掉一小部分人的饭碗。首先公司会给你相应的机会，改善你的绩效，包括培训、转岗等，如果这些的方式都不能解决你这样问题的话，我们会选择放弃员工的安排。考核指标：BMC vs KPI我想问两个关于核心指标的问题，还是关于考核的。我们要考核市场一线人员话，考核公司，考核周总，可能说销售额、利润，是不是这样？如果我们考核您，考核我们后台支持系统，有没有可能提一些核心指标？这是刚才我们

23、谈到的，对一线公司和对一线公司负责人的考核，和像我这样职能部门的考核，我们现在运用的方法是这样，我不知道你听说过BMC管理方法，是叫做平衡计分法，这是在很多优秀的企业使用过的管理工具。万科在2001年开始学习和引进平衡计分法的思想，对一线工作的考核和一线公司负责人的考核更加从一个可持续发展的角度，包括四个纬度，第一是财务纬度，第二是部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度。可能以往的一些企业对一线公司负责人考核，我看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致一些企业有一个很短期的行为，我只保证当年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了。这四个纬度谁占的比重最大？这四个纬度有差不

24、多三到四个指标，差不多我们每年对一线考核有四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度。总体作为万科这样的上司公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬度是我们这几年比较重要的目标。我们客户纬度曾经从原来15现在调到25，以后根据今后的管理重心和当前紧急程度，我们还会调整具体指标的权重，这是对于一线公司。我们希望更加可持续的，长期的，相互制约的这样一些指标，来更加综合，更加均衡的来考核一个公司的成长，和公司管理人员管理水平和绩效水平。对于二线呢？职能部门我们主要是用KPI关键业绩指标。每一个业务部门都会领到关键业绩指标，这个业绩指标从公司战略逐层分解下来的。举人力资源部的例子，我们考核有一个很重要的纬度

25、是员工的纬度，比如说员工的满意度、骨干人员流失率、投入产出比也是很重要的指标，比如培训计分、人均培训参加的时数等等，这样的指标会作为人力资源部关键的指标。每个部门，包括财务部，人力资源部，其他的职能部门都会从公司战略逐层分解到我这个部门，最后我会领取这四个指标，在年终考核的时候，总经理会重点关注今年员工满意度的变化情况，今年培训的情况，今年流失率的情况，今年是不是有更多的人才得到提升，都会分解到我的部门。举个例子，对于您的考核最核心的指标是什么？员工满意度。这个员工满意是指什么？整个集团的。应该是从2000年开始，万科每年会委托第三方。现在第三方是谁？我们每年做调整，今年选择是盖洛普，进行员工

26、满意度的调查。最后连续五年的结果，我们看每年员工满意度的调查情况，最后考核不是这样的数字，到底是增加了还是减少了，而是切分到每一个纬度变化的情况，再来拆分出人力资源部和各个管理人员所起的作用，和他工作中可能存在的问题，这是非常重要的指标，这也是万科六年以来坚持请第三方做客观性的调查。比75的地产公司更好的薪酬刚刚你谈到一点，每年都会评估一下，了解我们同行的薪酬水准，评估一下万科的薪酬。您怎么看待现在万科的薪酬，和我们同行企业比，万科的薪酬在整个房地产行业里面是一个什么状况？在整个中国，尤其在优秀企业里是什么状况？应该说我们给自己定位的目标，在房地产行业是75分位，我们要比75这样的公司薪酬水平

27、要高，所以叫做75分位限级以上，这是我们公司的定位。每年做调查我们会发现，不同的岗位薪酬的水平差异性不太一样，整体上来说万科薪酬水平在同行业还是有竞争力的。我们今年又做了一个调整，我们不仅仅跟国同行业比较，我们选举了26家500强企业在中国的分公司，以及国像海尔、联想、中兴通讯等一些国非房地产行业的优秀企业，我们也跟他们进行比较，发现万科的薪酬水平，尤其是在中高层，专业人员以上中高层人员还不是具有非常强的竞争力，所以在今年，我们06年薪酬改革中，我们把自己的目标定位会拔的更高一点，我们要提高薪酬的竞争力。人力资源公司管理者的战略合作伙伴我看到解总提到的一句话，解总说人力资源部门是集团公司管理者

28、的战略合作伙伴。如果我们把它放在一个普通的公司考虑的话，如果我是总经理，人力资源经理一定是我的下属，应该说人力资源是整个公司管理中的一个部门，或者更下一个级别的部门，谈不到战略合作这样一个关系。怎么去理解这个合作，它的涵是什么？其实个角色转变也不是万科人力资源部与生俱来的，大部分企业传统叫人事部门，并没有真正能够扮演起这个角色，我们其实也是一直朝着这个方向努力。应该说在2000年以前万科人力资源部和其他的部门没有太大的差异，我们以支持、服务、后勤、给我们专业部门和业务部门和管理层提供很好的后勤服务作为我们主要的工作目标。但是2000年以后我们来思索，2000年万科面临大规模业务扩，经常公司高管

29、和管理层把人力资源部叫到一起，我们开一家新的公司的时候，人力资源部是否做好了准备，开一家新公司，我们是否准备好所有专业的人才和我们专业团队。这个时间上提前多久？比如说万科决定进了，提前多久做准备？作为一个有准备的企业一定要打提前量，我们一定要有这样一个人才梯队摆在那里，突然有公司开的时候，我们能从这样的梯队找出管理层，一定要也适度的人力储备，或者适度的培养。所以当这样的课题摆在我们面前的时候我们也在思考，如果沿袭以前的做法我们都是被动的。所以我们当时明确，我们到底是为谁服务的？我们思考我们客户到底是谁？我们曾经头脑风暴过我们有18类客户，都是我们人力资源部的客户，但是我们资源有限、精力有限，最后我们聚焦了三类客户。一类是组织，就我们的管理层。第二，我们所有的员工都是我们服务的对象。第三个客户其实是我们是为业务服务，我们的业务部门，或者是我们业务伙伴，或者是外部的这样一些客户等等，都可能是我们的聚焦的客户。其实这三类客户明确了以后，我们明确，我们人力资源部应该扮演什么样的角色，最后我们来提出我们自己要扮演的角色，第一，我们是要成为企业一个战略合作伙伴。要成为战略合作伙伴我们要做哪些事情？首先，我们觉得我们应该是变革的推动者，当一个企业预备变革，或者真正变革，或