焊接工程管理第一单元焊接生产管理的基本知识Word文件下载.docx

1、（4）加强物资、能源管理，合理利用物资、能源，努力降低单位产品的物资和能源消耗，提高资源利用率，建立合理的物资储备，减少资金占用。（5）加强焊接设备管理，提高设备的完好率和利用率。不断采用新技术，促进企业技术进步。4、简述焊接生产管理的指导原则。（1）按需生产原则按需生产的原则，就是按照市场需要来制定计划和组织焊接生产，按期、按质、按量、按品种向市场和用户提供所需的产品和劳务。（2）经济生产原则经济生产的原则，就是用较少的劳动消耗和资金占用，焊接生产出尽可能多的满足市场需要的产品和劳务。（3）均衡生产原则均衡生产的原则，就是在产品的焊接生产过程中，按照计划规定的进度，使各个焊接生产环节和各道工

2、序，在相等时间内，完成相等的或稳定递增的工作任务，并满负荷、均衡地出产产品。（4）准时生产原则准时焊接生产原则，就是按照焊接生产计划规定的时间进行生产。也就是说，在焊接生产过程中，对各种原材料、在制品和半成品都做到按必要品种、必要规格、必要时间，必要数量来供应，决不提前和推后。（5）文明生产原则文明生产的原则，就是要求企业建立合理的焊接生产管理制度和良好的焊接生产秩序，使各焊接生产环节的工作有条不紊地协调进行。 （6）安全生产安全生产是企业焊接生产管理的一项重要原则，安全为了焊接生产，焊接生产必须安全。安全焊接生产可以保障员工劳动的安全，防止人身事故和设备事故，促进焊接生产过程顺利进行，保证均

3、衡焊接生产的顺利实现。（7）科学生产原则科学生产的原则，就是在焊接生产过程中运用符合现代化工业焊接生产要求的一套管理制度和方法进行生产。5、试分析焊接生产管理在企业管理中的地位。焊接生产管理是企业管理的重要组成部分，是企业大系统中的一个小系统。在市场经济体制下，企业是自主经营、自负盈亏的经济实体，企业能否生存，要看企业经营的好坏。经营决策的正确与否，关系到企业经营的全局，决定着企业的命运。这种管理体制上的变化，使焊接生产管理在企业管理中处于执行性的地位，在整个企业管理体系中是十分重要的，主要表现在：（1）焊接生产管理是焊接企业管理中的基本部分，是实现企业经营目标的基本保证企业经营目标是企业在计

4、划中预期要达到的经营成果。经营目标是一种理想状态，要把这种理想状态转变为现实，即从目标计划转化为现实产品，必须通过产品的控制过程，靠加强焊接生产管理来实现。没有产品不讲盈利，经营就失去了实际内容。经营目标就成了无源之水、无本之木。所以，焊接生产管理是为企业经营创造物质财富，是焊接企业管理的基本组成部分，是实现企业经营目标的重要保证。（2）搞好焊接生产管理，可以提高企业的适应能力和竞争能力在市场经济体制下，市场需求千变万化，市场竞争异常激烈，企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须要不断地开发新产品，并及时地焊接生产出来，有效地将其投放各个市场。这就要求企业要加强焊接生产管理，使企业焊接生产

5、系统灵敏地运转起来，能够按质、按量、按时地焊接生产出适销对路的产品来，以提高企业的市场竞争力。（3）加强焊接生产管理，有利于企业领导搞好经营决策决策是经营管理全过程的核心，是执行各种管理职能的基础。不论管理者在企业组织中的地位如何，决策都是他们日常工作中不可缺少的部分。如果企业搞好了焊接生产管理，企业有了一个正常稳定的焊接生产秩序和工作秩序，企业领导就可以摆脱日常大量烦琐的事务性工作，而集中精力抓好企业的经营决策。从这个意义上说，焊接生产管理又是属于基础性的管理工作，搞好焊接生产管理有助于提高整个企业的管理水平。综合知识模块二 焊接生产过程的组织1、（ B ）是指为保证生产计划目标的实现，对企

6、业的生产活动全过程的检查、监督和调节，是生产管理的一项重要职能。A、生产作业控制 B、生产过程组织C、生产作业组织 D、生产过程控制2、工业企业在生产过程组织时，满足（ A ）要求可提高设备利用率。A、连续性 B、比例性 C、节奏性 D、平行性3、工业企业在生产过程组织时，满足（ D ）要求可缩短生产周期。4、简述合理组织焊接生产过程的基本要求。合理组织焊接生产过程的目的，是使产品在焊接生产过程中行程最佳、时间最短、耗费最小、效益最高。为此，企业焊接生产过程的组织必须努力实现以下要求：（1）焊接生产过程的连续性连续性是指产品在焊接生产过程的各阶段、各工序之间的流动，在时间上是紧密衔接、连续不断

7、的，即产品在焊接生产过程中始终处于运动状态，不是在进行加工、检验、运输，就是处于自然过（2）焊接生产过程的比例性比例性是指产品在焊接生产过程的各阶段、各工序之间的焊接生产能力必须根据产品焊接生产的要求保持适当的比例关系。即各个焊接生产环节的工人人数、机械设备数量、焊接生产效率、开动班次等等，都必须互相协调。（3）焊接生产过程的节奏性节奏性是指企业及各个焊接生产环节在相等的一段时间内焊接生产相陕或稳定递增数量的产品，使各工作地负荷充分并相对稳定，不会出现前松后紧、时松时紧等不良现象。（4）焊接生产过程的平行性平行性是指焊接生产过程的各阶段、各工序在时间上采取平行作业，对产品的各个零件、部件尽可能

8、地组织平行加工制造。（5）焊接生产过程的适应性适应性是指焊接生产过程适应市场多变的特点，能灵活进行多品种、小批量焊接生产，以不断满足市场需求的适应能力。（6）焊接生产过程的经济性经济性是指在焊接生产过程中，以最少的物化劳动和活劳动的消耗以及资金的占用，获得尽可能多的符合市场需要的焊接生产成果。为了实现焊接生产过程的经济性，必须保证实现上述科学组织焊接生产过程的五项要求，必须全面加强管理。5、试比较焊接生产单位的工艺专业化原则和对象专业化原则。（1）工艺专业化原则。就是按照焊接生产过程各个工艺阶段的工艺特点来设置焊接生产单位。按工艺专业化原则设置焊接生产单位的优点是：对产品品种的变化具有较强的适

9、应性；便于充分利用焊接生产设备与焊接生产面积，提高焊接生产设备和焊接生产面积的负荷系数；便于进行工艺专业化管理。并有利于工人技术熟练程度的提高。按工艺专业化原则设置焊接生产单位的缺点是：产品加工路线长，运输工具、运输工人和中间仓库增多，使厂内运输费用增加；焊接生产周期延长，资金占用增加；管理工作复杂化。（2）对象专业化原则。就是以产品（或零件、部件）为对象来设置焊接生产单位。按对象专业化原则设置焊接生产单位的优点是：可以缩短产品加工路线，节约运输工具和人力，减少仓库等辅助面积的占用；可以减少产品的运输时间和停放时间，缩短焊接生产周期，减少焊接生产中在制品占用量和流动资金占用量；减少了车间之间的

10、焊接生产联系，从而简化并改进了计划管理与焊接生产核算工作，有利于建立全焊接生产责任制，有利于在制品管理、质量管理；有利于按期、按质、按量、成套地完成焊接生产任务，提高劳动焊接生产率和降低成本；有利于采用先进的焊接生产组织形式。按对象专业化原则设置焊接生产单位的缺点是：不利于充分利用设备和焊接生产面积；不利于对工艺进行专业化管理；对产品变化的适应性差。6、试比较焊接生产过程中劳动对象的几种移动方式。劳动对象在工序之间的移动方式，是指零件从一个工作地到另个工作地之间的运送形式，劳动对象在工序之间的移动形式与制造产品的数量有关。如果是加工一批相同的零件，那么就可以采用三种不同的移动方式。（1）顺序移

11、动方式，就是一批零件或产品，在上一道工序全部加工完成之后，才整批地转移到下道工序继续进行加工。零件在工序之间整批运输。（2）平行移动方式，就是当前道工加工完成每一个零件或产品之后，立即转移到下一道工序，继续进行加工，也就是工序间的零件或产品的传递不是整批的，而是以零件或产品为单位分别地进行，从而使工序与工序之间形成平行作业的状态。（3）平行顺序移动方式，就是平行移动方式与顺序移动方式相结合，即一批零件在某道工序尚未全部加工完毕，就将已经加好的一部分零件转到下道工序加工，并使下道工序能连续地全部加工完该批零件。采用顺序移动方式的优点是：组织与计划工作简单；零件集中加工，集中运输，减少了设备调整时

12、间和运输工作量，设备连续加工不停顿，提高了工效。其缺点是：大多数产品有等待加工和等待运输的现象，焊接生产周期长，资金周转慢，经济效益较差。平行顺序移动方式综合了前两种移动方式的优点，既缩短了一批零件的加工周期，又避免了设备间歇运转的现象。但这种移动方式计算比较复杂。以上三种移动方式各有特点，从焊接生产周期看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动方式最长。但在选择移动方式时，不能只考虑焊接生产周期，还要根据企业焊接生产实际情况，权衡优劣，分别加以利用。一般考虑的因素有：加工批量的大小、加工对象的尺寸大小、工序时间的长短以及焊接生产过程空间组织的专业化形式等。7、深入焊接企业调查生产组

13、织控制的基本程序。调查的目标主要有三个：（1）企业内部焊接生产单位的组成企业内部焊接生产单位的组成是由焊接生产过程的组成结构决定的。因为，一个企业要使整个焊接生产过程顺利进行，完成本企业产品的焊接生产任务，一定要具备执行几方面焊接生产过程功能的焊接生产部门。这些焊接生产部门包括：a、焊接生产技术准备部门。是从事焊接生产前的各种准备工作的单位。包括研究所、设计科、工艺科、工具科和试制车间等。b、基本焊接生产部门。是直接从事企业基本产品焊接生产、实现基本焊接生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。c、辅助

14、焊接生产部门。是指实现辅助焊接生产过程，为基本焊接生产过程提供辅助产品和工业性劳务的焊接生产单位。如工具车间、机修车间、热电站、锅炉房等。d、焊接生产服务部门。是指为基本焊接生产部门和辅助焊接生产部门提供服务的单位。如运输部门、各种仓库部门、试验和计量检验部e、附属焊接生产部门。是指从事附属产品焊接生产的单位。如钢铁厂的炼焦制气部门、飞机制造厂的铝制品焊接生产部门等。（2）企业焊接生产的基本特点a、企业产品方向。企业的产品方向规定着企业出产产品的隔种，决定着企业应建立哪些焊接生产单位。如机械制造企业一般要设置设计科，而化工企业就没有必要；一般机械产品的企业要设毛坯车间、机加工车间和铸造车间，而

15、专门装配产品的企业，无须设置毛坯车间和零件加工车间。b、产品结构与工艺特点。企业产品结构与工艺特点在很大程度上决定着企业的焊接生产单位组成。如重型机器设备制造厂需要很多的大型锻件，因此设有水压机车间。汽车制造厂、机车车辆厂等通常设置很大的金属加工车间。组合机床厂设置液压加工装配车间。c、企业的焊接生产专业化与协作化水平。首先，企业的专业化形式不同，相应地要求建立不同的焊接生产单位。如采取产品专业化式的企业，一般拥有较完整的工艺阶段，相应地要求设置毛坯车间、机加工车间、热处理车间、装配车间等。采取零件专业化形式的企业，多数情况下不具备完整的工艺阶段，或者不设装配序间、或者不设毛坯车间，如标准件厂

16、、齿轮厂等。其次，企业协作化水平不同，相应地要求有不同的焊接生产单位组成。一般地，企业的协作范围愈广，通过厂际协作获得的零件、部件、工具等愈多，则企业的焊接生产车间组成愈简单。d、企业的焊接生产规模。企业的规模愈大，它所需要的焊接生产车间愈多，车间的规模也相应地扩大。在大型企业中，往往建立几个同类工艺性质的车间。例如，大型的重型机器制造厂，往往把铸造车间分为铸铁件车间、有色金属铸造车间。而小型企业，往往把工艺不同的某些车间合并为一个车间，如把机械加工与装配合并为一个车间，把热处理与电镀合并为一个车间。除以上因素外，厂区的集中与分散、厂区面积的大小、物料运输量等，也是影响企业焊接生产单位设置的因

17、素。（3）焊接生产控制基本程序 焊接生产控制是指围绕着完成焊接生产计划任务所进行的各种检查、监督、调整等工作。其作用在于完善焊接生产组织，实现焊接生产计划，提高产品质量，降低焊接生产消耗和焊接生产成本。从范围看，包括了焊接生产组织、焊接生产准备和焊接生产过程的各个方面；从内容看，主要包括焊接生产前控制、焊接生产过程控制、产品质量控制和机、物、料消耗与焊接生产费用等方面的控制、库存和资金占用的控制等。对于市场经济条件下的企业来说，重要的是实行事先控制。做好事先控制的前提是建立和健全各种控制标准，加强信息收集和反馈系统，并根据反馈信息及时采取对策和措施。综合知识模块三 焊接生产项目管理概述1、下列

18、工作中属于项目的是（ B ）A） 策划一场婚礼 B）开发一个软件 C）为人民服务 D）主持一次会议 E）管理大楼的卫生服务2、项目目标通常用下列要素来表示（A C D ）A）工作范围 B）顾客满意度C）进度计划 D）成本3、什么是项目及项目管理？简述项目管理的特点。（1）项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。（2）项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织

19、、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。（3）项目管理具有以下基本特点：a、项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内。b、项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。c、项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一

20、种可预知的寿命周期。4、为什么说焊接生产任务可以作为一个项目，并且实施项目管理？焊接生产任务完成的基本过程，就是在焊接生产活动中，根据经营目标、方针和决策，充分考虑企业外部环境和内部条件，运用计划、组织、控制等职能，将输入焊接生产过程的人、财、物、信息等焊接生产要素有机地结合起来，经过焊接生产转换过程，以尽可能少的投入生产出尽可能多的符合市场和消费者需要的产品和劳务，并取得最佳的经济效益。因此，复杂的焊接任务完全可以作为一个项目，并且实施项目管理。5、为项目制定阶段顺序是什么意思？它包括那些内容？项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。