课件林泽炎博士个性化定制人力资源制度.ppt

1、与与与与核心技术操作核心技术操作核心技术操作核心技术操作林泽炎林泽炎林泽炎林泽炎 博士博士博士博士国务院发展研究中心国务院发展研究中心国务院发展研究中心国务院发展研究中心我们的信念和追求我们的信念和追求人才是唯一持久性的人才是唯一持久性的竞争优势竞争优势第一部分第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建中国企业人力资源管理现状l大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。理阶段。l大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。l人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人人力资源管理的框架体系尚未建立

2、起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。力资源管理的功能远未完善。l人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。力资源。l国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。径。l员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。力工作。目前中国企业人力资源管理制

3、度目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向核心价值导向l战略绩效导向战略绩效导向l员工发展导向员工发展导向l企业价值观导向企业价值观导向l制度公平导向制度公平导向l竞争动力导向竞争动力导向中国企业人力资源管理中国企业人力资源管理现实选择现实选择方向：方向：程式化与人性化的融合关键：关键：程式化制度建设措施：措施：国际化与本土化结合关注：关注：技术与管理并重传统积淀企业决策层人性假设 关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系图反 馈认识人认识人=管理人管理人关于人力资源管理的几个观念关于人力资源管理的几个观念l大人才观大人才观所有人都是个宝藏，不仅仅

4、集中在经理人所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人 和核心专业人才和核心专业人才l三位一体三位一体政府引导、企业组织、个体开发政府引导、企业组织、个体开发l鼓励流动鼓励流动人力资本与位置、工作的匹配优化人力资本与位置、工作的匹配优化l资本较量资本较量首先是人力资本的较量首先是人力资本的较量l制度规范制度规范人与组织的共同发展人与组织的共同发展l承认差异承认差异人力资本管理的出发点人力资本管理的出发点 l重在激励重在激励人力资本管理的切入点人力资本管理的切入点现代企业HRM目标 关键 目标HRD&M激活人力资源利益相关者利益相关者本企业本企业投资者投资者客户客户员工员工社区社区战略伙伴战略伙伴激活

5、人动力压力规范规范图图3.3.人力资源激活思路人力资源激活思路现代现代HRHR部门的定位与管理理念部门的定位与管理理念定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本现代HRM的内涵：系统管理人吸引录用保持调整评价图图2:2:人力资源管理系统人力资源管理系统发展现代HRM的内涵：系统管理人l基础基础 工作分析与人员分析工作分析与人员分析l宏观层面宏观层面 人力资源管理环境、政策人力资源管理环境、政策 人力资源规划人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等人力资源成本、效益、竞争力等l微观层面微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等甄选、培育、考评、

6、薪酬、职业管理等HRD&M的新准则的新准则 l沟通、共识；沟通、共识；l信任、承诺；信任、承诺；l尊重、自主；尊重、自主；l服务、支持；服务、支持；l创新、学习；创新、学习；l合作、支援；合作、支援；l授权、赋能。授权、赋能。一流企业人力资源管理系统一流企业人力资源管理系统价值价值坚持不懈的努力坚持不懈的努力合作合作合伙合伙交流沟通交流沟通文化文化创新和风险创新和风险竞争的激情竞争的激情一流企业人力资源管理系统解释一流企业人力资源管理系统解释l平衡价值的确定平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值l执着地坚持一个核心策略执

7、着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略l文化文化系统的联系系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高l大量多方面的信息交流大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任2002/10/深圳深圳HR年会年会一流企业人力资源管理系统解释一流企业人力资源管理系统解释l与利益相关者合伙与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源建立内部和外部关系以获得

8、竞争优势的资源l合作合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地l创新与冒险创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新管理风险、快速学习并进行面向市场的创新l竞争的激情竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司2002/10/深圳深圳HR年会年会HRMHRM机制保证机制保证1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3建立利益共同体的协作机制（合力）4推行“工作学习”的创新机制（活力）5营造全员责任环境

9、影响机制（责任力）6依靠规范制度的约束机制（群体动力）7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8完善社会化的保障机制（安全与保障力）HRM体系构建的目标l规范企业人力资源管理规范企业人力资源管理l搭建基础管理平台搭建基础管理平台l营造良好企业氛围、凝聚人心营造良好企业氛围、凝聚人心l开发员工潜能开发员工潜能l激活人力资源激活人力资源l提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力中国企业中国企业HRD&M核心体系理解核心体系理解l人力规划人力规划 HRD&M方向方向l岗位分析岗位分析 HRD&M平台平台l绩效考核绩效考核 HRD&M关键中介关键中介l薪酬体系薪酬体系 HRD&M动力动力l人才培育人才培

10、育 HRD&M保证保证 形成一个闭环系统形成一个闭环系统关于人力资源管理制度构建中关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考几对观念的思考l一、战略目标的贯彻与背离l二、大一统与个性化定制l三、人力资源工作者的独立与服从l四、差异与雷同l五、企业目标与个人目标l六、国际化与本土化l七、程序化与人性化l八、技术与管理l九、指挥与辅导l十、经验与理论绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统战略规划战略规划人才选聘人才选聘培训开发培训开发劳动关系劳动关系职业管理职业管理图图.目前中国企业目前中国企业HRMHRM核心系统模型核心系统模型人力资源管理制度体系理解人力

11、资源管理制度体系理解SKAOs绩效绩效P行为结果行为结果BREMO激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬分配薪酬分配长期收益长期收益人岗匹配优化人岗匹配优化岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素质分析素质分析素质评价素质评价4w战略分析战略分析组织架构组织架构组织文化组织文化人员分析人员分析政策环境政策环境业务流程业务流程第二部分第二部分HRM体系平台构建体系平台构建 岗位分析原理与实践岗位分析原理与实践以岗位为核心的HRM理解工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高人力资源规划人力资源规划招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计职业生涯设计与管

12、理与管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效评估绩效评估激励激励岗位分析人员分析组织机构设计组织机构设计图图.以岗位为核心的人力管理资源方案管理以岗位为核心的人力管理资源方案管理何时需要实施工作分析何时需要实施工作分析l缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；l虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；l经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；l刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；l当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；l当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；l当需要

13、建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。岗位分析的岗位分析的两大前提两大前提l战略定位战略定位l组织机构与职能确定组织机构与职能确定l案例：案例：某检测检验综合服务公司的做法某检测检验综合服务公司的做法总裁总裁中级技术职务中级技术职务总经理总经理部门经理部门经理部门主管部门主管总监总监高级主任级技术职务高级主任级技术职务高级技术职务高级技术职务行政管理领导职务系列行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列专业管理技术职务系列见习级见习级助理级助理级员工级员工级图图6.6.职务双轨制示意图职务双轨制示意图岗位分析中的几个概念岗位分析中的几个概念l职位职位 职位也叫岗位，在组织中完成一项或

14、多项责任职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个中的生产部经理，当我们在对生产部

15、经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。岗位分析中的几个概念岗位分析中的几个概念l职务职务职务是由组织中主要责任相似的一组职职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任营销

16、工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。是相似的，因此可以归于同样的职务中。岗位分析的程序岗位分析的程序信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集方法方法问卷面谈-岗位信息岗位信息任务任务考核标准考核标准职责职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求工作内容工作内容任务任务所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体能要求知识要求知识要求能力要求能力要求岗位分析应收集的信息（6W2H）what who when what who when why wherewhy wherefor whomfor whom how to dohow to do how much how much 岗位信息收集方法岗位信息收集方法l问卷调查法问卷调查法l观察法和记实分析法观察法和记实分析法l工作日志法和主管人员分析法工作日志法和主管人员分析法l访谈法和座谈法访谈法和座谈法l工作实践法和实验法工作实践法和实验法l