人力资源管理师二级详强考试重点Word格式.docx

1、是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。5稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的A、指挥系统、责权关系；B、规章制度；C：有较好适应性的组织形

2、式和措施二、新型组织结构模式（一）超事业部制又称执行部制，是美国、日本一些大公司中出现的一种新的事业部制基础是演变而来的现代企业织织结构模式。首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。三个基本特征：1、只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体；2、只有总公司的总经理才是企业的法人代表，也只有总公司才有企业法人资格；3、实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线直能制与事业部制的主要特征。模拟分权组织结构主要优点：

3、1、适用范围广，但不适用生产经营活动生产连性很强的大型联合企业；2、有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换；3、有利于增强企业活力，调动分厂或车间生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；4、有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。（四）模拟分权组织结构主要缺点：1、内部价格体系不容易完全理顺；2、各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；3、对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；4、企定内部的信息交流较差；5、组织内横向协调的难度大。（五）流程型组织 其主要特点：1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产

4、品或服务供应成本为目标；2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；3、纵合管理链较短，而横向管理链较长。流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：1、以顾客或市场为导向；2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率；3、组织结构的扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位；5、为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性不断增强。（六）网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发在达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。该组织

5、有4个向量组成：1、业务，如涂布、染料和树脂等；2、区域，如北美、欧洲和东亚等；3、技术，如聚合物技术；4、职能，如制造、销售等 网络型组织可以分以下四类：1、内部网络 2、垂直网络 3、市场网络 4、机会网络【能力要求】组织的职能设计：根据组织的目标来确定来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计。职能分析的核心内容：职能分析；职能调整；职能分解。组比较低简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：任务与目标原则，企业组织设计的根本目的

6、是为实现企业的战略任务和经营目标服务；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳定性和适应性相结合的原则。（2）新型组织结构模式：超事业部制（又称执行部制）；矩阵制；多维立体组织；模拟分权组织；流程型组织；网络型组织。（3）组织职能设计程序：职能分析职能调整职能分解。组织职能设计方法：基本职能设计根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。关键职能设计根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。组织部门的设计程序：部门纵向结构的

7、设计部门横向结构的设计企业各个管理和业务部门的组合方式。组织结构设计的程序（简答）1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。A、企业环境。变分权 不变集权B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有

8、对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。但这种结构

9、也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。（二）以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。管理幅度的设计方法：1、经验统计法；2、变量测评法。管理幅度

10、是影响管理层次的重要因素，主要影响因素有：1、工作的性质；2、人员素质状况；3、管理业务标准化程度；4、授权程度；5、管理信息系统的先进程度。一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2、有效的管理幅度与管理层次成反比；3、选择具体的管理层次；4、对个别管理层次做出调整。部门横向划分的方法，主要有以下两大类：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：A.自上而下法B.自下而上法C.业务流程法2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，陈以上方法外，还包括：A.按人数划分法B.按时序划分法C.按产品划分法D.按地区划分法

11、E.按职能划分法F.按顾客划分法 （三）以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。2企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：A、增大数量战略。简单（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能

12、制）。C、纵向整合战略。事业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。3战略前导性与结构滞后性。战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。一般来说，在进行组织变革时，应注意充分发挥企业内部三个系统，即指挥系统、沟通联络系统、检查反馈系统，调整好四个层面，即决策层、管理层、执行层、操作层，并遵循以下三个原则：A.以系统为主，以功能为辅的原则；B.以效率为主、以结构为辅的原则；C.以工作为主，层次为辅的原则；一、企业组织结构变革的程序（3步） （一）组织结构诊断（4分析）1组织结构调查 （现状分析）本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构

13、的主要资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2.组织结构分析（职能分析）通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面： （1）职能的变化（2）关键性职能置于中心地位。（3）职能的性质及类别。

14、通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间。 （2）决策对各职能的影响面。（3）决策者所需具备的能力。（4）决策的性质。4组织关系分析 （二）实施结构变革1企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点：（1）企业经营业绩下降 （2）组织结构本身病症的显露 （3）员工士气低落2企业组织结构变革的方式（1）改良式变革。 （2）爆破式变革。（重大的以至根本性变革） （3）计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）3排除组织结构变革的阻力，为保证顺序，采取措施：（1） 让员

15、工参与组织变革的调查、诊断和计划，使其充分认知必要性与责任感； （2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新业务知识与技能，适应变革后的工作岗位； （3） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。人们反对变革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人（三）企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调

16、整和变革做好准备。二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合。结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 （二）新建企业的结构整合可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。（三）现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有

17、特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。（四）企业结构整合的过程（多选）A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。三、企业组织结构变革应用实例结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就【注意

18、事项】对组织结构变革方案1要经过仔细研究和充分酝酿2尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。第二单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内，工作岗位是组织系统中的基本单元，即是整理组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。 工作岗位作为子功能单元受诸多因素的制约和影响：（1）相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响； （2）劳动条件和劳动环境的状况；（3）服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；（4）本部门对岗位

19、任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；（5）本岗不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；（6）企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响；（7）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；（8）软环境条件的影响。二、工作岗位设计的基本原则1、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责权利相对应的原则三、改进岗位设计的基本内容1、岗位工作扩大化与丰富化（1）工作扩大化（2）工作丰富化A.任务的多样化B.明确任务的意义C.任务的整体性D.赋予必要的自主权E.注重信息的沟通与反馈2、岗位

20、工作的满负荷3、岗位的工时工作制4、劳动环境的优化影响劳动环境的自然因素：A.影响劳动环境的物质因素；a.工作地的组织；b.照明与色彩；c.设备、仪表和操纵器的配置。B.影响劳动环境的自然因素；四、改进工作岗位设计的意义岗位设计应满足:1、企业劳动分工与协作的需要；2、企业不断提高生产率、增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要； 一、 岗位设计的基本方法：1、传统的方法研究技术（1）程序分析；A作业程序图B流程图C线图D人一机程序图E多作业程序图F操作人程序图 （2）动作研究A人体的利用B工作地布置和工作条件的改善C工作和设备的设计2、现代工效学的方法

21、3、其它可以借鉴的方法工业工程的功具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。二、岗位工作扩大化与丰富化设计 （一）岗位工作扩大化的设计方法 1、岗位宽度扩大法 A.延长加工周期 B.增加岗位的工作内容 C.包干负责 2、岗位深度扩大法A.岗位工作纵向调整 B.充实快岗位工作内容 C.岗位工作连贯设计 D.岗位工作轮换设计 E.岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期

22、计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。（一）狭义的人力资源规划狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：1人员配备计划实现企业内部人员的最佳配置。2人员补充计划促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。3人员晋升计划要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 （二）广义的人力资源规划（广义包括狭义）广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：1人员培训开发计划人员培训计划的具体内容包括：A、受训人员的数量B、培训的目标C、培训的方式方法D、培训的内容E、培训费用的预算等。2员工薪酬激励计划3员工职业生涯规划4其他人

23、力资源计划其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。二、企业人力资源规划的作用（5点，多选）A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（4+4）（一）外部环境A、经济环境：a.经济形势 b.劳动力市场供求关系 B、人口环境：社会或本地区人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。C、科技环境D、文化法律等社会因素 （二）内部环境A、企业的行业特征B、企业的发展战略C、企业文化D、企业自身的人力资源及人力资源管理系统四、

24、制定企业人员规划的基本原则（4个）1确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步）狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作企业各类人员规划的基本程序是：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素

25、和企业外部因素2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的

26、，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划企业的人员配置计划要根据A、企业的发展战略B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。（二）人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 （三）人员供给计划人员供给计