万科工程管理手册Word文件下载.docx

1、5.1设计阶段5.1.1设计监理 545.2施工准备阶段5.2.1地盘交接及三通一平5.2.2招投标5.2.3合同评审和交底 565.2.4开工审查 575.2.5施工方案及技术交底审查 585.3施工阶段5.3.1工程文件会签 595.3.2材料定板会审 595.3.3重要材料甲方见证送检 605.3.4材料封板及进场申报验收 615.3.5旁站监理 625.3.6施工标准间和施工工艺样板验收 635.3.7关键工序完工交接、试验、隐蔽验收 645.3.8工程、材料设备采购计划申报 655.3.9材料、设备供应商注册 785.3.10工程材料设备网上集中采购 795.3.11项目经理部月度质

2、量检查 665.3.12公司月度联合检查及工程项目评估报告 675.3.13定期质量管理报告 685.4竣工验收阶段5.4.1设备、电气专业每户竣工图 695.4.2每户模拟验收 705.4.3分部、单项及竣工验收 715.4.4工程竣工总结 765.5保修阶段意见反馈 775.6工程管理培训 6. 附图、表6.1附表1认可材料、设备供应商评估表 856.2附表2供应商供货情况评估表 866.3附图1合同审批及管理程序 876.4附图2限价工作流程 886.5附表3合同审批表 896.6附表4招投标流程 936.7附表5材料设备计划单 946.8附表6材料设备选型定板及限价计划 1006.9附

3、表7限价材料询价情况比较表 1016.10附表8价格审定表 1026.11附表9三方签订及甲供材料超领用量表 1036.12附表10招投标履行表 1046.13附表11竣工结算单 1056.14附表12工作联系单 1076.15附表13签证单 1076.16附表14中间验收评分表 1076.17附表15竣工验收评分表 1076.18附表16付款情况表 107工程管理组织系统工程管理部组织架构及岗位职责一、工程管理部架构设置：二、岗位职责说明：岗位部门基本职责具体职责说明经理公司办公全面负责工程管理部各项工作 全面负责部门事务并向工程总监负责 年度、月度部门工作目标及计划的审定 下属职员的月度、

4、年度绩效考核 部门内部人力资源调配 部门内部职员的培养及职业发展指导 审核各职能组的报告、申请 协调与公司其他部门的业务副经理或经理助理协助经理处理部门内各项事务 根据公司经营管理目标和计划制定本部门年度、月度工作计划 监督、控制工作计划的实施情况 负责组织部门内部例会 负责整理部门经理月报 定期组织工程管理、法规、技术培训 汇编工程管理指导书文件 制定相关的工程管理规范 负责主持定期项目检查采购协调组主管采购协调组事务管理 负责组织采购协调组工作会议 负责制定采购协调组月度工作计划并跟踪实施 负责编制采购协调组工作报告统一采购实施协调 负责协调集团统一采购工作在公司的实施协调（但电子招标文件

5、起草、订货签约、跟踪生产、收货由项目经理部负责） 负责收集公司各项目的建材采购数据并汇总 负责督促项目编制总体及月度采购计划 负责审核各项目的电子招标文件使其符合采购网络统一规定 与成本部联合进行统一品牌工作的招投标采购信息管理 负责与集团建材采购协调小组的信息传递及业务对接 负责使各项目的采购信息资源共享 负责参与认可合作伙伴的认证过程品质监控组主管品质监控组事务管理 负责组织品质监控组工作会议 负责制定品质监控组月度工作计划并跟踪实施 负责编制质量管理工作报告质量事先控制 从预防角度审查施工图，对不合理或可能导致质量问题的部分提出纠正建议并跟踪落实 在施工前，制定项目质量管理办法质量事中控

6、制 在房屋建造过程中同步进行质量检测、工序验收、交付验收，及时、客观的反映任何不合格，跟踪承包商改进质量事后控制 交付使用后，以业主角度系统全面地进行房屋品质的统计分析并作为改进的依据 品质宣传，使管理人员了解公司对质量的要求及在质量管理工作中所负担的责任技术支持组主管设计监理 负责跟踪设计阶段结构、电气、设备专业的设计进度 负责起草结构、电气、设备专业的设计要求 负责组织各项目的专家审图（建筑专业除外） 负责落实审图意见（建筑专业除外）疑难技术问题的解决 现场出现重大疑难问题时，负责组织专家成员进行会诊、处理 负责编制万科地产工程技术标准参与设备采购的招标、评标、定标 参加各项目设备专业的招

7、标、评标、定标 从技术方面给出意见、建议 从市场（使用、占有率、服务）方面给出意见、建议配合业主中心，处理工程遗留问题（由业主中心经办，工程管理部作为技术支持） 在业主中心处理遗留问题时，若业主中心无专业人员时，工程管理部给予该专业的技术支持 办理现有工程尾款的支付招投标管理组主管招投标管理组事务管理 负责组织招投标管理组工作会议 负责制定招投标管理组月度工作计划并跟踪实施 负责编制招投标管理组工作报告组织实施桩基、主体、监理的招投标、签约 负责组织在招投标过程中与政府部门的业务接洽 负责组织起草招标文件、合同 负责组织桩基、主体、监理的初选招投标、正式招投标 负责组织合同评审、合同谈判、合同

8、签订承包商信息管理 负责使各项目的工程承包信息资源共享 负责组织认可合作伙伴的认证过程梅林厂房项目组现场办公项目工程协调管理 负责按公司经营管理计划如期保质完成工程管理 负责现场工程质量、技术、工期事务的协调工作，包括承包商、监理、供应商等 负责编制项目月报 负责主持各种验收工作 负责与工程有关的报建、取证工作项目成本协调管理 组织工程分包和材料设备采购招投标 组织协调进度款审核、支付项目设计协调管理 与设计单位接洽，协调设计事务，保证工程顺利进展成本管理部组织架构及岗位职责一、成本管理部架构设置：小组具体职责内容负责综合管理及工作总协调 组织确定成本目标，制定部门工作目标及计划，定期检查成本

9、总控制情况，参与主体及大型设备的招投标，制定有效控制成本的方法，组织对外的工作交流，协调及指导的工作，及时根据实际结算情况进行各项目的预算人员调配，负责设计阶段的成本控制，协调与项目部之间的关系，培养业务骨干。副经理或经理助理负责项目成本动态及预结算管理 提出新项目投资测算，组织项目主体预算（100万以上）的编制，协调项目部成本管理方面的业务，制定有效控制成本的方法，发现问题及时解决，成本举措的总结，组织项目结算分析。负责招投标文件和合同格式化修改，组织编制桩基、主体及其他重大工程预算及核对，项目结算问题的统筹及协调，定期检查成本总控目标执行情况一、综合管理小组加大信息的整理成本决策 召集组织

10、成本决策委员会日常会议 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点 汇总编辑成本管理指导书文件营销费用 各项目营销合同及费用的总控制成本信息 建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各项目成本及时化及动态化，加强信息共享，提高工作效率 对总部要求的成本动态管理系统进行统一管理（金蝶财务软件）及汇总 建立全面造价和材料设备限价信息资料库 协助工程部完成材料设备部分统一品牌及供应商的工作 定期或不定期进行专题或综合的成本分析和研究历史项目资料收集 收集历史项目及同行业项目成本资料，并将提供于综合组分析，并生成综合信息 把项目成本进行分解，编制有参考价值的造价信息库制度规范建设 制订成本管

11、理有关规范指导及培训 进行成本管理规范的培训 定期进行设计、施工、返修的成本管理培训配合工作 市场材料价格的变化趋势的信息反馈 装修绿化结算的配合二、项目成本管理组按分期确定人员，保证及解决前一期的结算与正在施工的成本管理之间的矛盾，配合方面 协助工程部对统一品牌的材料设备采用标准的招投标方式进行限价 在工程部确定商家名录的基础上统筹各项目的限价管理工作成本动态管理 提出控制要点及细化成本指标 参与审核合同 通过设置成本台帐及合同审批，即时反映各项目成本目标执行情况 审核超出合同或超预结算金额以及其他非正常付款业务 按月编制成本管理动态评估报告 及时反映项目成本举措，汇总、比较各项目成本管理举

12、措，推广先进经验监督管理 抽查项目部零星工程结算情况 定期参加各项目的大检查（主要是规范执行及招投标情况评估） 对各项目成本动态评估进行汇总三、成本预结算组人员可根据项目开工、竣工情况及时调整预算管理 配合编制桩基、主体及其他重大工程预算及核对跟踪及交底 对主体核对后的预算进行详细了解及分析 及时完成除主体工程外的各专业预算编制 配合项目部各种方案预算的编制及比较，当好参谋结算管理 及时完成所有工程的结算工作 整理部门的合同及预、结算资料结算分析 对已完成结算按不同成本归口进行数据分类分析整理，汇入造价信息库项目经理部组织架构项目经理部部架构设置：项目经理部职权界定规范适用范围：公司所有项目经

13、理部规范目的：界定项目经理部及其总经理的职权范围，明确项目经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。撰 写 人：xx修 订 人：规范内容：信息管理第 一 条：凡是由公司其他各职能部门承担的有关该项目的工作事项，项目经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况（包括工作计划、完成情况以及存在的问题，等等）。第 二 条：项目经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度（包括准确性和及时性等），应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。第 三 条：项目经理部总经理跟踪掌握所有有关该项目信息的程度，应作为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。工期与质量第 四 条：工期与质量由项目

14、经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程总监和工程管理部承担指导、评估和监控职责。第 五 条：项目工期和质量方面的具体工作分工如下表：工作内容责任部门工期与质量计划根据项目经营指导书，编制、调整、修订工程管理指导书工程管理部负责，项目经理部参与根据工程管理指导书，编制、调整、修订各分项工程的进度计划和质量计划等项目经理部负责，工程管理部参与开工前现场准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同公司认可工程承包商名

15、录的管理（包括评估、更新、发布）公司认可监理单位名录的管理（包括评估、更新、发布）基础施工队伍考察、招标及签约主体工程施工队伍考察、招标及签约监理单位选择及签约各专业工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按招投标规范执行其他零星工程施工队伍的招标及签约图纸及方案评审初步设计、施工图纸结构方案及设备系统专家评审基础及主体工程施工图纸会审基础及主体工程施工组织设计审定材料设备公司认可材料设备供应商名录的管理（包括评估、更新、发布）选样、定型按材料设备选样定型规范执行制订材料设备供货计划甲供材料设备询价及订货甲供材料设备的到货验收工程验收基础验收项目经理部负责，工程管理部协助主体结构验收工程初/核

16、验各专业工程验收其他公司工程技术顾问的聘请、管理工程管理部负责公司工程专业人员技术培训的组织公司工程管理规范化工作公司工程管理得失的总结、经验推广建造成本、设计成本、营销费用的控制第 六 条：项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第 七 条：万创公司是项目建筑设计成本、装修设计成本和环境设计成本的控制中心，万创公司总经理承担直接领导责任；第 八 条：销售经营部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，公司销售总监承担直接领导责任；公司财务总监和财务部、审算部承担指导、评估和监控职责。第 九

17、条：项目成本费用控制方面的具体分工如下表：责任部门或责任人成本控制目标新项目的成本测算审算部负责根据项目经营指导书，编制建造成本控制目标及要点根据项目经营指导书，编制规划设计成本控制目标及其控制要点根据项目经营指导书，编制营销推广与销售包装费用控制目标及其控制要点预算工作基础及主体工程预算各专业工程预算施工过程的成本控制材料设备限价信息收集、整理、发布材料设备限价材料设备招投标设计变更及签证的核实进度款审核建造成本动态分析项目经理部和审算部共同负责，分别进行结算工作基础及主体工程结算各专业工程结算结算报告的审查认可分析各项目建造成本控制的得与失规划与设计第 十 条：项目规划与设计方面的具体工作

18、分工如下表：建筑设计主体施工图完成之前的所有规划设计工作（初勘；详勘；规划设计；建筑设计；扩初设计；桩基图设计；主体施工图设计；以及各阶段设计总结）万创公司负责主体施工图完成之后的所有设计监理工作装修销售接待厅/样板房的设计销售接待厅/样板房施工单位的选择、签约及施工监理销售接待厅/样板房的家私、装饰品采购、布置销售接待厅/样板房的设计、施工监理总结环境庭院广场环境和销售环境设计所有环境工程施工单位的选择、签约及施工监理销售包装设计及制作销售经营部负责公司设计专业人员的业务培训为各项目经理部提供设计业务指导、服务和监控项目报建与招商第十一条：项目有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分

19、如下表：桩基、主体工程招投标手续的办理公司报批报建责任界定规范中明确由工程管理部负责的除桩基、主体工程招投标手续以外的所有对外报批报建事项公司报批报建责任界定规范中明确由项目开发部负责的所有对外报批报建事项项目开发部负责各类配套、商业、娱乐设施的招商对外付款第十二条：按照工程款项支付手续和审批程序管理规范、对外付款审批责任规范、对外付款手续办理情况跟踪查询规范执行。营销策划推广、销售服务与业主事务第十三条：项目的市场调研、营销策划与推广、销售接待服务、客户事务处理等工作，概由公司销售经营部负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。第十四条：项目入伙后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工

20、作，概由公司房产管理部业主服务中心负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。人事行政与后勤第十五条：在项目经理部的人事行政、后勤保障及其他方面，项目经理部总经理的职权范围：业务内容职权划分01本部门职员（除总经理外）月度考核项目经理部总经理有决定权02本部门职员（除总经理外）应得各类奖金的分配（在公司批准的额度内）项目经理部总经理提出分配方案，报公司总经理批准后执行03本部门专业小组主管及以下职位的职员退回公司04职员（除总经理外）各类休假、请假、考勤05办公用品及低质易耗品的购置及其报销审批第十六条：本规范的执行监督人：办公室负责人。总经理签署：发布日期：1999年12月22日项目经理部组织

21、架构与定岗定编规范根据公司经营管理需要，规范、统一项目经理部的组织架构、岗位设置以及通常情况下的人员编制。项目经理部的组织架构和定岗定编，详见附图。建筑设计师：1人非常任成员组长常任成员总经理1人部门编制12-14人审算（安装）工程师：审算（土建）工程师：暖通工程师 ：电气工程师 ：土建工程师 ：2-3人给排水工程师：招投标工作小组（不占编制）设计监理组主管：成员：工程事务管理组5-6人行政后勤组总经理兼2-4人成本管理组2人行政后勤：1-2人报建、招商：暖通工程师电气工程师给排水工程师土建工程师审算工程师建筑设计师项目总经理工程事务管理组主管附图中各岗位人员数量，为项目经理部通常情况下的人员

22、编制范围。不同项目经理部的岗位设置和人员编制，可根据该项目的规模、开发难度、距公司本部办公地点的远近等因素作适当调整。项目经理部编制以内的各岗位人员，应由各项目经理部根据项目建设的实际进展需要，提出申请，由办公室分期分批逐步调配或招聘到位。项目经理部各岗位人员数量，原则上不得突破编制，确需突破的，应由各项目经理部提出申请，详述理由，报办公室签署意见后上报总经理批准。1999年12月23日项目经理部设立与撤销规范项目经理部的设立与撤销明确项目经理部的性质，规范其设立与撤销的时间、权限及程序等。项目经理部是：（1） 公司针对一个独立的房地产开发项目而设立的管理机构；（2） 公司的一个非常设机构；（

23、3） 公司的一个部门级单位。一个独立的房地产开发项目，一旦正式立项（以与土地方签署土地开发协议书为准），则应及时成立“XX（项目名称）项目经理部”，任命项目总经理。项目总经理为该项目各项工作的“总牵头人”。当该项目最后一期工程竣工并入伙之后，应宣布撤销“项目经理部”。项目经理部成立时，应由办公室根据项目经理部组织架构与定岗定编规范，草拟关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知，报总经理、董事长逐级审查批准后，由总经理签发（注：由于项目经理部是公司的非常设机构，故其成立或撤销以及相关的人事任命都无须上报集团总部）。关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知应包括以下内容：（1） 宣布“XX（项目名称）项目经理部”各专业小组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单（由于人员将随项目进展分期分批到位，因此部分岗位和职务可以空缺或兼职，但项目总经理人选必须明确）；（2） 应明确的有关该项目经理部的其他事项。项目经理部的组织架构及其岗位设置、通常情况下的人员编制，详见项目经理部组织架构与定岗定编规范。项目经理部的职责范围及其总经理的权限，详见项目经理部职权界定规范。第 八 条