人力资源案例分析的报告摩根斯坦利11Word文档格式.docx

1、肖克毅17920111150946朱江昀179201111510742012年11月21日第一部分：公司背景介绍摩根斯坦利创建于1935年，是一家成立于美国纽约的国际金融服务公司，提供包括证券发行、承销、企业重组兼并与收购等多种金融服务，是美国投资银行业的领头羊。摩根士丹利总公司下设9个部门，包括：股票研究部、投资银行部、私人财富管理部、外汇/债券部、商品交易部、固定收益研究部、投资管理部、直接投资部和机构股票部。涉足的金融领域包括股票、债券、外汇、基金、期货、投资银行、证券包销、企业金融咨询、机构性企业营销、房地产、私人财富管理、直接投资、机构投资管理等 摩根斯坦利的公司使命：我们的目标是成

2、为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好公司。将努力超预期地满足客户全部需要，并以此取得成功。员工是竞争优势的源泉，将创造一个鼓励团队协作和创新的环境，开发并充分利用员工的能力，并通过互相尊重来取得成功。摩根斯坦利的公司愿景：ONE FIRM-全球整合一体化运营，使公司成为一个更加统一、快节奏的全球性企业。摩根斯坦利公司文化：员工的才能和热忱是摩根士丹利成功的关键。“我们共享同一套价值理念，那就是诚信、和卓越，我们共享同一套价值理念。摩根士丹利为您提供学习、 成长的空间-为您的事业发展奠定坚实的基础。 资本市场服务部致力于让公司对客户需求更加敏感，是公司银行投资服务部门和公

3、司交易、销售以及权益收入与固定收入之间的联结纽带。它预计为客户提供更集中的关注和服务，也是一个承认跨部门协作和不可避免不同子单元在分配费用上产生争执的机构。服务部的专家被派往进行市场开发，被期望与被看作是客户关系“管理人”的企业财务专业人士合作。专家必须真正理解涉及的行业，擅长了解市场，具有敏锐的市场判断力并拥有出色的人际关系。第二部分：案例中出现的问题公司当时的状况：正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。 公司提出愿景“One-Firm（全球整合一体化运 营）”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。 公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。 银

4、行部门的人手严重短缺。 公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。 一、公司的企业文化与利益最大化冲突问题在摩根斯坦利，企业文化强调的是一种协调一致和团队合作，需要建立协同，尊重公司机制，像一个团队一样工作，而不是自己干自己的。罗伯特帕尔森通过细心经营与10个客户以上的首次交易关系让客户有安全感，从而为公司赢得了利润，将公司从排名第十的2%市场占有率，上升到12.2%的市场占有率排名第三。然而罗伯特帕尔森没有时间与周围的人建立协同，他认为自己对行业了解更多，比周围的人有更好的市场知识，按照客户所要求的时间，从A直接到B，但他同时也破坏了所有的规矩。公司面临着希望获得利益最大化与牺牲企业文化

5、、团队合作以及机制的完整性的冲突问题。二、是否要晋升罗伯特帕尔森 摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，因此聘用了有20年行业经验的自身人士保罗纳什尔。 为了完成既定目标，保罗纳什尔在进入摩根不久便从其原来任职的公司将原下属，营销天才罗伯特帕尔森招至麾下。帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开了局面，但同时他的行为风格与摩根倡导团队合作的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来看，罗伯特帕尔森个人业绩突出，但根据公司360 度考核结果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，而公司其他人对他的评

6、价比较负面。现在作为罗伯特帕尔森上级的保罗纳什尔必须对帕尔森进行年度绩效评估。帕尔森优秀的业绩和与周围同事格格不入的行事风格困扰着保罗同时，纳什尔面临着，是否要兑现当时招聘罗伯特帕尔森的承诺晋升罗伯特帕尔森。三、如何针对不同层次的人才采取不同的策略，如何管理游离于企业文化外的核心人才对摩根斯坦利来讲，罗伯特帕尔森绝对属于独特核心人才，他以市场占有率专家身份加入公司，无论是客户关系管理，对市场的强力开拓及维护，抑或对工作的勤奋程度，他都相当优秀，同时为公司极大的提高了市场份额，公司应考虑如何在工作方式、考核、薪酬、价值等各个方面对其进行全面考量，如果只是因为在处理人际关系上能力较弱而不认可罗伯特

7、帕尔森所做的成绩，对公司将是一个巨大的损失。 因此公司应考虑如何针对不同层次的人才采取不同的策略。第三部分、案例问题的深度分析一、关于公司的企业文化与利益最大化冲突问题 这个问题的暴露是在帕尔森加入公司并取得良好业绩的情况下突显出来的。表面上看来问题体现在：帕尔森不适应企业的文化、存在人际交往的问题、以及严重违反公司规定。但结合公司的组织变革、部门的业务特点及帕尔森的个人特质来分析，这个问题不单单是帕尔森的个人原因，而是在变革中个人和组织之间的矛盾问题。产生此问题的原因如下：1、人际关系问题分析部门的组织结构和业务特点产生了个人和组织的矛盾。帕尔森所在的部门是资本市场服务部，这个部门致力于让公

8、司对客户的需求更加敏感。即要为客户提供更集中的关注和服务，同时也承认跨部门合作。与客户合作只是工作的一部分，市场开发专家即需要与公司内部其他专家相互依存，但同时又要保持相对独立的分析判断力，不能完全依赖其他部门，市场开发专家是市场、产品和客户信息的连结；从事这种工作的人必须是一个富有主动精神的人，要有一种好斗的性格，不能轻易被员工所主导，也不能轻易变得消沉。一个传统的公司银行家是无法胜任这份工作的。而帕尔森是个精力充沛，拥有创业者天赋，金融方面服务能力很强，对客户、对市场充分了解，同时他也是个很多疑的人，业务的特点和个人性格上的双重影响，产生了内部沟通上的矛盾：若帕尔森充分和内部人员沟通并听从

9、他们的建议，则可能失去业务机会，而如果他坚持自己的观点和判断，势必会和其他部门产生分歧，如果帕尔森处理不当，将产生合作上的障碍，出现内部人际交往上的问题。从本案例中看，帕尔森和客户的人际关系很好，和内部业务人员关系也很好，但在跨部门合作上的人际关系出了问题，即有其个人的人际关系处理技巧问题，也存在组织上需要突破，加强部门合作的体制问题。出现此问题恰恰是企业发展中需要的，这种矛盾的出现是企业组织变革最好的时机。2、文化差异问题分析从公司文化层面来看，摩根斯坦利的员工是公司竞争优势的源泉，公司将创造一个鼓励团队协作和创新的环境，开发并充分利用员工的能力，并通过互相尊重来取得成功。而事实上许多的投资

10、银行几乎没有企业文化和基础结构部门，这些公司的特权招揽不来生意，只有专家个人才可以，生意进出以及提高帐面数字的能力只取决于创业家的个人才能。这意味着公司要漠视某些行为。但在摩根，特权发挥着重要作用，文化也很重要，而且公司对整个机制的完整性也十分关心。实际情况恰恰是由于摩根的企业文化体制及人的因素，导致公司在银行和金融机构主导的市场中只占有30%的份额，若想在这个领域中取得一席之地，则必须“打破文化”，恰恰是因为帕尔森在加入公司之前，他曾经取得非常成功的业绩，进入公司后仍在很多方面违反公司的企业文化，才能使得公司在这个领域的业务取得巨大成功。试想，若帕尔森和前几任一样的按照公司的文化去做，可能也

11、是走马灯一样的换人队列之一了。但帕尔森是一个没进过名校，没受过高等系统教育，又是个非常活跃的人，这种个性上的差异进一步加大了他和公司内部其他员工在文化上的距离，产生了问题。在这方面却是帕尔森需要提高和改善的地方。3、关于违反公司规定的问题分析在帕尔森加入公司时，他就已经知道公司计划需要修正。由于公司在资本市场经营方面做的太少，甚至跟它最重要的银行投资客户也联系甚少。 而且银行部门的人手严重短缺。金融市场的客户流动性比其他领域的更高，而且需求率也最高。客户希望在几分钟内就得到答案而不是几个小时。“摩根斯坦利方式“则是要建立协同，但是如果他等到与别人取得一致，生意则早就被抢走了。摩根斯坦利的经营模

12、式强调的是一种协调一致和团队合作，希望获得利益最大化，但又不能以牺牲企业文化、团队合作以及机制的完整性来达到这一点。综合评估来看，帕尔森个人的原因主要是：理事会成员对他从根本上否定他们的作用不甚高兴；交易员对他怀疑他们的市场知识十分不满，即使他是对的。保罗虽然知道同事们的意见，但并没有及时的去有效加强彼此之间的理解和沟通，不明朗的态度助长了意见的蔓延和扩大。二、是否晋升帕尔森在做出决定之前，我们需要对帕尔森进行一个客观的评估。从案例中提供的资料，结合岗位职责及绩效评估（详见附件），我们可以做出如下评估结论：优势：十分了解客户和市场、专业能力强、广泛且良好的客户人脉资源、工作积极主动、有良好的判

13、断力、客户开发销售能力强。是个独一无二的销售天才。不足：计划性不足、与内部及上层的沟通不够、跨部门合作协调性需要加强、领导能力需要提升。结合上述评估，帕尔森的个人能力强，能够胜任现有的工作岗位，同时，对于与个处于变革时期的组织，也需要他这种具有“打破文化”的人才，通过他的影响使组织的不良制度和习惯得以改善。但若要晋升到经理职位，他在沟通能力、跨部门合作及领导力上还有欠缺，需要给予时间培训提升，否则将产生部门间的更大矛盾和内耗，不利于组织的稳定和发展。要想充分有效的利用好这种人才，要结合“胜任力的投入产出模型”，即：合适的胜任力（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）。依

14、据该模型，合格的胜任力既包含了对任职者必备知识与技能的要求，同时也包含了胜任力的“潜在”要求。为了实现高绩效还必须要求任职者按照企业所倡导并遵循的有效的行为方式开展工作。因此，基于员工胜任力与企业战略目标实现的关系，一方面企业要选择具备相应胜任力的员工实现并完成对企业的目标承诺；另一方面，员工也要在识别了自身胜任力的基础上，选择并从事适合其胜任力发挥作用的工作/职位，从而获得个人在企业的职业发展与价值实现。所以象帕尔森这种人才必须在这方面有充分的绩效目标设定及评估，必要时给予相关培训。第四部分、解决方案一、是否该晋升罗伯特这个问题的权衡实际上是企业文化与个人特质之间的权衡。我们知道，企业文化是

15、企业的指导思想、经营哲学、管理风格以及员工的行为方式等的综合体现。它能够起到统一员工思想、激励员工精神、提供企业发展战略以及提高企业声誉的作用。企业文化是一个企业长远发展的基石，是左右企业成败的关键因素。从上述分析可知，摩根斯坦利的企业文化是以“ONE FIRM”为理念，强调团队合作。而帕尔森的行事风格比较强调个人特质，明显与该企业文化存在冲突。鉴于此，如果选择晋升帕尔森，可能出现如下后果：1、如果帕尔森升职，短期内会给其它员工造成这样的误解：只要能力突出，能够给公司带来利润，不管其行事风格是否符合公司主流价值观，都是能够得到嘉奖的。由于帕尔森是保罗纳什尔从原来任职的企业带过来的，如果升职，势

16、必被认为是保罗对帕尔森的偏袒。这样的误解不仅会削弱保罗纳什尔的领导权威，长远来看，势必冲淡企业文化，冲击企业的核心价值观。2、对于帕尔森本人来说，在目前的情况下得到升职也未必是好事。因为其行事风格势必与下属和同事产生冲突，从而导致下述或者同事的工作积极性受到削弱，团队战斗力下滑，企业凝聚力受到冲击，帕尔森本人也势必很难领导团队取得良好业绩。其本人可能被孤立，最终不是他离开，就是企业整体利益受损。此外，除了晋升可能带来的不良后果之外，从测评的结果可以看到，帕尔森本人也意识到自己存在不足，并且开始进行一些改变。这说明他本人应该能够接受暂不升职的结果。综合以上分析，我们认为目前不适宜对帕尔森进行晋升

17、。但是要做好与帕尔森的沟通，获得其对该决定的理解，并保持其对升职的期望。此外，要尽快安排对帕尔森进行有关企业文化、领导团队方面的培训和引导，让其能够以企业利益大局为重，发掘下属和同事的潜力，共同创造价值。二、加强企业文化管理：企业人力资源价值链管理的一个核心。在本案例中，除了要解决是否聘用帕尔森外，还要着手解决企业文化与员工关系的文化管理问题。所谓文化管理，就是要使企业与员工达成共识，使员工由他律管理到自律管理，从而协调企业对员工的需求与员工个人发展之间的矛盾，使个人与企业同步增长。摩根公司需要通过加强：1、企业文化培训2、劳动合同中关于企业文化的规范、年度绩效考核目标设定；3、主管定时的On

18、 Job Training使象帕尔森这样的员工能够衷心认同企业的核心价值观和使命感，从“要我干”到“我要干”，促进员工奋发向上，确保企业经营业绩不断提高，积极地推动组织变革和发展。第五部分、案例启示1、企业文化是企业的核心价值，具有延续性的、共同的认知系统和习惯性的行为方式，一旦确立，管理者就应该在日常经营活动过程中时时处处践行，从而强化企业文化，推动企业发展；2、对于行事风格不符合企业核心价值观，而又具有极强个人能力的员工，应该在不破坏企业文化的前提下，对其进行引导和培训，让其能够引领更多的员工提高业务和管理能力。3、企业的人力资源价值链管理是人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。这三个环节又形成一个前呼后应的有机整体，从而使得企业的职位管理体系、胜任力能力体系、绩效考核体系、薪酬分配体系等能够有效的呼应与配合。只有进行科学的人力资源管理，才能避免好的人才被埋没、被排挤，才能保证组织有好的创新能力和适应性，才能建立和谐有力的团队。