人力资源三级复习提纲内部资料第三章Word文档格式.docx

1、同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求； 汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告（主要环节）。p121 撰写员工培训需求分析报告主要内容XX公司员工培训需求分析报告 1. 需求分析实施的背景2. 开展需求分析的目的和性质3. 概述需求分析实施的方法和

2、过程4. 阐明分析结果5. 解释、评论分析结果和提供参考意见6. 附录 7. 报告提要p122 P124培训需求信息的收集方法： （1）面谈法：优点：充分了解相关方面的信息、有利于培训双方相互了解，建立信任关系、使培训工作得到员工的支持、使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足缺点：培训方和受训方对各问题的探讨需要较长时间、对培训者的面谈技巧要求高面谈的两种操作方法：个人面谈法（正式、非正式）、集体面谈法（2）重点团队分析法： 重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常由812人组成一个小组，其中有12

3、名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。 选取要符合两个条件：他们的意见能代表所培训对象的培训需求、选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。 优点：花费的时间和费用比面谈法要少很多、可以发挥出头脑风暴法的作用、观点经过小组讨论得到的培训需求信息更有价值、调查发放易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 缺点：导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况 重点团队分析法在实际操作中可按照三个步骤进行：培训对象分类、安排会议时间及会议讨论内容、培训需求结果的整理（1） 工作任务分析法：工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌

4、握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。（2） 观察法：适合生产作业、服务性工作人员在于培训者与培训对象亲自接触、观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响。观察者的主观偏见调查结果有影响。（3） 调查问卷：P124设计调查问卷应注意问题：问题清除明了，不会产生歧义 语言简洁 问卷尽量采用匿名方式采用客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见 P125培训需求分析模型：（1）循环评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。在每个循环中都需要从 组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。（

5、2）全面性任务分析模型：全面任务分析模型实施步骤： 1.计划阶段：范围确定和团体任命2.研究阶段：探究目标3.任务和技能目标阶段4.任务或技能分析阶段5.规划设计阶段6.执行新或修正规划阶段（3）绩效差距分析模型：P126运用绩效差距模型进行培训需求分析：发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境

6、变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 （4）前瞻性培训需求分析模型：（1）企业经营环境的变化（2）战略目标的调整（3）企业生命周期的演进（4）员工个人的职业发展 P126-127实施培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 P127-128培训规划的主要内容1、培训项目的确定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的

7、基本原则。P127）；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 P128-129年度培训计划的构成1.目的2.原则3.培训需求4.培训的目的或目标5.培训对象6.培训内容7.培训时间8.培训地点 9.培训形式10.培训教师 11.培训组织12.考证方式13.计划变更14.培训费预算 15签发人 YYYY年MM月DD日P129-133制定培训规划的步骤和方法（可能出案例分析或方案设计）步骤名称目的结果方法培训需求分析搜集寻找现有绩效存在缺陷的证据，显示现在和理想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训 培训的内容时间及培训群体现有儿绩效水平的数据资料，能表明

8、全体员工与理想绩效水平的差距及其差距存在的工作领域可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。工作说明所搜集的所有信息可能来形成一份客观、全面、可靠的工作活动说明。工作活动一览表（树形图、工作流程图）收集熟练工自己的介绍等间接资料；按观察熟练工的实际工作。任务分析明确工作对培训提出的要求。一份任务分类表或每任务所需技能的统计表1、列出员工实际表现，进而分类分析其技任务分析 术构成。2、列出员工工作中的心理活动，然后分类分析其动手术构成。排序发现实际中的任务适于上述哪种方法，努力发现多种任务间的内在联系，这是决定学习次序的首要因素学习流程图对任务说明的结果的检查与分析；陈述目标翻译、

9、提炼收集的信息，将这些信息浓缩并转化成在培训中易于操作的指导方针1. 工作人员面临的情境；2. 使用的辅助工具或工作助手；3. 对每种情境做出的反应行为；4. 每项行为的辅助工具；5. 行为及其结果的标准。领先工作说明结果进行转换设计测验测验用于培训开始和结束蟛，它检验培训规划是否符合要求。与工作对绩效的要求越接近，越具有可预测性制定培训策略满足培训需求培训的性质、类型、特征、内容、方式最好的策略是根据城受训者情况、培训目标、实施方案进行最适宜的搭配。设计培训内容每次培训具体的知识、技能与表现形式结果就是一份培训教案据培训内容、性质分解，以一适宜的顺序展示实验从要参加培训的学员中选出实验组根据

10、实验结果改进的培训规划实验各环节要尽可能和真正的培训一样。P134 年度培训计划的制定：1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材或联系外派培训工作4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位P134年度培训计划的经费预算：1、确定培训经费的来源2、确定培训经费的分配与使用3、进行培训成本收益计算4、制定培训预算计划5、培训费用的控制及成本降低6、培训组织与实施 P134培训前对培训师的基本

11、要求：做好准备工作 决定如何在学员之间分组4 “培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 p135 培训师的培训与开发： 授课技巧培训： 这是影响培训效果的关键因素。 教学工具的使用培训 培训师要熟练使用现代化的教学工具。 教学内容的培训： 教师的两个来源来对教学内容掌握分析。 外聘教师：理论知识扎实，对企业不了解； 内部教师：对企业了解，业务知识熟练，但对专业范围内的理论新动向或新开发的技术或产品不了解。 对教师的教学效果进行评估 对教师在整个培训中的表现进行评估； 对教师在培训教学中的表现进行评估。 教师培训与教学效果评估的意义 是企业选择高质量培训师的很好的手段。 P13

12、5-137培训课程的实施与管理工作的阶段1、前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。2、培训实施阶段：课前工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估 p138 培训计划实施的控制：1、收集培训相关的资料2、比较目标与现状之间的差距3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具4、对培

13、训计划进行检讨，发现偏差5、培训计划纠编6、公布培训计划，根据培训计划落实。 P137企业外部培训的实施需做好：自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案2 签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 P138如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者 培训时间的开发和利用 培训空间的充分利用 培训效果的评估 培训效果信息的种类P139： 简答培训及时性信息（培训及时性信息是指培训的实施与需求在时间上是否相对应） 培训目的设定合理与否的信息 （培训的目的来源于培训需求分析。） 培训内容设置方面的信息教材

14、选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培时间选定方面的信息 （包括两方面：一是培训时机选择是否得当;二是具体培训时间的确定。）培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息 P141培训效果评估的指标：认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率 P140培训效果信息的收集渠道种类： （生产管理或计划部门）对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权。 （受训人员）是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 （管理部门和主管领导）是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 （培训师）是了解受训人员组成需求的关键。P14

15、1培训效果评估的指标： 认知成果：可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度，认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，用（笔试）来评估认知结果。 技能成果：用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习（技能学习）及（技能）在工作中的应用（技能转换）两方面，技能转换通常是用（观察法）来判断。 情感成果：包括（态度）和（动机）在内的成果 绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费用，绩效成果包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善 投资回报率：指培训的（货币收益）和（培训成本）的比较，培训成本

16、包括直接和间接成本，收益指公司从培训计划中获得的价值。p141培训效果信息的收集方法：通过资料收集信息 培训方案料 领导批示 培训的录音 调查问卷 培训录像 会议纪要、现场记录 编写的培训教程 通过观察收集信息 组织准备工作观察 培训实施现场观察 培训对象参加情况观察 培训对象反映情况观察 观察培训后一段时 间内培训对象的变化通过访问收集信息 访问培训对象 访问培训实施者 访问培训组织者 访问培训学员的领导和下属。通过调查收集信息 培训需求调查 培训组织调查 培训内容及形式调查 培训讲师调查 效果综合调查。通过调查评估表形式收集P143培训效果信息的整理与分析方法：培训评估需要的信息来自于不同

17、的渠道，信息形式多种多样，因此有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的评估内容进行信息归档，同时要制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势和分布状况形象地表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观、简洁、明了。 培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员（管理人员、培训教

18、师）。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。p144导致出现培训内容差异的原因有几点：1、 培训项目的管理机构或人员没有严格按照规划实施培训2、 规划中的培训内容没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样3、 因不同项目之间的交叉或相互影响4、 对培训内容作了调整5、 外部环境的干扰培训方法的选择如何根据培

19、训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156（易出单选、多选） 一、P145-147直接传授培训法。适用于知识类培训， 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法：是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。专题讲座：适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。适用于管理人员和技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题研讨法 ：是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。P146研讨法的优点：多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训学员的综

20、合能力加深学员对知识的理解形式多样，适应性强 P147研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高对指导教师的要求较高 二、P147-149实践型培训法：主要适用于掌握技能为目的。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管实务类培训。工作指导法又教教练法、实习法，应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。 P147工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员

21、在工作岗位上对受训者进行培训的方法。工作轮换法以管理岗位的工作轮换培训为例,鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 P148工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。三、P149-152参与型培训法：参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。P150案例研究法：

22、是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。案例分析法有两种类型：描述评价型、分析决策型解决问题的七个环节：找问题分主次查原因提方案细比较做决策试运行四、态度型培训法。P152-155具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。角色扮演法的操作步骤：首先，简历示范模型；其次，角色扮演与体验；再次，社会行为强化；最后，培训成果的转化与应用拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。包括场地拓展训练和野外拓展训练五、科技时代的培训方式。P

23、155-156通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。p156选择培训方法的程序（简答题）：1.确定培训活动的领域 2.分析培训方法的适用性 3.根据培训要求优选培训方法p157 几种常用培训方法的应用（一）案例分析法的操作程序 培训前的准备工作培训前的介绍工作案例讨论分析总结 案例编写的步骤（确定培训目的、 搜集信息 、协作、检测、定稿）（二）事件处理法的基本程序准备阶段实施阶段实施要点（5W2H是何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用）（三）头脑风暴法的基本程序热身阶段明确问题记录参加者的思想畅谈阶段解决问题 P160畅谈是头

24、脑风暴法的创意阶段。规则：不要私下交谈，以免分散注意力不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。培训制度的建立与推行 P160企业培训制度的内涵：企业培训制度主要包括：培训的法律法规、培训的具体制度和政策 P161企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度、培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度。岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 P163企业培训制度的基本内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实

25、施办法；4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 各项培训管理制度的起草P163-166（可能出方案设计题）（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；培训服务协议签订后方可参加培训。2、培训服务协议条款。参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约的补偿；部门经理人员的意见；参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培

26、训制度。培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特殊情况不能参加入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；入职培训的方法。（三）培训激励制度：完善的岗位任职资格要求；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定； 以能力和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明（发放证书等）；考核结果的使用。（五）培训奖惩制度： 制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度：企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）