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1、在我们国家的项目管理尚处于起步阶段的时候，做好项目更多的归功于一个比较好的项目经理。项目经理分两种：技术型的和控制型的！技术型的一般是学院派，理论功底扎实，能够在不依赖软件功能的情况下打动用户；控制型的一般是实战派，靠多年的项目经验自己摸索出来一套适合自己的实施方法。楼上提的问题非常好，如果希望能够顺利解决这些问题，最好的方式就是依据项目管理的理论，结合公司的实力和软件的情况，总结一套实施方法论！方法论这个词各位业内人士应该并不陌生，SAP和ORACLE都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商。现在市面上有很多书也详尽的介绍了SAP和ORACLE的实施方法论，各位可以参考。当然，最经典的还是麦

2、肯锡方法。各位不要不以为然，无论是管理咨询还是ERP/PDM实施，基本的方法是互通的。下次有时间我可以给各位介绍介绍了解的国内某PDM提供商的实施方法论。Tiaotiao：PDM的实施无论是哪类企业，都是想成功，对企业有益处。如果软件供应商能站在用户的角度上，为用户解决问题，企业的领导或者项目负责人是肯定欢迎的。楼上的说法不尽正确！麦肯锡方法中重要的一条就是要求实施方将用户的价值转换成自己的价值。可是TCL在2000用2000万美元邀请麦肯锡对其进行咨询，结果此项目还是以失败告终！难道是麦肯锡没有站在TCL的角度上为TCL解决问题么？难道是TCL的2000万美元在麦肯锡眼里还是没有诚意么？我想

3、请教一个问题：PDM实施成功的标准是什么？按照标准的项目管理理论，一个项目有范围，时间，进度，成本等等要素。对一个项目来说，完成的项目范围内的事就算成功了！现在我们来假设：如果一个PDM项目，项目范围仅仅规定将PDM顺利安装到企业，那么我们能不能认为此项目已经成功？如果一个企业，对PDM的要求仅仅是将所有的AUTOCAD图纸用数据库的方式存储，那么当所有的图纸都入库了，这个企业的PDM项目算不算成功了？我个人的观点是：只要用户企业不倒，PDM就永远实施不完，只可能是一期实现某些功能，二期实施某些功能，三期进行升级。PDM是一定会为企业带来价值的，实施的最大问题就在于：如何让企业意思到这些价值并

4、接受。本人认为PDM成功的标准是企业的资源管理起来，流程为企业所用。如果到企业去看，它的信息流在PDM中正常运行，这就是成功。但是信息技术的提高、企业管理模式的改变、操作上的改进，将促使企业要求PDM供应商不断完善软件。如果供应商能不断地按照用户的要求，改进、完善软件，企业能不配合？只有企业用起来，才能推进PDM的发展。tiaotiao,我能理解你的意思，但是我在谈的是PDM项目实施，项目实施本身就具有项目实施的特点。我就遇到过一个企业，只想花5万圆上PDM，他们的要求就是管图纸，当然我们在2个月内就实施完毕，我想没有人会说我们这个项目不成功吧。你有一个理念存在本质的错误。PDM软件本身是个软

5、件产品，而不是项目。PDM软件的设计理念来自国内外众多专家的研究成果而不是企业需求，没有任何一个软件商会根据企业的需要来设计PDM，那样软件商只会陷入无穷无尽的需求当中去。而且我觉得你没有完全理解PDM的核心价值，一会我转发秋叶版主的一篇文章，我想会对你理解PDM有所帮助！什么是PDM？有人说PDM不就是产品数据管理吗？我先抄两段经典PDM定义：产品数据管理是管理所有与产品相关的信息和过程的技术；与产品相关的信息，即描述产品的各种信息，包括零部件信息、结构配置、文件、CAD档案、审批信息等；与产品相关的所有过程，即对这些过程的定义与管理，包括信息的审批和发放。美国Gartner管理咨询公司对制

6、造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一管理的技术。德国约瑟夫.萧塔纳看完了相信诸位还是觉得这两个定义挺正确，但也没有看出什么思想来。怎么办？要不我们一起回到企业业务中分析看看。为什么上PDM？有什么价值？企业为什么上PDM？我们有什么理由说服用户实施我们的PDM？我们的客户经理马上可以在企业里找出一大堆问题：图纸查询困难；图纸更改和版本管理混乱；过程不受控；缺少专门的BOM工具；单元软件之间信息无法集成；下游ERP缺少数据接口；在我的问题库里，各种细化的问题可以达到200种之多，你看企业有这么多问题，不解决还怎么发展？这些不都是PDM擅长的工作吗？你说不上PDM行吗？甚至很多项目是用户

7、要上PDM，主动找到我们的！这不就说明PDM的价值吗？！但问题是这些问题是什么产生的？为什么出这么多问题？如果不能找到解决这些问题的原因，简单地去解决这些问题，就象治病不能治根一样。显然企业的领导都会意识到这个问题（这个问题就是企业主动介绍给我们的），但为什么还允许这个情况存在呢？我们现在都会说现在是市场经济，企业生存压力很大。要生存就必须有订单，要订单就要满足客户个性化要求。一旦个性化订单急剧增加，企业首先是设计能力出现瓶颈。这个时候你去任何一家掉在订单中的企业设计人员，他们的设计目标是什么？往往是在“成本最低，零部件最少，质量最好，进度最快”价值分布中选择了“进度最快”。而你再去问问企业的

8、主管领导或部门领导，他们一定会告诉你他们想达到的管理目标是“在进度计划能够实现的情况下，设计质量和设计成本综合最优”。因为他们很清楚，设计工作也符合80/20原则，既设计行为占整个产品制造周期的20%，但决定了产品整个生命周期成本的80%。实际上大家都有体会，赶工赶出来的软件版本往往存在大量未经严格测试的BUG，最终现场服务成本是不是更高？最终客户满意度也没有达到。在制造业这个道理是一样的。但为了保证设计进度，企业往往会采取什么对策呢？牺牲审核的质量牺牲业务行为规范性如果设计人员和主管部门的设计目标不一致，必然一个后果是设计人员不考虑它的零部件设计是否综合成本最低，是否可利用现有设计，而是随手

9、找到自己最熟悉的图纸进行修改，这样的后果就是导致为订单设计的新的零部件数量急剧增加！而主管领导或有经验的人就不得不掉入无尽的审核工作中去！这样时间精力就存在极大冲突，也无法保证审核的质量，因此要么就简化审核过程，牺牲业务规范性来保证设计进度，否则生产采购意见更大，老板也要打板子。牺牲规范性就意味着缺少控制，缺少控制就意味着增加了错误发生的概率。我们可以将错误和纠正错误理解为无效的业务行为，更正是需要巨大成本的。但为什么错误多呢？其实错误多的主要原因是你制造了太多的有效业务行为，根据我的统计一旦设计一个新零件，在企业至少要经过18个业务环节，每个环节都可以犯错，如果少设计一个零件，至少要少经过1

10、5个业务环节，根本就没有犯错的机会。如果大量制造新的零部件，就会大量制造犯错的机会！例如在该我实施一家企业技术人员设计了上千种法兰，从尺寸上而言完成可以归并到50种左右，“全新”制作的法兰成本显然给企业带来了极大的负担，试想一想新设计950种法兰会带来多少配套零件设计工作量、统计工作量、生产准备工作量和更改工作量！这就会让很多企业领导都会觉得这些问题主要在于设计人员能力不足，经验不够，不能合理从历史设计中选择最合适的零部件，另外项目组织过程随意，设计文档审核不严，流于形式，导致很多质量不高的设计轻松进入生产，带来巨大的后续成本发生。因为人员能力提高是困难的，所以几乎所有企业领导都希望通过PDM

11、实施在项目管理上得到立竿见影的效果，解决这个问题。那我们做一个假设，假设我们只做50种法兰，还担心人员能力和管理行为复杂吗？答案可能是如果只有50种法兰，我们至少可以拿出450种法兰设计时间优化它的设计，审核它的质量，几乎就可以限制所有错误发生。不需要什么后续管理行为保障。这样我们再做一个假设，项目管理是否真的能解决无限制增加零部件的问题呢？要回答这个问题，我们就必须解释为什么存在大量无效劳动呢？我发现一般有以下五个原因第一、在历史上我们考核方式是按照出图量考核技术人员工作业绩，在这种制度下曾经产生了大量雷同图纸，仅仅是因为多出图可以获得更多的收入。这个显然是要靠激励制度解决。第二、由于订单太

12、多，加上历史积累图纸数量太多，而且又存在大量雷同的东西，很难知道历史上设计到底有哪些可以为我所用，或者我的同事现在做的设计有哪些可为我所用，用在查询上花费时间将超过设计时间。这种情况下设计人员在进度压力下自然的选择是：在自己经验范围内确认没有可利用资料，然后画一张新图。这样后果是更加增加图纸管理复杂程度和今后查询的难度，导致其它人员更加不愿意查询资料，形成恶性循环。第三、图纸的不可靠性。在传统管理模式下，图纸更改可能针对纸质图纸为准，即使对纸质图纸更改也不能保证完全到位。实际上状况是图纸的可靠性比较低，简单借用图纸可能还会引入在实际工作中更改但在图纸上没有更改的内容，导致自己设计错误。这样导致

13、大家不能完全放心借用历史资料，特别是电子资料。因此在有效利用历史资料方面还存在资料可信度问题。第四、很多大中型企业沿用的是“大而全，笨而重”的前苏联生产管理体系，什么事情都自己做，业务行为就不能不复杂，业务一复杂，设计就不能精细化，例如安全系数就放得很大，东西就笨重，所以材料成本就高（一般占到6070%），因此总希望材料定额要小，材料定额小的思想贯穿到整个企业成本管理的后果设计人员在设计时不追求模块化，而是追求单个零件材料成本的最优化，总体上大量最优化的零部件反而会带来管理上极度不优化！第五、设计理念没有更新。设计人员普遍在设计产品时关心功能是否能实现，进度是否能保证，是否达到设计要求。缺少成

14、本意识和面向下游设计的理念（例如面向采购的设计，面向制造的设计，面向装配的设计，面向维护的设计等等）。我们没有意识到在产品全生命周期中7080%成本是在设计阶段确定的。我们设计人员不太考虑重新设计一个已经存在零件或者选择没有采购的外购件和材料，或者不恰当选择更高等级材料会给企业带来怎样的成本支出。所以我们说PDM的核心价值不在项目管理，而是如何能够控制住零部件的数量！这才是PDM的核心价值，控制住了零部件数量，我们就可以用更多的精力提高产品质量，优化成本！如何控制零部件数量？现在我们已经知道了产生零部件数量的一些原因，主要是三点：第一理念要换过来，理念不换，设计目标不重合的问题就无法从根本上解

15、决，会导致我们的价值判断又回到设计最快最好的老路上。设计理念的更新需要通过大量培训工作和制度设计工作，认可一个理念容易，要使其变得有约束力还需要制度控制。这个是企业要付出巨大努力才能实现的，我们如果足够专业，可以提供这方面的收费咨询。第二是太多技术资料没有安全可靠的共享方式，如果按照现在这种方式管理，我怎么查询？我有理念也不能保证。因此PDM首先是要建立一个能共享的体系。第三我们已经注意到大量可共享的资料是不可靠的，必须加强共享资料的质量审核，这又是企业要付出巨大努力保证的。所以现在顺便可以回答一个问题，为什么PDM实施企业投入成本不仅仅是软件费用。也不是可以快速见效的一件事情。PDM的管理思

16、想既然问题回到共享上来了，我们又是面临着一个非标订单满天飞，大量大量定制设计的时代，如何解决这个问题？很简单，国外早就系统提出了解决这个问题的一个管理思想，就是“大规模定制”。这里我无法展开什么是“大规模定制”，建议大家可以看看AndersonDM,PineIIBJ著.21世纪企业竞争前沿:大规模定制模式下的敏捷产品开发一书，解释得非常清楚。大规模定制在业务上有这么几个手段，第一是外包，第二是利用成组技术建立标准化模块化系列化零部件族体系，第三在此基础上提供足够的查询手段。我想这些查询手段和选用规则或者设计规则对一个企业意味着什么？知识！企业的知识或者KNOWHOW！因此第二个管理思想就推导出

17、来了，要很好的实施PDM，还必须贯彻知识管理的思想。关于知识管理是什么，还是建议看书。我这里只能简单介绍我对知识管理在制造业企业的五个层次心得：技术知识库（通用设计资源、标准及定制产品技术资料、设计管理的制度规范、技术领域的经验智慧KNOWHOW）；专家系统（为员工提供寻求问题解答和知识共享的渠道）；知识交流平台（论坛、公告板、留言板、E-mail通知等）；个性化管理工具（员工将工作及学习中需要的内容，定制到个人知识库中）；工作协同模块（包括内部服务申请、工作流程、项目协作、反馈系统等）。知识管理如果继续专业化发展下去，就会形成一个“专家系统”。我们也可以将专家系统理解为知识管理的最高形式。但

18、无论如何，还是存在大量业务行为要进行控制和管理。我们再看看这些业务行为现在一般是和什么关联？对，订单。我们在很多企业是否都已经将一个订单作为一个项目在进行管理？例如成立一个项目组，或者针对某类产品的一个专门设计部？管理一个项目最有效的方法是什么？项目管理。因此在共享（知识管理）的基础上，我们PDM需要支持项目管理，这就是我们PDM的第三个管理思想。如果一个项目足够复杂，就会对串行的设计模式形成挑战，就需要让下游的业务活动提前进入到设计阶段参加，避免到后期发现错误形成巨大的管理成本，这个时候就自然提出了需要“并行工程”的思想。这就是我们PDM需要的第四个思想。如果企业业务行为进一步复杂，由企业内

19、部扩大到外部资源一起设计，并行工程也就不能满足需要，这个时候就需要什么管理思想呢？“协同”。协同就是企业发展到集团化，巨型化后必须寻求的管理思想之一，这也包括大量的技术手段支持，这也是PDM发展需要支持的。所以我们这里将PDM的核心思想做了一个简单描述：以大规模定制为核心，横向从信息共享发展到知识管理，发展到专家系统，纵向从项目管理发展到并行工程，发展到协同。我们该从哪里起步？万丈高楼平地起。入手点在哪里？地基在哪里？如果没有完整的电子资料库，就是静态查询的库，能支持动态的设计管理吗？能够在做一个新订单的时候充分检索历史资料吗？当然可以管理工作流，但能避免产生新的零部件品种吗？不能！所以要付出

20、极大代价整理历史资料，这也是企业最宝贵的知识财富。因此一个好的PDM就必须能够提供完善的企业产品数据建模工具和查询手段，这是一个好的PDM最基本也是必备的要求。这就涉及到产品定义、零部件库、信息集成、查询和浏览、编码管理等基本功能支持相关业务。如果做到这点了，再发展知识管理、项目管理、并行工程、协同等大型模块，就思路很清楚了。在实施工作中，我们第一步就是要确定组织模式和对象权限管理模型，第二步就是设计产品数据模型。有了这两个基础，我们就必须将企业的数据录入工作制度化，日常化，他们在进行录入的同时，我们就可以有充分时间设计相关价值点能解决方案，等解决方案得到验证和认可了，也有大量数据可以利用和验

21、证了。当然设计组织权限模型和产品对象模型也是很复杂的工作，这里就不谈了，下次再聊。.=2004-6-1022:27:23tjyuyang在帖子中写道：=楼主提出的问题非常好，确实在国内的很多实施pdm的企业中存在着以上的问题，应用层的人员对于软件有很强的抵触情绪，而且坦白的说，软件本身在应用的初期也经常出现一些bug，这就更加剧了技术人员的逆反心理。请问楼主，如何调剂好这层关系呢？=简单！简单到两个字：价值！操作层的价值体现极其表象，那就是减少手工输入量，什么东西都自动最好（当然这绝对不可能）！对设计来说，如果我能找到以前设计的相似的图纸且能最大限度的为我所用，这就是设计的价值！那么好，我PD

22、M给他一套方便的查询体系不就ok了？对工艺来说，如果设计填写的名称代号等信息我不用再输入一遍，工装汇总的清单自动生成而不用一个工艺卡一个工艺卡的找，那么好，PDM提供一个统一的数据平台（产品结构树）不就可以了么？不同的人群对PDM有不同的需求层次，每个需求层次你都能让他看见PDM能给他们实际工作带来的好处，他们还会不用么？消除孤岛，实现信息集成的讨论hunter626：制造业企业的管理涉及面广，信息化建设涉及多个软、硬件系统的应用。第一，由于历史原因，在一个制造业企业中往往同时使用多个厂商的产品，还有些企业自主开发的软件；第二，目前还没有一个厂商的解决方案能够涵盖企业所有的流程；第三，出于商业

23、目的，厂商往往不愿意完全公开自身产品数据文件和数据库的结构；第四，企业在兼并、收购的过程中面临着对不同信息系统的集成问题。因此，制造业企业普遍存在信息孤岛，许多系统之间不能集成，造成大量的信息需要重复录入，大大降低了信息系统的使用效率，严重制约了企业信息系统整体效力的发挥。可以说，信息孤岛已成为制约制造业信息化向纵深发展的致命问题。如果企业不能真正解决信息孤岛问题，信息化建设就很难成功。因此，制造业企业十分关注如何消除已有信息孤岛，实现信息集成，避免产生新的信息孤岛等问题。信息集成是一个十分复杂的问题，涉及到以下方面：1.企业内部信息系统与企业间信息系统的集成，如ERP与CRM和SCM及电子商

24、务平台的集成。2.不同品牌的系统之间的数据转换，如不同CAD系统之间的数据转换。3.企业内部不同信息系统之间的集成，如PDM与ERP的集成，PDM与CAD、PDM与CAPP的集成、CAD与CAPP的集成、CAD与CAM系统的集成等，ERP与MES的集成、ERP与项目管理系统的集成、ERP与OA的集成等。4.信息系统内不同模块之间的集成，如ERP系统中财务与物流模块、财务和生产管理模块的集成、生产与质量模块的集成，尤其是不同厂商提供的相关模块之间的集成。5.信息化软件系统与硬件系统的集成，如ERP与条码系统、ERP与立体自动仓库的集成，MES系统或ERP系统与工业自动化系统的集成。目前，已经出现

25、的信息集成方法包括基于中间数据文件的集成（包括基于XML）、基于数据库的集成、基于企业信息门户的集成、基于EAI的集成等不同的方案。集成的深度包括数据的集成、信息的集成和工作流的集成等。但是，有的信息集成方案只适合于特定软件之间的集成，不具有一般性；有的方法从文献上看，理论性很强，但缺乏关于实际操作方法的介绍和实际案例；有的只是产品介绍，缺乏具体的案例；有的方法可能可以解决问题，但价格十分昂贵，不一定适合制造业企业。总之，目前关于信息集成的文献较少，缺乏清晰、明确、具备可操作性，能够经济有效地解决信息集成问题，以及避免形成信息孤岛的文献和实际方法。为了解决这一困扰企业信息化建设的难题，e-wo

26、rks发起组织此次主题为“消除孤岛，实现集成”的e-works制造业企业信息集成网上研讨会。在此我们诚挚邀请各位专家、厂商和制造业企业的CIO和关心企业信息化建设的网友，就消除信息孤岛、实现信息集成这一课题，围绕上述几个方面，在e-works网站上发表专业的、面向应用和实践的、具有实际可操作性的文章和案例，并通过e-works网上论坛，进行广泛讨论。Windcry：信息集成关键在于企业信息化部门在实施一个信息化系统的时候有没有考虑过整体规划的问题！另外就是企业的领导和企业各个部门的参予程度，在一个信息系统项目上马的技术调研阶段，最好是所有的部门根据自己的工作需求提出自己部门的要求，最后再由信息

27、化部门进行整理！使得项目的目的明确！Samsen：企业方：1备材料、说服高层管理者在向公司推广PDM以前，说服公司的高级管理层是极其关键的，因为只有高级管理层重视，才能保证未来实施的成功。PDM的实施，从某种程度来讲，是对传统的一些管理制度的一种挑战。要让高级管理层充分认识本企业实施PDM的重要性，才能在未来PDM实施的过程中得到各部门的支持与配合。在得到高级管理层的认可之后，就应该有针对性的请些供应商来对全公司的中层干部进行PDM知识的传输工作，最好把企业的老总一块请来。2成立PDM小组需要成立总经理授权的PDM项目小组，只有成立这样的组织，公司才能真正的大张旗鼓地开展PDM实施活动。该小组成员最好包括一些关键部门的业务部门代表，这样有利于今后工作的开展。3与业务部门联系、进行公司PDM应用的需求分析有了前面的基础，便可以广泛地与公司业务部门进行联系，认真收集公司各个部门的信息，弄清产品研发目标和当前产品状态，详细分析单位的技术基础结构，了解各个部门的需求。最终撰写PDM选型需求分析报告，这份报告以待和供应商进行交流时备用。必要时，可以请供应商的顾问来帮助你探讨需求分析的内容。4与PDM供应商接触，确立23个重点对象在考察供应商时，应根据公司的规模和可能投入的资金情况，找23家供应商进行重点考察（不要太多，否则太浪费精力）。5供应