国有企业集团的制度体系建设.docx

1、国有企业集团的制度体系建设制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。体系是指若干有关事物或某些意识相互 联系而构成的一个整体，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成 的整体。企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的 一个有机整合体。在当前市场深化改革的形势下，管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视，加强 管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。对于国有企业集团而言，制度体系建设 无论是对于母子公司管控，还是母、子公司单体持续发展，都有极重要的作用。如何在企业 制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧，如何通过制度体系建设，有效配置

2、资源，打造 核心竞争力，促进集团公司目标实现；如何使子公司在集团统一指挥下，抓而不死、放而不 乱，百花齐放，是多数国有企业集团公司面临的难题。一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状，本文先按企业管理制度 建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段，并结合我国国 有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的。第一阶段建立初期一一“应急期”。这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什 么问题，也可以称之为经验管理，即“人治”。这个阶段下的企业不是完全没有制度，但主要 是靠经验和习惯发挥着管理作用。第二阶段成长

3、期一一“规范期”。这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管 理相关的各种制度，并培训实施。但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。第三阶段稳定期一一“固化期”。这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期，企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率， 主要采用现代IT技术建立信息系统，用以解决制度执行、贯彻中的不足，同时将企业的制度固化成员工的习惯。第四阶段成熟期一一“文化期”。这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文 化并根植每位员工的心中。“文化期”的企业，仍然存在制度管理，

4、只是不再反复强调制度的 强制作用，制度管理正逐步升华，遵守制度也成为一种基本的企业文化。图1 :企业制度体系建设发展阶段二、我国国有企业集团制度体系的建设在我国国有企业由“规范期”向“固化期”发展的过程中探讨如何构建一套既具有国际竞争 力，又符合企业实际情况、具备可操作性的企业制度体系，具有较强的实践意义和理论价值。1、国有企业集团制度体系建设需要考虑的五个关键要素国有企业集团的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身特点，带有强烈的企业个 性特征。而个性则提炼于企业运营的五个关键要素，即企业的内外部环境、战略目标及措施、 管控模式及组织环境、业务及管理流程和岗位职责规范。这五个要素互相依存、

5、不可分割，企业的战略形成于对其内外部环境的客观分析和判断基础之上，战略目 标是对其经营管理活动的最高指引；企业的管控模式是落实战略目标的管理基础，而组织结构则是管控模 式在组织方面的体现，管控模式和组织结构决定了企业集团与下属子公司的职责界面和权限划分，是业务 和管理流程形成的依据；业务和管理流程是企业管控模式实现和组织结构运转的必要手段，为明确、规范 岗位职责提供了划分标准；岗位职责的规范为业务及管理流程的顺利运行提供了保障，也是企业内外部环 境变化的直接反映。国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素组成的框架基础之上。制度体系本身必须和企业的战略 实现完美的匹配，同时有合理的组织结构作为支

6、撑，在明确部门以及岗位职责的前提下去制定或优化企业 的业务流程和管理流程，进而形成企业的制度体系。只有通过逐步深入分析各相关要素，才能确保制定出 的制度体系是打上企业烙印，科学的、合规的、高效的并且是可执行的。关键要素一：内外部环境任何一个企业都不是生存在真空的环境中， 制度是企业的法，这个法可以说是“小法”是微观层面的法，而企业所处的环境，包括国家地区、行业、资本市场等的运行规则，我们可以称之为“大法” 。企业的“小法”必须建立在“大法”的框架之下，否则就失去了存在的根据。影响和制约国有企业制度体系建设的外部环境因素包括三个。一是国家的法律法规，二是社会的道德 习俗和文化，三是治理规则对企业

7、的要求。企业制度在规范个人行为时仅限于个人的企业组织方面，它必 须受到国家法律、法规，社会传统、习俗的制约。也就是企业的制度不能违反国家的法律、法规，并尊重 社会的传统、习俗。同时，对于以不同的合约方式形成的企业，企业的管理制度也要受企业治理结构的限 制。影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素包括三个。一是企业的管理水平，二是企业文化的 建设，三是企业业务发展的需要。企业的制度体系必须建立在企业当时的内部环境之上，不能一味的追求 全面、科学的制度体系而忽略自身的实际需求。企业每一个发展阶段的管理水平、企业文化建设和业务发 展需求都不一样，所以企业所处发展阶段的不同是影响和制约国有企业制度

8、体系建设的主要内部环境因 素。所有这些影响和制约企业制度体系的内外部因素，都是企业制度体系构建的基本环境。企业在进行制 度体系的设计和制定时必须分析、遵守和服从于这些环境。关键要素二：战略目标及措施企业的制度体系并不仅仅是为了管人，而是需要通过规范企业中人的行为而实现企业组织目标和组织 中个人的目标。因此，企业的制度首先要受到企业发展战略的约束，服务于企业发展战略并为企业战略的 实现提供保障。企业的一切目标都应该围绕实现战略而展开，企业的一切制度必须与战略相匹配。在实际工作中，制 度体系管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标，围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编 制、执行、维护制度，

9、一切与战略目标产生冲突的制度都应及时废止或修改，保障制度与战略匹配的及时 性，这是构建制度体系的基本理念。制度体系的建设工作还必须与战略阶段相匹配，分阶段制定和实施， 并根据战略的调整进行动态调整，为了在不同的战略阶段实现各阶段的战略目标，战略措施要通过管理制 度和业务制度来规范和固化下来，以此构成制度体系的主体内容。关键要素三：管控模式及组织管控就是母公司对子公司管什么？管到什么程度？怎样管？通过确定母子公司的管控模式，划分母子 公司的管理界面，明确母公司，即国有企业集团总部的定位和主要管理职能，将各项管理职能通过制度规 范固定下来，这就形成了国有企业集团总部层面的制度体系。现在理论界的管控

10、模式主要分为三种基本类 型，即财务控制型、战略控制型和运营控制型，从财务控制型到运营控制型，随着集权程度的逐步提高， 集团母公司承担的职能也越来越多，而子公司的职能则相应减少，这就意味着，集团制度体系的内容在不 断扩充，深度在不断延展。关键要素四：业务及管理流程企业的制度体系，实际上就是各项管理流程和业务流程系统性和规范性的表现，只有在确定了科学、合理的生产经营流程后，才可能完备、全面和合理地制定企业的各项生产经营规程和管理规章制度。在各 项管理规章制度的设计和制定时，必须针对企业的不同产品品种和生产特征绘制生产经营流程，并进行科 学的流程再造分析。在明晰的企业生产经营流程的基础上，才能完整、

11、全面、系统地分析确定生产经营过 程所涉及的组织、工艺、安全、环保、定额、原材供应、产品营销等各个生产经营环节，以及制定各环节 的规范、规章和管理制度。在保证各种规程、规范和管理制度之间的完备、配套的条件下，以确保各生产 经营环节的有序、协调，实现企业的总体生产经营目标。关键要素五：岗位职责规范企业岗位规范及职责分析，制度形成于此。企业的战略规划、生产经营、管理职责等的落实都是由不 同的企业职能岗位来实现的。但是，在企业中，我们经常能看到四种现象，即岗位职责缺位、错位、交叉 和重叠，这些现象在国有企业表现的尤为突出。 合理定岗、明确岗位规范与职责能确保减少岗位职责不清、工作重复、扯皮推诿等无效率

12、和混乱状况，确保各岗位能够各司其职、各负其责。同时，明确设计和制定 科学、合理的岗位职数，岗位规范和职责本身就是企业制度的重要组成部分。2、构建企业集团制度体系框架企业集团制度体系框架的建立是基于集团总部主要职能的管理定位。一般来讲，集团公司的核心职能 包括：战略管理、计划管理、风险管理、投融资管理、股权管理、资产运营、财务管理、审计监察、内部 控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、基本建设管理、生产管理、经营管理、党群工作、 精神文明建设和企业文化建设等。当然，每个集团公司的核心职能不尽相同，这就要求我们对集团公司的 主要核心职能进行详细梳理和准确定位。在确定集团的核心职能后，需要

13、对集团公司总部的每一项职能建立若干相互联系、密切配合的、完整 的、系统的制度集合，即制度树。在这里以人力资源管理作为示例。例如：一般情况下，人力资源制度体 系包括岗位体系管理办法、薪酬管理制度、超额绩效奖金管理办法、绩效考核办法、招聘管理制度、培训 管理制度、干部聘任管理办法、劳动合同管理办法、考勤及休假管理办法等，这几个相互关联，相互作用 的制度根据企业内部管理流程连接起来后就构成了集团公司人力资源管理制度树体系。若干个管理制度树组合在一起，就形成横向分类、纵向分级的企业集团制度体系框架，制度体系建设 的重点是通过建立企业管理制度树，对企业的管理制度框架做到横向没有遗漏，纵向不交叉、不重复、

14、不 矛盾，所有制度全部覆盖。3、编写企业集团的具体制度完成了制度体系框架的建设，我们应该如何编写具体规章制度呢？具体规章制度的编写主要从两个方向入手，一个是从形式上对规章制度进行规范；另一个是从制度编 写的过程进行规范，使之更具有合理性和可执行性。1）形式规范可以从格式规范、结构清晰、文字准确、发布规范等几方面进行。格式统一：统一字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等。而且制度都以文件的 形式予以确定。结构清晰：制度的结构一般为目的、主体内容、附件等进行编写。文字准确：文字用词要准确，文字表达应与要表达的思想完全吻合；叙述要规范，文字语句要符合 现代汉语语法、修辞和逻辑。审批,发

15、布规范：发布应遵循以下程序： 制定初稿，初审并修改，审核并签署修改意见，修改初稿，审查并签署意见，发布。2 ）制度编写过程的规范主要对制度编写过程中的四个关键要素进行控制和规范。第一要素：按哪几步做?很多国有企业在编制制度体系的时候对制度要管理的事务或工作没有深入的理解、掌握，而是过于关注领导怎么想，或者是坐在办公室里不经过实地调研就完成制度的编写,，操作性差是不可避免的。作为建立制度体系的部门和人员应该在编写制度前进行深入地了解和分析，把制度所要 管理的事务或工作分环节、步骤、方面后再进行层层细分，细分到不能再细的地步，自然会，纲举目张，写起来就会顺理成章，管理的条理性、分工的细致性、制度的

16、，为建立一个好的制度体系打下基础。第二要素：每步如何做?企业在编写制度时，只需要用朴素、准确的语言和文字对每步如何做，做什么内容进行，关键是要把握好各个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的衔在确定每步如何做的过程中，还要明确制度的管理职责，每一项工作的每一个阶段都应。只有将具体职责和权限明确并具体到每个部门和岗位，才能保证制否则在执行过程中就会出现问题，要不没人做，要不就互相推诿，责任没人担,管理出现混乱。很多国有企业的制度里往往以“追究相关人员责任”的字眼进行责任人的界定, 这是不准确的，必须明确清楚责任人的岗位。第三要素：每步标准是什么？在企业经营管理过程中，任何一项工作都要有一定标准来规范和约束，否则难以保证或 提高工作的质量和效率，往往是管不住、理不清，管理的有效性无法充分体现出来，这是大