运营类日常工作执行标准0708Word下载.docx

1、75%洋房别墅60%65%商业0%50%车位40%符合新开工条件：（1）区域营销管理部根据项目库存情况及销售情况，通过OA联系单正式提出开工需求；（2）区域运营管理部收到开工需求后，复核新开工的条件，并与项目公司沟通预计新开标段的情况，组织项目公司及相关部门共同编制新开工申请报告及配套的主项计划，资料完善后上报区域总经理办公会审批；（3）新开工申请报告经总经理办公会审批通过之后，由区域运营管理部通过OA流程正式报送总部。不符合新开工条件：（1）如项目实际销售情况未达到上述开工条件的要求，但基于现场其他因素考虑必须开工的，由项目公司相关部门通过OA联系单向区域对口部门提出开工需求；（2）区域对口

2、部门负责核实项目提出的开工需求，明确意见，如确认属于必须开工的情况则将联系单抄送至区域运营管理部，运营管理部组织项目公司及相关部门共同编制新开工申请报告及配套的主项计划，资料完善后上报区域总经理办公会审批；1.2 主项计划调整。（1）土地价款回收前主项计划调整要求：计划等级发起申请部门申请流程资料准备备注顶层关注节点公司总部业务部门经公司总部全面预算管理办公会审核通过后，报总办会单列议题审批延误调整风险说明。包含但不限于：前置节点任务延误的风险与问题、申请调整的顶层关注节点将顺次影响后续哪些顶层关注节点内容、节点延误预计将产生的经营风险、相应解决措施与方案；调整节点变化对照。提供主项计划套表，

3、明确调整节点的前一个顶层关注节点到受影响的最后一个顶层关注节点区间内的责任书修正版主项计划内容与时间，并注明调整原因。调整收益变化说明。清晰阐述申请调整顶层关注节点后，对项目整体及本预算年度中销售额、回款额、营业收入、利润指标的影响，提供数据对比分析表。审批通过后报公司战略与运营管理部备案一级节点经全面预算管理办公会审核通过后，由公司分管计划与预算的副总签批是否影响顶层关注节点。该一级节点延误是否影响顶层关注节点实现的判断依据及理由说明、相应解决措施与方案；延误调整风险说明。前置工作延误风险内容、申请调整的一级节点顺次影响后续哪些一级节点项、该项节点延误预计将产生的经营风险、相应解决措施与方案

4、；调整节点变化对照。提供主项计划套表，明确从申请调整的一级节点开始到受影响的最后一个一级节点区间内各级计划任务项的修正版内容与时间，并注明调整原因。报战略与运营管理部备案二级节点区域总部相关业务部门区域全面预算管理办公会通过后由区域/城市公司分管计划与预算的副总签批后区域自行安排，建议为:是否影响一级节点。该二级节点延误是否影响一级节点实现的判断依据及理由说明、相应解决措施与方案；前置工作延误风险内容、申请调整的二级节点顺次影响后续哪些二级节点项、该项节点延误预计将产生的经营风险、相应解决措施与方案；报区域运营管理部备案三级节点项目公司相关业务部门项目公司总经理审批通过后调整项目公司自行安排报

5、项目综合部备案（2）年度调整要求：公司各部门及下属单位可以在每年年度预算编制中申请调整开发项目主项计划（排年度计划时体现），顶层关注及一级节点调整需符合总部的明确的均衡性原则、优先性原则（具体详见*制度）。（3）区域内部审批及调整流程：A.主项计划原则上由计划主责部门根据实际情况发起，不同级别的节点在区域范围内的审批流程如下：节点类别项目公司职能部门分管领导综合部项目总办会区域总部部门分管领导运营管理部运营分管领导区域一级/顶层/提出调整申请审核复核明确是否上会明确是否上报总部二级审批三级备案B.上述节点调整流程扭转均通过OA中“”流程进行C.顶层关注、一级节点调整通过区域审批同意后，由区域运

6、营管理部按照总部要求完善资料并上报调整流程；经总部审核通过后，区域运营管理部组织区域相关部门及项目公司对相应的二三级节点进行调整，报区域总办会审批通过后执行。2、部门月度工作计划2.1编制要求：（1）各部门每月需编制，在编制计划时必须将下月度内的部门重点工作考虑周全，不漏项缺项，主项计划及前置工作、专项计划、总办会、各类运营会、专题会决议中明确的工作等均需纳入部门月度重点工作计划内；（2）对工作项内容的描述需确定，并尽量量化指标。完成时间必须明确到具体日期，不能统一都填写至月度末考核期最后一天；（3）部门应在编制本部门计划时需与关联部门进行充分沟通，如对其他部门有前置工作或配合工作的需求则在“

7、需相关部门配合支持的工作”栏予以明确，对于无法达成一致意见的需在提交计划时注明，以便区域运营协调解决；（4）正确填写各部门或各项目公司的月度资金计划；（5）内训计划需与区域已印发的年度内训计划一致，如需调整需与综合办提前沟通；2.2会审与审核定稿（1）提交：各部门将部门月度重点工作计划按照模板编制（附件：部门月度计划模板project）完成并通过提交，经部门分管领导审批后发至区域运营管理部，每月18日12：00前流程到区域运营管理部汇总；（2）会审：运营管理部在每月18日17：00前将汇总稿组织线上会审，通过关联互审、专业线审核、运营复核来对部门计划进行全方位的审核控制。关联互审：各部门均需对

8、上下游部门的重点工作进行互审，如有时间冲突或漏项情况及时向区域运营管理部对责任部门进行反馈沟通。专业线审核：区域职能部门需对项目公司对口部门的计划进行审核确认；运营复核：部门工作计划中出现的工作漏项、完成时间明显不合理等情况区域运营有权直接进行补充或调整；（3）定稿：上述所有会审意见及沟通均在20日17：00前截止。区域运营管理部将根据会审意见修订的在当周的周运营会上进行正式过审后下发，并通过流程上报。2.3月度计划完成及确认（1）区域运营管理部/项目公司综合部负责实时跟进督办月度工作计划的执行情况，区域运营部对接区域各部门，项目综合部对接项目各部门。（2）对主项计划实施“即时确认”的原则，即

9、责任部门在完成该项工作后应第一时间通过公司邮件主动报备至区域运营管理部（一二级）/项目公司综合部（三级），并同时抄送部门分管领导。未及时报备的可视为未按时完成处理，如因客观原因不能在当日发送成果的需及时沟通说明。（3）项目公司月度工作的完成情况经项目运营岗完成确认及成果收集后需第一时间反馈至区域运营管理部；项目公司部门月度重点工作计划、主项计划三级节点由项目综合部负责确认，区域运营管理部视项目运营情况进行抽查。2.5计划调整调整申请的原则：（1）调整申请原则上需在节点到期之日前提出并完成审批，节点完成时间到期之后提出的申请一律退回并视为无效；（2）同一事项仅有一次申请调整的机会，调整申请中必须

10、明确说明本工作延期及调整的原因、对后续节点的影响、拟采取的相关措施及需要调整至何时等，具体格式及内容详见附件2.月度计划调整申请表；（3）本章所述计划调整的相关要求均仅适用于区域及项目公司部门月度计划，主项计划调整按照第一部分主项计划的相关要求执行。调整机制与流程：部门制定计划时应以公司整体目标为依据、秉承实事求是的原则对计划节点时间进行填报，原则上不予调整。如遇不可抗力或其他严重影响工作执行的客观情况，需要对月度内的工作计划进行调整时，需根据不同情况按照以下调整流程提出申请：（1）月中调整：各部门需在每月5日前对本月工作进行预评估，如对5日-20日之间的工作计划存在延误风险的需在第二周周会上

11、提出，经会议决议可以予以调整的由区域运营部在会议纪要中予以明确，并在月度绩效考核统计时做统一说明；（2）实时调整:区域总部职能部门：由计划节点的责任部门通过（计划流程）OA联系函提出申请，经部门分管领导审批后提交至区域运营管理部，运营管理部根据情况对调整申请提出建议，并抄送至运营分管领导进行审批；b.项目公司职能部门：由计划节点的责任部门通过OA联系函提出申请，经部门主管领导审批后提交至项目综合部，综合部根据情况对调整申请提出建议，计划调整事项通过项目周会集中审批同意后将会议纪要抄送到区域备案及相关职能部门。（3）上述所有调整如通过审批，均需在月度部门绩效考核报告中对调整情况予以说明，区域运营

12、部需将月度范围内的调整情况随区域绩效报告统一报区域绩效考评小组最后复议，如绩效考评小组对调整结果有异议，原调整无效，计划正常考核。1、月度运营会:1.1会议时间：区域总部每月30日之前召开月度运营调度会议1.2参会人员安排：区域总经理主持会议，区域总部领导班子、区域各部门负责人、项目公司领导班子、项目公司各部门负责人、所有运营岗人员、物业公司负责人参加会议。参会人员如有其他重要工作安排不能参会的需向区域总经理请假并报备至区域运营管理部；1.3会议资料的准备：各项目公司及区域相关部门需在每月26日之前完成会议资料（按照模板要求）的提交，区域运营管理部负责对会议资料进行审核，并在会前24小时内将会

13、议资料在公司办公群内进行分发；1.4月度会议纪要：区域领导在月度会议上提出的重要工作指示需在月度会议纪要中予以明确并纳入到对应部门月度考核。区域运营管理部于次日完成区域月度运营调度会会议纪要，在提交区域总经理审核后连同会议PPT材料通过OA流程提交至公司总部备案。2、周运营例会：2.1会议时间：区域总部每周二召开周运营例会2.2参会人员安排：区域运营分管领导主持会议，区域副总经理、区域各部门负责人、项目总经理、各项目运营岗、物业公司负责人参加会议。参会人员如有其他重要工作安排不能参会的需向区域运营分管领导请假并报备至区域运营管理部，不能参会的部门或项目领导需指派专人代替参会，并默认对代替参会人

14、员充分授权；2.3会议资料的准备：各项目公司及区域各部门在每周一下午16：00前完成会议资料（按照模板）并提交至运营管理部，运营管理部负责汇总并审核，在周一晚将会议资料在办公群内予以分发；2.4会前沟通:各参会部门及项目公司需及时查阅会议资料，提前对资料中提出的需协调事项进行沟通，会前无法沟通一致的，将在周例会上由相关领导进行决议；2.5为确保会议效率，在会议资料中未体现的协调内容原则上不允许在会议直接提出，如部门或项目仍需要提出的，配合部门可以选择暂不回复，事项特殊经参会领导许可的除外；2.6周会会议纪要：区域运营管理部根据会议决议形成周会纪要，于次日在公司运营群进行公示无异议后通过OA进行

15、分发，会议决议中的督办事项纳入部门月度考核。3、专题会：区域各部门、各项目公司可视工作情况适时召开专题会，由会议召开部门负责编写会议纪要，并将会议纪要抄送区域运营部备案。1、月度组织绩效考核1.1 考核周期：月度考核期为当月21日至次月20日1.2考核范围和比重：工作计划90%，组织负面清单10% 1.3考核流程：1.3.1区域部门组织绩效考核（1）部门自评：各部门严格对照完成自评，在每月22日前区域部门绩效考核报告（明确模板及要求），报送至区域运营管理部；（2）区域运营管理部复核考核结果：运营部对各类计划进行实时监控管理并按时形成计划执行情况的台账，考核期结束后对照各部门绩效考核报告中的自评

16、结果进行核实，自评结果与实际完成不符的，运营部有权修订分数，但需在提报绩效考核小组审核时予以说明；1.3.2项目公司组织绩效考核（1）项目公司自评：由项目公司各部门完成自评并提交至项目综合部汇总复核；（2）项目综合部负责完成项目公司绩效考核报告及绩效打分表，并在每月22日前将此两项资料报送至区域运营管理部。1.3.3区域运营管理部在24日前完成绩效成绩结果复核与汇总，并编制区域总部月度绩效考核报告、月度负面清单扣分公示，提报至公司绩效考核小组审核，并将通过审核的成果文件于25日前上报总部。1.3.4各部门需在每月25日前召开部门月度会议，会议议题除对月度工作进行布置以外，需由部门负责人对部门员

17、工扣分点进行统一说明，并形成会议纪要，会议纪要按照公司制度要求进行分发。1.4 考核标准1.4.1主项计划、月度计划、运营会议督办事项如未在计划时间内完成一律按制度及负面清单扣分标准进行处理，具体如下：工作内容未完成扣分标准主项计划-1.2分月度重点工作（月度计划）按月度计划占比督办事项-0.5分1.4.2上一考核期内未完成的计划需继续纳入下一个月重点工作。1.4.3前述所有有明确提交时间的资料文档，如未按时提交或未按要求提交将由运营部在公司运营群里予以公示，公示超过三次的一律按负面清单在当月组织绩效及个人绩效中予以扣分处理，具体内容如下：序号负面清单内容每次扣分标准区域部门1部门年度计划、月

18、度计划、工作总结、部门月度运营报告未按时上交3分2部门年度计划、月度计划、工作总结、部门月度运营报告不完善或不符合要求，要求重新编写的3区域部门未进行部门月度例会，部门未出具部门月度例会会议纪要4因工作失误导致提交成果数据错误5部门负责人未参加运营调度会，未委托其他人员参加或委托人无法履行部门负责人职责6在部门月度运营报告（自评分）中，虚报、瞒报工作任务的，经绩效考核小组（评定小组）核对并确认，按未完成工作计划的3倍进行扣分3X7未按要求填报部门月度运营报告；填报数据失真影响公司决策，扣减相关责任部门项目公司部门未进行部门例会，公司绩效考核小组抽查的部门未出具部门月度例会会议纪要未按时上报区域

19、总部月度工作计划及部门月度运营报告，扣除项目公司绩效考核牵头部门分值未按要求填报部门运营月报；部门负责人未参加项目运营调度会、区域公司运营调度会，未委托其他人员参加或委托人无法履行部门负责人职责89关于月度运营报告报送，如若出现以下情况：各项目公司未于每月24日8：30前将月度运营报告通过流程报送至区域总部，扣减项目公司各相关业务部门；当总部各业务部门经核查发现项目公司提供的原始数据错误，扣减项目公司相关业务部门。四、月度运营报告报表（1）负责填报的人员必须秉承认真负责的态度进行报表报告的编制，并经部门负责人审核后再统一发出，确保数据内容正确；（2）区域各相关部门需在每月23日前完成所负责板块

20、的月度运营报表、报告，并通过OA流程按时提交；（3）区域运营管理部负责完成区域总部运营报表、运营月报的整合编制和复核，确认无误后在24日前通过OA联系单报送至总部。附：需固定提报的运营类相关资料及时间要求：工作项报送方式报送时间会议类周运营会汇报PPT企业邮箱每周一16：00前月运营会汇报PPT每月25日17：月度计划、个人计划、部门重点工作部门月度计划OA运营统计信息报送流程每月20日17：月度绩效月度组织绩效报告每月22日17：部门例会纪要主项计划及重点工作完成材料绩效打分表（项目公司）运营报表、报告月度运营报表、报告区域各部门负责对接板块每月23日17：附件：1计划调整申请（模板）2计划预警函（模板）3. 月度会议模板4. 周例会模板