六西格玛绿带培训笔记第一周Word格式文档下载.docx

1、美国人,GE公司，56年提出TQC （2）戴明：美国人，日本国家质量大奖（51年） （3）朱兰：美国人 （4）石川馨：TQCTQM （5）田口玄一:田口实验4。六西格玛质量管理：20世纪80年代末今六西格玛一、六西格玛起源（书26）1987年,摩托罗拉 MAIC，88年美国质量大奖:波多里奇奖联合信号（Allied Signal） DMAIC通用电气 GE1.测量指标六西格玛：百万分之3。4五西格玛：百万分之233 9。97%四西格玛：百万分之6210 99.37三西格玛：百万分之66807 93.31%值：标准差-数据的离散程度，变异大小，值越大离散程度越大,变异越大水平：在一半规格内，容纳

2、几个值，就是几水平（不考虑中心值1.5偏移）规格线范围变大，不会影响值，只会使水平变高。方法论:（狭义6）一套科学的严谨的逻辑思路（DMAIC）+工具=解决问题Y=f（x）Y指标x影响指标的因素f为yx的关系管理体系和文化：（广义6）改善的流程能力：绩效指标平台-持续改进平台-流程运作平台持续改进循环：测量-改进-标准二、为什么推六西格玛？（书2-10）RTY-累进合格率,FPY-首次合格率RTY=76% -不良率为24% 百万分之240000个不良品-水平为2。21（查表）从流程中找到变异源，而不是加强检验而改善研究对象：调均值，减少变异流程改善路径DMAIC:定义D:定义Y测量M:测量Y现

3、状,初步筛选关键X分析A：分析X与Y 的关系，确定哪些是关键X改善I:改善关键X控制C：控制关键X三、如何实施六西格玛？（书2-19）1.正确的支持，正确的项目，正确的人，正确的工具和方法领导和组织机构的正确认识和支持是最重要的Champion:支持项目，提供资源MBB：培养黑带绿带BB:GB：精益LEAN（精益）1990年由TPS转为LEAN（书31）原型：丰田公司TPS，二战后多品种,少批量的生产方式消除浪费,提高生产效率1. 五项基本原则：（书310） （1）价值：客户愿意付钱的部分增值,非增值（必要增值，不必要非增值）八大浪费：人才，等待,库存,搬运，缺陷,动作,过度加工，过量生产 （

4、2）价值流：由原材料变成成品的过程信息流，物料流 （3）流动:单件流-节省等待时间 （4）拉动：拉动生产,由客户需求决定 （5）尽善尽美：PDCA持续改善精益屋：（书316）TPM：全员生产性维护5S标准化作业目视化管理全员参与精益六西格玛结合六西格玛+精益=质量+速度=又好又快低成本整体思路为DMAIC，加上精益的工具精益：消除浪费，标准化工作，工作流,客户拉动减少变异，消除废料,流程优化，流程控制流程改善方法论项目定义DEFINE一、项目选择（书43）找出有问题，低于指标的部分立项满足SMART原则:SPECIFIC：具体的问题MEASURABLE:可测量的指标ACHIEVABLE：可实现

5、的指标RELEVANT:与战略，客户需求相关的TIME：一定时间完成的避免无法测量效果的项目避免太大的项目避免把异常原因当做项目避免财务收益小的项目避免无法控制的项目筛选项目：使用柏拉图Pareto因果矩阵填写项目定义表（书4-7） 基线：目前的表现,从项目开始之前的3-6个月的历史数据，前提是数据稳定。能耗数据有季节的影响，统计时需要1-2年的历史数据财务费用，库存周转率等需要12年历史数据若没有历史数据，则立项开始统计2周1个月的数据2.标杆：最好的水平,未来几年的方向（1）行业最佳值（2）自己历史最佳（3）极限值（4）理论值，设计值项目目标缩小基线与标杆差距的5080%，最好为70%基线

6、 项目目标 标杆10 1090.7=3.7% 1%改善幅度=（基线-目标）/（基线-标杆）目标达成率=（基线-实际）/（基线目标）财务收益的计算1.项目完成后未来12个月的收益项目进行中产生的收益二、了解客户需求（书51）确定服务2.列出外部和内部客户外部客户：为产品付费的人确定关键客户需求（1）收集客户之声：现有数据进行头脑风暴（对客户比较了解）-收集VOC客户之声，VOB战略之声，VOP流程之声调查问卷,一对一访谈 （对客户不了解）（2）归纳整理客户之声：亲和图（相同的放到一起）（3）确定客户之声,转为项目Y-KANO分析必须：必须满足的需求线性：功能越充足，客户越满意 改善重点愉悦:附加

7、的服务-客户之声转换实验：入住酒店的服务流程 HOLIDAY INN商旅客户5条以上VOC住：吃：选出次数多，必须和线性的,容易量化的选出23个Y了解产品需求（书5-12）精益方法：需求的两个维度：数量，波动测量订单不稳定参数：变异系数CV=标准差S/平均值X大于1。0波动大，变异大节拍时间：（单个产品生产时间）（书517）节拍时间计算=纯生产时间/平均需求量生产周期大于节拍时间：资源不够生产周期小于节拍时间:能力过剩两者接近最好工人数=总生产周期/节拍时间 （向上取整）LOB生产线平衡度=所有生产周期总和/最长生产周期工序数追求LOB达到100%流程图（书6-1）流程：将一系列输入转化为一系

8、列输出的一组活动的总称。现况流程图，未来流程图一级流程：市场-研发-采购-生产销售-售后服务二级流程： 处理三级流程： 绿带项目四级流程：SIPOC宏观流程图：了解项目流程的范围，输入和输出。从P流程开始写（6个步骤以内），O为项目指标，C为内部外部客户，I为人机料法环测（6M），S为供应商P，O,C为重点流程变量图:（书6-16）关键流程输入KPIV,关键流程输出KPOV分类x（标准化,不可控,可控，关键）C、U、X、SMINITAB银行业多使用JMP统计-基本统计量显示描述性统计*。mtw 工作表 （数据） 将当前工作表另存为.mpj 项目文件 （数据，图） 将项目另存为基本统计理论应用统

9、计学分类：（1）描述性统计学:研究如何对客观现象进行数字的计量、概括和表示的方法 方式：通过统计指标、图形、表格等形式-样本分析（2）推论性统计学：利用样本对总体进行某种推断 参数估计，假设检验数据的种类：（书82）1.属性（离散）：（1）二项:Y/N，良品不良品（2）分类:业务品种（3）分级（顺序）：满意，一般，不满意（4）计数：不良数（5）百分比,比例：不良率计量（连续）时间（秒）金额（元）距离（英寸）重量（斤）等数据分布：（书8-3）点图2.直方图 连续型数据横轴：数据轴纵轴:频次加拟合线的直方图正态分布偏态分布:右偏（正偏）左偏（负偏）箱线图：箱子越扁波动越小，中心点是中位数，*为异常

10、点（书820） 可以对多个X对Y的影响哪个大，作比较图形化汇总:统计-基本统计量-图形化汇总平均值：（书87）受到极端值的影响中位数：顺位的50%的那个数值不受极端值的影响正态分布时平均值和中位数基本一致偏态分布时，中位数更加合理众值：出现频次最高的数据极差：最大值和最小值的差（样本量少时）方差：标准差:，离散程度，方差的平方根（样本量大时）样本平均值X （书88）样本标准差S总体平均值u总体标准差正态分布：以平均值为中心，左右对称的钟型曲线 （书89）高斯：德国数学家概率图，判断是否正态分布（1）定性越直越正态（2）定量P值大于0。05为正态（概率图，书8-12）中位数小于均值：右偏中位数大

11、于均值:左偏基本图表（书9-2）时间序列图：判断稳定性运行图： 统计-质量工具-运行图控制图:统计-控制图-单值得变量控制图-单值控制图上控制线UCL，下控制线LCL散点图:研究两个连续变量之间的关系（X,Y都是连续的） 是否X增大，Y也增大，判断关系边际图:把散点图和其他图进行组合（直方图/箱线图/点图）检查表:快速分析工具密集图：离散型数据多用,调查缺陷（找出刮痕）柏拉图Pareto: 根据改善目标的重要性进行排序若不符合八二原则,柱子长短差异不大，（1）可以合并相同的X项或改变X的分类（2）换Y的计量单位运用分组变量，产生二次柏拉图因果图：（鱼骨图，石川图）优先顺序排列主要输入变量对主要

12、输出变量的影响使用6M分析基本统计与图表（总结）1.统计指标:中心趋势:均值，中位数（偏态分布时），众数 离散程度：极差，方差，标准差分析变量的分布图形（连续型数据）:点图，直方图,箱线图，图形化汇总分析变量的时间趋势图形：时序图,运行图,控制图SPC分析X/Y变量关系的图形方法：（分析X对Y的影响）（1）X离散，Y连续：分组的点图，分组的箱线图（2）X连续，Y连续：散点图，边际图5.其他问题分析的图形方法：（1）聚焦外观类缺陷发生位置：检查表（密集图）（2）聚焦关键项（82法则）:Pareto图（找出关键Y或X）若柏拉图分布不符合82法则:改变横轴数据/变Y的单位/合并分组（3）影响Y的原因

13、:因果图（鱼骨图）-发散X用在项目M.A阶段，针对每个y展开分析，按照6M分别分析QC七图：直方图散点图密集图Pareto图鱼骨图控制图层别法：分组点图，分组箱线图Measure步骤1.测量Y（ys）现况:（1）Y数据可靠性：MSA（测量系统分析）：计量（连续），计数（离散）（2）Y稳定性分析：SPC统计过程控制:（3）Y流程能力分析：初步筛选关键Xs（1）全部影响因素分析：鱼骨图，I/O分析（流程变量图）（2）初步筛选关键X：因果矩阵（CE）（3）对关键因子进行失效模式分析：FMEA（一部分快速改善，一部分继续放到A阶段分析）SPC统计过程控制（书10-2）变异类型：（1）受控：一般原因-主

14、要解决对象（2）不受控：特殊原因制作控制图中的单值图分析MINITAB规则：八项异常（书10-12）：K=31）1个点,距离中心线大于K个标准差2）连续K点在中心线同一侧3）连续K个点，全部递增或递减4）连续K个点，上下交错5）K+1个点中有K个点，距离中心线（同侧）大于2个标准差6）K+1个点中有K个点，距离中心线（同侧）大于1个标准差7）连续K个点,距离中心线（任一侧）1个标准差以内8）连续K个点，距离中心线（任一侧）大于1个标准差X图出现异常中第7项说明：组内差异大，分组不合理PATTERN规则：重复出现相同图案查看异常点出现的原因，提出改进措施,再去掉异常点再分析若异常点比较多，则可以

15、专门立项解决异常原因控制线是在控制图中使用,计算得出,随数据大小变化而变化规格线在衡量满足客户要求能力时使用,一旦规定好就不变流程能力分析时：用规格线，规格线是控制线的两倍时为6西格玛水平判断数据是何种类型：计数/计量选择正确的控制图：（书1021）XBar R/X-Bar S：（计量型数据群）样本极差:组内数据的极差，组内短期变异大小 适合场合:抽样易，成本低，时间短 适合于分组 适合流程:离散型制造业（电子，家电，机械） 控制限：公式（书P1023）I-MR：单值-移动极差图（单个计量型数据）MR（moving range）移动极差：流程短期变异,相邻两个点的差使用场合：抽样难度相对大,成

16、本高,时间长 无必要分组连续型制造业（化工，钢铁,食品，服务业）控制限:I图：公式（书P1022）U图（缺陷率）计数型：样本量变大，控制线变窄缺陷 样本量变小，控制线变宽C图（缺陷数）计数型P图（不良率）计数型：不良品 样本量变小，控制线变宽Np图（不良数）计数型缺陷与不良的差别： 一个不良品上可以有多个缺陷数P,U图中出现异常点需要注意单值图中出现异常点有时可以忽略练习：东北1992-1996年销售量分布图东北地区1992-1996年每季度销售量分布图每年整体趋势比较平稳，第四季度囤货冲击销量属于人为动手脚西南地区1992-1996年销售量分布图西南地区1992-1996年每季度销售量分布图

17、业绩平淡，无突破，最后一年销量明显减少西北地区1992-1996年销售量分布图西北地区19921996年每季度销售量分布图连续五年销售业绩下降中北部地区19921996年销售量分布图中北地区1992-1996年每季度销售量分布图销售量攀升表现好，只有94年遇到低谷中大西洋地区1992-1996年销售量分布图中大西洋地区19921996年每季度销售量分布图连续5年持续上升中南地区19921996年销售量分布图中南地区1992-1996年每季度销售量分布图表现稳定,需要额外激励MSA测量系统分析（书11-2）（1）连续型（计量型）数据MSA变异的可能来源：观察到的变异:1）实际流程变异：长期,短期

18、,样本 2）测量变异:测量仪器作业者:重复性，校准，稳定性，线性总变异=产品变异+测量系统变异测量系统变异=重复性变异+再现性变异产品：均值5，波动0.5测量：均值0，波动0。5计算器：结果:总体表达式：产品+测量总体的点图比产品的点图胖一些,所以总体的波动大重点分析测量数据的精确性分辨率：米尺，直尺,游标卡尺，千分尺等分度应该为产品规格的十分之一（书116）准确性:准确：与中心线偏差越小越好，（与真值比较）精确：波动越小越好，离散程度越小越好，（自己与自己的比较）对测量工具进行校准真值（MASTER VALUE主值）:可用标准值来代替，可通过更加高级的测量仪器进行若干次测量取其平均来得到主值

19、与测量平均值之间的距离为偏移影响准确的因素：仪器，人员精确性：测量系统的变异=重复性变异+再现性变异重复性:同一个人，同一个仪器对同一个部件的同一个特性连续测量的变异重复性好（波动小）再现性：不同的人/不同的仪器/不同部件/不同环境产生的变异（只变一种）再现性好（图形越靠近）测量能力指标：（11-12）（1）精确性公差比P/T理想值10，大于30%必须改善P/T值有可能大于100%,越大图越胖P/T=6ms/T100（2）R&R一定小于100，希望30以下，理想值10%公差和观察到的流程变异接近时为3个西格玛水平R&R= ms/ T*100%设定：2-3人，10个部品，测2-3次，不要选择连续

20、部件取样：在正负3个西格玛范围内，时间范围大且各个时间内都有样品错误取样：（1）短期连续取样会样品差异小,波动小,R&R数据偏大（2）混合取样（不同规格取样）RR数据偏小MINITAB质量工具-量具研究-量具RR（书1124）交叉：样品可以反复测量，不受破坏嵌套：测完样品就受到破坏，无法再测（一个大的样本中，分离出多个小样，再检测）判断测量能力好不好R:10%以下好P/T:10以下好类别数：10以上好分析R&R图（书11-26）属性（计数型）测量系统分析样本量3050个大部分样本来自于不好界定好还是不好的，2/3剩余部分来自于明确好1/3或1/3不好挑选2-3个人正常工作人员KAPPA:去除偶

21、然后,评估人之间的一致程度。可以看出,重复性,哪个人在那个类别检验的不好，准确性一致性分析0.7K1流程能力分析（13-4）计数型:DPU,PPM。DPMO,不良率，SIGMA水平计量型：DPU，PPM,CP,CPK,PP,PPKDPU单位产品的缺陷率：缺陷总数/生产产品总数DPMO百万机会的缺陷数缺陷机会又客户要求相关联，缺陷机会多，DPMO小，SIGMA水平高用给定的EXCEL表计算Z值Z=X-X/S流程能力分析Cp，Cpk判断流程短期能力（1326）流程能力Cp=VOC/VOP=USLLSL/UCLLCL=USL-LSL/ 6S短 Cp=2时，流程为6水平Cp=1时,流程为3个水平Cp=1.66时，流程为5个水平Cpk=Min（X-LSL/3S，USLX/3S）Cpl，cpu取最小Cpk一定小于等于Cp测量误差大时,Cp越小I/O分析1.确认流程2.确认流程所有步骤3.列出关键输出y（衡量指标） 根据6M列出X，对X分类（C，U,X，S）可同时标注两项或三项，C或者U5.写出有S的标准规定（选做）因果图（筛选关键X）X分类：6M 装置,政策,程序，人列出关键输出按照对客户的重要度给出打分3.列出关键X4.将输入和输出相关联5。交叉相乘得出结果,结果放入MINITAB中做柏拉图,82原则选出关键X1.筛关键步骤2.筛关键步骤中的关键因子