人力资源管理一简答论述整理Word下载.docx

1、 从总体上看，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。 3）独立型： 这是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。8、论述：试述当今人力资源管理面临的挑战？ 1）经济全球化的冲击：它导致社会的物质资源和资本在全世界范围内重新优化和配置，加快了人力资源在不同产业、不同职业、不同国家和地区间的流动，大大改变了劳动力市场的面貌，使组织的外部环境更加复杂多变。 2）多元化的融合和冲突：作为经济全球化自然结果的跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多元文化的融合和冲突。 3）信息技术的全面渗透：电子通信、计算机、互联网和其

2、他互动技术的迅猛发展对企业管理方式产生了巨大影响。 4）人才的激烈争夺：人力资源成了知识经济时代的第一资源。9、简述人力资源管理的发展趋势? 1） 人力资源管理全面参和组织的战略管理过程 2） 人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 3） 直线管理部门承担人力资源管理的职责 4） 政府部门和企业的人力资源管理方式渐趋一致10、简述人力资源管理者应具备的能力？ 1） 经营能力，即了解公司的经营和财务的能力。 2） 专业技术知识和能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的技术和方法。 3） 变革管理能力，掌握变革过程管理的能力。 4） 综合能力，能够看到人力资源中的各项职能。第2章 工作分析1、个人

3、层面的相关概念：1）要素，指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。2）任务，指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。3）职责，指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。4）职位，也称岗位，是指某个人工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合5）职务，是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。6）职业，是指不同时间，不同组织中工作性质类似的职务的总和。7）职业生涯，是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。2、组织层面的相关概念：1）职级：指同一职系繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职

4、位的集2）职等：指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 3、简述工作分析的意义：1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”效果。4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人和物相互配合，相互协调。5）科学评估员工的效绩，有效地激励员工。4、工作分析的原则？1）目的原则 2）职位原则 3）参和原则 4）经济原则 5）系统原则 6）动态原则5、简述工作分析方法中的观察法的优缺点？ 1） 优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。 2） 缺点： 1干

5、扰正常工作行为或给工作者带来心理压力。 2无法感受或观察到特殊事件。 3如果工作本质上信息处理心理活动，则成效有限。 4无法全面收集任职资格方面的信息。6、运用观察法时需要注意的原则有：1）稳定原则2）信任原则3）隐蔽原则4）详尽原则5）代表性原则6）沟通原则7、访谈法的定义和优缺点是什么：定义：是通过分析人员和任职者人员面对面的谈话来收集工作信息的一种方法，可以采用一对一的访谈形式，也可以采用集体访谈法的形式。优点：1）对生理特征的分析非常有效，可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息2）可以和任职者进行双面交流，对任职者的了解比较深入，用以判断提供信息的可信程度。3）访谈法还可以发现

6、新的、未预料到的重要信息。缺点：最主要的问题就是员工在回答问题时可能会扭曲信息。8、运用访谈法的原则：1）尊重原则2）互动原则3）倾听原则9、工作分析的方法：主要是指工作信息的收集方法，主要包括：1）观察法2）问卷法3）写实法4）访谈法5）参和法10、工作分析的流程：1）准备阶段2）收集信息阶段3）分析阶段4）描述阶段5）运用阶段，6）反馈和调整阶段11、简述工作分析过程中收集信息阶段的主要内容？1） 选择信息来源2） 选择收集信息的方法和系统3） 确定收集信息的原则4） 确定收集信息的内容12、结构化工作分析的方法：1）职位分析问卷法2）美国劳工部工作分析程序3）功能性工作分析方法13、简述

7、职位分析问卷法的概念及其优缺点？职位分析问卷法：是指围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。1） 由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性就使得任务之间的差异化比较模糊。 2） 职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化的人才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。14、简述编制工作说明书需要注意的问题？ 1） 获得最高管理层的支持 2） 明确工作说明书对管理的重要性 3） 工作说明书应该清楚明确、具体且简单 4） 工作说明书必须随组织机构的

8、变化而不断更新15、工作规范的主要作用：1）人力资源规划2）平等就业机会 3）绩效评估 4）培训和发展 5）薪酬 6）招聘和甄选16、职位说明书应包含的内容：1）职位基本信息2）职位设置目的3）在组织中的位置4）工作职责5）衡量指标6）工作环境和条件7）任职资格标准。17、简述工作轮换法的优缺点？在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。而且，它可以为员工提供一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识。 1） 它会使培训费用上升， 2） 当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到

9、组织的现有生产力， 3） 当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己和周围人的关系，需要管理人员付出更多精力。18、简述工作丰富化的措施： 1） 任务组合，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。 2） 构建自然的工作单元，即尽可能让集体工作构成一个完整的有意义的整体。 3） 建立员工客户关系，即使产品的生产者和使用者想联系。 4） 纵向的工作联系，即尽可能给予生产者计划、参和、控制自己工作的权利. 5） 开通信息反馈渠道，即尽可能让生产者获得更多的有关生产结果的信息。第3章 人力资源规划1、人力资源规划的目标？ 它的总体目标是尽可能有效配置人力资源，为实现组织目标服务。具体

10、表现在：1） 获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。2） 充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作提供良好的基础。3） 能预测组织中潜在的人员过剩或不足，并在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。4） 和组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。5） 建设一支训练有素、动作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未来环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障。6） 减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。2、人力资源规划应解决的基本问题：1）组织人力资源现状、数量、

11、质量、结构。2）组织为实现战略目标对人力资源的要求。3）如何进行人力资源的预测。4）如何来弥补组织人力资源理想和现状之间的差距。3、简述人力资源规划的重要作用：1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分。2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。3）人力资源规划是各项人力资源实践的起点和重要依据。4）人力资源规划有助于控制人工成本。5）人力资源规划有助于调动员工的积极性。4、人力资源（具体）规划的内容：1）岗位职务规划2）人员配置规划；（包括：1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5、退休解聘规划）3）人员补充规划4）教育培训规划5）薪酬激励规划6）职业生涯规划5、

12、制定人力资源规划的原则：1）兼顾性原则2）合法性原则3）实效性原则4）发展性原则。6、人力资源规划的流程（阶段）：1）规划分析阶段包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况 2）制定阶段1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划3）评估阶段包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估7、影响组织人力资源需求的因素有：1）组织外部环境因素；2）组织内部因素；3）人力资源自身因素。8、人力资源需求预测分为：1）现实人力资源需求预测2）未来人力资源需求预测3）未来流失人力资源预测9、人力资源需求预测

13、的方法：1）德尔菲法；（预测筹划工作；首轮预测工作；反复预测工作；表述预测结果2）经验判断法；3）趋势分析法；4）比率分析法；5）散点分析法；10、影响人力资源供给的全国性因素？1） 全国劳动人口的增长趋势2） 全国对各类人员的需求程度3） 各类学校的毕业生规模和结构4） 教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响5） 国家就业法规，政策的影响。）11、人力资源供求关系：供求平衡、供不应求和供大于求。1）供求平衡，是人力资源主要追求和达到的目标；2）供不应求；（产生人员短缺情况可：1、内部调整 2、内部招聘 3、外部招聘）3）供大于求。（采取的政策和措施有：1、重新安

14、置；2、裁员；3、降低人工成本）12、简述现实人力资源需求预测的程序？ 1） 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置 2） 进行人力资盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求 3） 就上述统计结论和部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求。13、简述组织内外部人力资源信息的内容？ 1）组织内部人力资源信息的内容：工作信息 员工信息 2）组织外部人力资源信息的内容： 1组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息 2劳动力市场信息 3技术信息 4政策法规信息14、简述建立人力资源信息系统的步骤？ 1） 建立组织的人力资源信息平台。 2） 建立人力资源

15、信息的收集、整理、分析、评价等各子系统，确定方法。 3） 将收来的信息归入人力资源数据库，进行分类。 4） 运用人力资源信息系统和数据库进行对组织的人力资源状况进行判断和预测。 5） 对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。15、论述：试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作？ 1） 评估： 弹性人力资源规划的基础在于对组织现有人力资源进行整体性的评估，以便能清楚地知道现有人力资源的“质”和“量” 2） 核心人力资源：弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势 3） 预备性支援人员： 根据核心人力资源的规模，制定预备性的支援人员规划，并作出相应的培训计划 4） 临时人员储备

16、计划： 建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量突然大幅增加的情况下，能够从临时人力资源库或正在培训的人员中挑选出合格人员，从而及时保证基层人力资源需求的满足。第4章 人员招募、甄选和录用1、简述人员招募的意义？ 这是补充新鲜血液，使企来保持良好循环的重要工作，它还使得社会更广泛地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。2、如何提高招募的有效性：1）吸引足够多的求职者；2）选择适宜的招募渠道；3）组建一支招称职的招募队伍。3、简述称职的招募团队成员应具备的基本条件？ 1）对企业价值观和企业文化的理解和认可度 2）对人格物质的把握和合理运用以及空缺职位

17、工作性质的综合理解 3）表达能力和观察能力 4）广阔的知识面和专业技术方面 5）其他的综合能力，如掌控能力、亲和力、敏感性等。4、人员招募的基本流程：1）对空缺职位进行职位分析；2）确定基本的招募方案；3）拟定招募简章、发布招募信息；5、简述内部提升的优点和不足之处？1）对候选人的优缺点有很好的了解； 2）员工候选人很了解公司；3）会提高员工的士气和动力；4）会提高企业对目前人力资源的投资回报。1） 近亲繁殖，不利于创新思路和新政策的贯彻和执行。2） 那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作3） 当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易立领

18、导声望4） 许多企业都要求管理人员将职位空缺情况公布出来，并且要同所有的内部候选人进行面谈，从而浪费了时间5） 如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。6、外部招募的优缺点有哪些：外部招募的优点：1）得到更多人才；2）给企业带来新活力和概念；3）从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比较便宜、容易。 缺点：1）吸引、联系和评价外来员工较困难；2）调整和定位期较长；3）会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气。7、国内一般的外部招募渠道有：1）校园招聘2）社会公开招募3）人才市场4）人才交流会5）猎头公司6）人才

19、中介机构7）职工推荐8）主动求职8、人员甄选的方法：1）简历筛选（应注意的问题：1、求职者的就业历史，并确认是否有空白时间。2、工作变化的频率；3、审核简历中职责描述不够具体的地方）2）测试甄选（测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、个性和兴趣测试；3、成就测试）3）面试甄选（面试人员要注意的几点：1、阅读工作规范和职位说明书；2、评价求职申请表；3、设计面试提纲；4、拟定面试评价表；5、面试过程的控制；6、面试结果的处理；7、常见的面试错误）9、简历筛选应注意哪些问题？1）求职者的就业历史。2）工作变化的频率。3）审核简历中职责描述不够具体的地方。4）审核简历中表达模糊的地方。10、简

20、述人员录用的主要工作环节？ 1）背景调查 2）体检 3）做出录用决策 4）通知应聘者 5）签订试用合同或聘用合同 11、简述人员录用的各环节的意义？录用决策是企业人力资源形成和配置过程的一个重要组成部分。招募所要完成的是建立一个招募蓄水池，将求职者集中起来。筛选是从建立起来的招募蓄水池中挑选合格的求职者，而录用就是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。因此，录用决策是招募过程的一个总结，是给招募工作划的一个句号。第5章 人员测评方法1、人才测评的功能：1）甄别和评定功能。 这是人才测评最直接、最基础的功能。2）诊断和反馈功能。3）预测功能（这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评

21、工具的效度）2、简述人力测评的作用? 1）配置人才资源： 在人力资源管理中引入人才测评技术，有得实现人才资源的优化配置。 2）推动人才开发： 现代人才测评能够明确人的长短优劣，从而有利于针对性地开展培训和人才开发，最大限度地开发人员的潜能 。 3）调节人才市场： 通过人才真实价值的确定调节人才纵向、横向流动，促使社会人才资源合理布局。3、测评过程的主要衡量指标是：1）误差2）信度3）效度（指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。4）信度和效度的比较5）项目分析6）常模。4、针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度：1）复本信度（是用两个功能等值但题目不同的测

22、验复本来测量同一群体。两个等值测验互为复本。2）重测信度（是在不同时间里对同一群体施测两次，这两资测验分数的相关系数，就是重测系数。3）评分者信度（是不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。5、人员测评的类型主要有：1）选拔性测评：公正性、差异性、准确性2）配置性测评3）开发性测评4）诊断性测评5）鉴定性测评：全面性原则、充足性原则、权威性原则6、简述人员测评中常用的内容维度？1） 身体素质：强度，速度，耐力，灵活性2） 心理素质：智力，个性，观念3） 文化素质：结构，水平，品行 4） 技能素质：种类，技能，效果5） 能力素质：种类，水平，效果7、测评内容的筛选时应注意的原则有：1）相关原则（

23、和测评目的有关）2）明确原则（界定清楚表达准确）3）科学原则（内容的取舍应该有理有据）4）独立原则（内容之间各自独立）5）实用原则（操作简单、经济实用）8、人员测评常用的工具包括：1）标准化的纸笔测试2）面试3）心理测验4）基于模拟的测试5）管理者评价中心9、面试有以下几种基本类型：1）非结构化面试（也称作”非引导性面试”、”非指导性面试”，它是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答。2）结构化面试（也称作“引导化面试”，它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准

24、化的问题按一定的顺序提问应试者。3）情境面试（指在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。4）行为描述面试（是请应聘者回答在面试中就既定情况做出的反应。5）系列面试（指企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试。6）小组面试（是由一组面试官对一位候选人进行询问和观察的面试。7）压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应）8）算机辅助面试等。10、简述结构化面试的内涵和特点？ 也称作“引导化面试”，它是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化

25、的问题按一定的顺序提问应试者。它的特点：有固定的程序，评价的标准和评分方法也是严格规定的，不能随意变动。11、论述：试述结构化面试中面试项目的主要内容？ 1） 语言表达能力 2） 反应速度和应变能力 3） 分析判断和综合概括能力 4） 实践经验和专业特长 5） 仪表风度 6） 知识的广度和深度 7） 事业进取心 8） 工作态度和求职动机 9） 兴趣爱好和活力 12、什么是情景模拟测试？常用的情景模拟测试有哪些类型？ 情景模拟测试通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参和其中，按测 试者提出的要求，完成一个或一系列任务。分为4种类型：1）公文处理 2）无领导小组讨论 3） 角色扮演 4）

26、管理者游戏。13、简述管理评价中心及其特点和适用对象？它是一套人员测评程序，而不是一种具体的工具，更不是某个地方的名称。评价中心最大的特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。由于情景模拟设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确试比较高，因此往往用于招聘高级管理人员。第6章 绩效考核和管理1、绩效考核的原则：1）“三公”原则2）有效沟通原则3）全员参和原则；4）上级考核和同级考核并行的原则。2、简述绩效考核的基本流程? 1）确定工作要项和绩效标准 2）绩效辅导 3）考核实施 4）绩效面谈反馈 5）结果使用和绩效改进计划。3、简述绩效标准设定的注意事项？ 1） 要明确，必须客观化、定量化 2） 要可衡量，可以衡量的标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准 3） 要切合实际，标准的设置要建立在工作分析的基础上，只有这样才能保证绩效评价标准是和工作密切相关的 4） 要难度适中，所定标准要充分考虑员工的能力 5） 要有区分度，明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么肃然的程度是优秀水平等，便于考核的时候拉开等级。4、一个良好的绩效考核计划应该包括的内容： 1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？ 2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？ 3）如何评价这些结果是好是坏？ 4