银行运营流程再造Word格式.docx

1、5、随着各类电子银行业务的迅猛发展，为从根本上解决电子银行后台操作整合度低、手工环节多、流程割裂等问题，同时实现与IT蓝图的良好对接，2007年开始建设电子渠道拓展系统（OES），整合各电子渠道（电话银行、网上银行、自助终端等）的银行端操作，构建了集约化运营操作平台，实现了业务流程、操作模式、支付渠道三者统一。6、2011年开始，逐步推进现金集约化运作及扁平化管理，建立了现金集中管理系统，实现了现金调拨、清分过程中信息流、现金流及账务的自动、一体化处理和集中监控，有效提升了现金运作效率和资金使用效率，风险控制也大大加强。2013年在全辖网点全部实施现金扁平化运作、一点集中配送的基础上，进一步推

2、进实现了全辖重要空白凭证的集中配送，减少库房数量和层级，降低库存容量，提升配送效率和风险控制。7、2014年，离行式ATM实现集中运作模式，引入外包机制，将部分运作环节（主要是清机、加钞）外包，并在后台部门设立专岗，负责全辖离行式ATM的运行监控、账务处理、现金调配以及与外包公司、管辖行的协调沟通等。4.1.2在运营内控实务方面1、2006年，从提高业务监督电子化水平和降低经营成本、优化劳动组合的角度出发，上收全辖会计事后监督，实现逻辑集中，利用先进的事后监督系统，实现了传票影像处理、系统自动风险预警、高风险业务重点监控、业务核算防弊纠错的管理职能，推动了事后监督的标准化和规范化。2011年通

3、过构建凭证档案和业务监控管理一体化系统，实现新线下金融类交易凭证影像分散或集中扫描、影像后台集中实录、会计档案电子化仓储管理和凭证影像在线、灵活、实时查询调阅功能。并实现对“存、贷款换机构交易监控”、“对手工GLIF调整交易的监控”等新线风险点的自动筛选、自动定位监控影像、自动预警等自动化监控。2、2007年，在全辖推行业务经理派驻管理，通过多层次培训和资格认证，建立起一支专业的业务经理队伍，并逐步向规范化、标准化、精细化管理方向运行，2008年开发投产业务经理工作平台，构建了业务经理管理、沟通、考核、培训的统一渠道，实现了运营内控实务规范、动态和及时管理。3、2005年集中上收NC、信贷系统

4、柜员ID管理，2009年开发推广用户管理系统，以此作为各业务系统柜员ID申请、审批、信息维护的统一平台，逐步迁移、上收业务系统柜员ID管理，实现了柜员ID的规范化、电子化、自动化管理。2011年借助用户管理系统和TIMS系统，集中上收了88个核心及总分行外围系统柜员维护管理。4、2007年，对全辖业务印章进行清理整合，实施业务印章集中准入、退出管理，开发投产业务印章管理系统，实现了从印章准入、退出、审批、刻制、入库、上缴、销毁的全流程电子化、规范化管理。5、2006年，实现电子回单箱对账，2008年推出网上对账，2009年实现银企对账集中账单打印、发送、回执加收、余额核对、印鉴核对、催收、不符

5、处理等环节的集中运营。4.1.3运营流程再造的成效银行台州市分行通过运营流程再造，在效率提升、处理质量、成本管理、客户体验、运营模式、标准化作业等方面均取得显著成效。主要表现在以下几方面：1、业务操作前端的剥离、集中，建立运营集中操作平台，逐步改变传统运营操作模式。十年多来的集约化实践中，银行台州市分行陆续实现了现金调拨、现金清分、金库管理、支付清算、查询查复、票据影像、行政财务、公司信贷账务等的集中化处理，事后监督、业务经理、柜员管理、业务印章、会计档案、重要空白凭证等的集约化管理，成功建立了集约化运营操作平台。同时，通过升级IT平台和优化业务流程，整合各业务渠道，通过电子化获取数据、处理业

6、务，大大提高了自动化处理水平和决策支持能力，逐步改变了传统手工、分散、低效的运营操作模式，前后台分离不断得到深化。同时，依托于自行开发的大客户服务平台、个人金融板块“领跑”系统、公司金融板块CMS系统等无纸化工作平台，实现了客户关系部门（R部门）了解客户需要产品部门（P部门）快速提供产品定制、报价渠道部门（C部门）完成服务、记账的流程紧密衔接、信息共享、协同服务的目标，彻底改变了前台（网点）“既为R又为C”的局面，在推广“NDF”、“票据宝”、“汇利达”等与同业类似产品的激烈竞争过程中屡获先机和超常的效益，如图4-1所示。2、实现了标准化作业和规范化处理通过运营流程再造，使业务处理遵循统一的处

7、理流程，实现了流程的标准化和服务标准的一致性，便于客户通过不同渠道享受同样品质的服务。电子渠道拓展系统（OES）整合了网上银行、电话银行、自助终端、客户批量等电子渠道的后台业务处理，使其遵循了统一、标准的处理流程，彻底改变了不同渠道由于银行内部业务处理流程、效率、质量上差异形成差异化客户体验的现象。在银行台州市分行的集约化实践过程中，“精细化”理念深入各个业务流程，无论是会计事后监督、业务经理派驻管理还是柜员ID、业务印章、银行对账管理等，都从IT升级、流程优化、制度完善、人员管理方面不断深入探索，建立统一、规范的管理模式、审核标准、操作流程，规范化管理确保了一致的客户服务水平和风险控制能力。

8、2011年，推广了用户管理系统，开创系统化、集约化的柜员管理新模式，该系统实现了所有业务系统ID的统一管理，通过系统ID与员工人事信息（机构、岗位等）的勾连，实现了岗位与权限的匹配，并引入在线系统柜员管理模式，直接通过用户管理系统完成柜员申请、审批到柜员信息维护、密码验证的一站式、规范化管理。3、形成了有效衔接的内控链条，实现了业务全流程的控制银行台州市分行的运营整合，不仅局限于业务的上收、集中，内控链条的整合也是其重点。实行柜员ID的集约化管理，按岗授权，风险控制关口转移到了业务处理前，使每位员工在内控监控中所起的职责更为清晰、明确；从会计核算、内控监督角度出发，对业务应用系统从需求审核到测

9、试、验收、投产等环节进行集中把控，对新产品、新业务实施嵌入式管理，对产品设计、操作规程等规章制度进行事前的审核，规范其账务处理、内外部对账以及事中、事后风险点监控等，实现了事前的端到端流程管理；依托于业务经理管理平台，从制度建设、考核机制传导、队伍建设、标准管理、人员培训等各方面进行精细化管理，在辖内建立起专业、独立的内控队伍，显著改变了以往内控岗位定位不够清晰，与营销岗位相互兼岗兼职等情况，前移了风险监控的关口，提升了基层网点内控管理水平；事后监督的改革从技术上打破原以手工勾对为主的工作模式，通过引入影像处理、OCR识别及风险定位、凭证定位等先进IT技术手段，实现风险点、风险环节的自动筛选，

10、从而切实优化业务审核内容和范围，明显提高事后监督效率和效果。多年的运营流程整合实践使银行形成了从柜员业务处理、事中（远程集中授权）到事后（事后监督、银企对账等）的完整业务监控链条的集约化监控管理，借助用户管理、业务经理平台、事后监督、银企对账等信息科技平台，通过对业务流程、系统设计中的风险进行事前、事中、事后规范、监督，实现了产品运营管理的集约化、信息化，突出了对运营内控实务整体性、全过程的风险监控和后评价，建立起整体内控实务管理的新模式，如图4-2与4-3所示。4、运营集约化取得的有形收益银行台州市分行不断推进运营集约化的动力在于通过转型来建立差异化的客户体验能力，打造领先的业务处理效率和有

11、效的成本管理机制，使银行台州市分行在市场竞争中脱颖而出、保持领先地位。首先，精简了前端业务操作，提升了客户体验。如外部客户网银、代发薪、代收付处理简单，感觉不到银行内部复杂流程。对内部客户效果更为显著，由于所有的境内汇出（同城本外币、系统内和跨系统汇划、票据影像提出等）前端都简化为统一的输入账号、户名等简要信息，收付清算部门集中处理、发报，业务处理便捷、高效，以往平均需要10分钟完成的业务降低到只需23分钟，且分行以下取消收付岗位。其次，显著提高了业务处理效率。汇入汇款来报全部集中在分行收付清算部处理，汇出汇款处理简单，仅仅这两项就大大提高业务处理效率。再次，显著降低人力物力成本。通过先进的电

12、子渠道拓展系统平台和业务流程优化，后台业务自动处理水平不断提高，直接带来后台运营操作人员的减少，见表4-1。最后，风险控制水平显著提升，差错率和风险显著降低。由于前端简化、接口程序统一并实施标准、统一管理，能及时共享处理信息，解决了很多疑难和高风险业务问题，操作风险和业务差错率显著下降。2010、2011、2012、2013年差错率分别为千分之10.54、千分之6.05、千分之4.53、千分之4.17，逐年下降。4.2运营改革的愿景及目标在银行业竞争背景及全球经济形势下，国外先进银行取得的经验为我们确定运营改革方向提供了参考。银行运营改革的愿景：在信息技术的基础上，剥离所有非直接面向客户的业务

13、处理，或外包、或建立共享服务中心进行集中处理，并通过成本控制、质量控制、风险控制等精益化生产手段，实现自动化、标准化、集中化、工业化的运营。通过流程的不断优化、管理的不断提升，提高运营体系的处理高效率，充分发挥运营体系对银行竞争力指标（客户、服务、质量、时间、成本、安全）的载体作用，持续增强银行核心竞争力。考虑到目前国内经济环境、管理机制、历史文化等方面的影响，结合国内同业的改革实践及银行的改革现状来看，银行运营发展不是一蹴而就的，实现上述愿景尚需经历一个比较漫长的过程，需要逐步实施、稳步推进。通过研究市场、研究产品、研究同业、研究自身，逐步调整组织架构、业务流程，实事求是的建立适应国情的运营

14、模式。因此，在上述愿景下，银行现阶段的运营体系改革设计目标为：依托核心银行系统，实行前后台分离，将网点中时限要求不高的交易类任务逐步从前台剥离，借助科技系统，建立集中操作中心，实现无纸化、标准化、非接触的后台集中操作，建立由业务单元、运营单元、网点、集中操作中心组成的运营架构体系，明确管理流程及运营体系运转规则，实现效率、质量的有效改进，成本及风险的卓越控制。同时，我们应该充分认识到运营发展和改革是一项长期的、持续的工作，它将始终伴随银行的经营发展而存在。5.银行运营流程所存在的问题5.1银行现行运营流程存在的问题5.1.1手工操作模式落后目前银行网点业务凭证未实行电子化管理，流水勾对、凭证的

15、整理、装订、调阅等工作方式仍然沿用几十年不变的手工模式，工作效率低下，耗费网点人力物力，不符合成本效益原则。5.1.2服务营销能力不足目前银行柜台业务集约化程度低，网点需完成柜台业务大部分操作环节，如业务的受理、审核、验印、录入、授权、发送等，操作量大且复杂，员工难以腾出更多的精力与客户互动交流，无法在营销、业务操作与内控管理等方面做到面面俱到，削弱了网点向“服务营销”角色转型的效果。5.1.3内控管理工作压力大由于网点需完成大部分柜台业务的全流程操作，因此网点前台员工和中台内控人员要花费大量精力和时间学习掌握各类业务规章制度、操作规程，严格防范各种业务差错，内控管理工作压力较大。在现有模式下

16、，中台内控人员必须分散在各个网点，这种配置方式造成各分支机构、网点间内控水平存在差异。若监督人员事中控制职责流于形式，无法有效杜绝“一手清”导致的内部案件的发生。5.1.4网点人力资源占用过大目前银行实行综合柜员制的网点数量不断增加，开办的业务种类也日益齐全，随着业务量的不断增长，网点配备柜员的需求有增无减，事中监督、业务经理及网点后台人员数量也需同比增长，造成目前普遍存在的人力资源配置瓶颈问题。5.2银行运营流程集中过程中存在的问题5.2.1前后台分离不彻底，加大了运营管理成本长期以来，银行多以分散的运营作业模式为主导，随着交易量和交易种类的不断增加、交易复杂性的提升，这种分散操作的弊端日益

17、凸现。第一，业务流程不合理，网点多数人员深陷于交易处理型工作中，对外营销的综合客户经理配置不到位，一定程度影响了网点的对外业务拓展能力。第二，各网点都有自己的后台运营或兼职处理后台业务人员，岗位重复加大了运营成本，且因业务流程和操作标准在各网点之间存在差异，造成服务质量和客户体验的不一致。例如根据目前的岗位职能，各网点的事中复核和业务经理都在负责日常实时业务的复核授权，事后监督人员每日要求核查的特殊类报表同样要求业务经理在次日传票装订前进行监控，工作的重叠造成了劳务投入的重复和责任界定不清的风险。第三，银行目前仅在一定范围内实现了部分业务的物理集中，集约化、自动化、规模化程度还较低，对前台业务

18、的统一管理控制能力有待提高。5.2.2流程设计缺乏差别化和多样化银行台州市分行的业务流程是适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，“流程为组织而定”，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程被割离。银行台州市分行的多次改革热衷于权力和资源的再分配，没有打破思维定势进行部门设计和职责划分，而且一般在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，因此，形成的业务流程不能为客户提供最方便的服务。另外，业务

19、流程僵化单一，不是根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，造成优质客户、大客户的审批环节多，业务流程复杂。5.2.3各业务流程彼此不协调、甚至冲突银行台州市分行的业务流程由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。例如，银行设有专门的信息部门，但没有统一的信息流程，各业务部门和管理部门都有各自的信息渠道和信息处理流程，而且各口径的数据不一致，造成各流程之间的信息资料重复录入和不能共享，带来管理上的混乱。实际上，银行的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，应该特别重视流程之间的合理整合、加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协

20、调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。5.2.4前中后台之间关系层次不清，资源配置不尽合理综合保障部门设置偏离组织目标，因令而设的情况较为普遍，一些不必要的后台支持系统占据了大量的人力物力，一些管理层后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员，不仅浪费人力资源，加大运营成本，而且更降低了银行运营的效率。科技开发力量分散，在劳动密集型的前台业务上投入精力过多，在科技密集型的集中化自动化处理上投入不够，致使人力资源利用不充分，劳动力成本增加，业务处理效率不高。5.3银行运营流程再造主要难点分析组织架构整合、流程再造、集约化经营已经成为银行业提高经营效率、增加风险控制能力的普遍选择。业务流程目前成为

21、各商业银行建立竞争优势最重要的因素，运营业务实现集中化处理，是银行流程再造在具体业务中的运用。运营模式的改革也已经成为银行战略转型成败的关键因素之一，但在运营流程化改造中也面临着一些难点，面临着很大的挑战，具体表现为：5.3.1重视程度不够，地位不高当前，银行运营板块体系重构尚处于改革初期，总行服务体系改革近两年才开始，一级分行的运营服务架构改革大都刚开始，而改革也多为内部组织重构，仅在职能调整、部门整合和人员配置上做文章，没有对业务条线进行利润分析、成本和预算控制，与先进银行按战略业务单元组织经营活动的层次相比较而言差距甚大。在对运营认识上，大都把运营理解为运营部门事件，概念较为狭隘，不受重

22、视，并且因为运营业务的后台定位，运营服务工作基本上为后台工作，是幕后英雄，许多工作和贡献一般不容易被看到和理解，不容易得到应有的重视和肯定，直接导致了其地位不高。不像业务发展，发展成绩、数字一目了然、易量化考核、对全行的贡献也十分容易衡量，因此业务发展部门在各行的地位普遍较高，受到管理层的重视度也较高。5.3.2职能定位不清晰，协调较难目前一级分行运营板块的职能定位一是解放一线网点的工作压力，将部分业务集中后台操作；二是为一线网点提供现金、凭证、档案等管理服务；三是对一线网点业务进行监控，保障一线业务安全运行。上述定位使得运营板块的业务范围涉及前中后台，集操作、管理、控制、服务等职能于一身，职

23、能相对矛盾，运营板块在操作和服务的同时很难兼顾到管理和控制。5.3.3流程、文化欠缺，基础不牢实施前后台分离的目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度，后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理。但迄今为止，银行还没有真正建立起符合市场竞争需要的治理结构和运营管理体系，传统的组织结构和相对僵化的业务流程仍没有彻底改变，将不增值和低效率的业务流程转变成为增值和高效的业务流程的机制也没有有效形成，运行效率和客户满意度还存在较多不如意的地方。同时近年银行将以前按产品各类设置的部门改为按照种类进行设置，设立了相应的客户服务部门，开始树立以客户为中心的

24、经营理念，但在打破银行传统的内部产品专业化分工的同时，没有随之建立相应的产品研发部门，而是由各个部门在营销客户和服务客户的同时去进行产品的创新，削弱了产品管理和产品创新职能，使得产品科技含量低、产品附加值低，流程集中变化不能很好地跟上市场和客户需求的变化。此外，运营的流程再造需要有相应的流程文化做支撑，但长期部门银行滋生的低效率以及本位文化的改变还需要较长时间。5.3.4风控体系不到位，增值较弱目前一级分行各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。各部门按照业务分工行使各自业务的职能，造成一个客户要应对银行不同的业务部门，各部门业务流程之间缺少衔接和共享，不利于风险的把握和控制。运营板块内部的监控手

25、段需要更妥当的整合，目前运营板块的整合只是物理上的整合，逻辑整合处于非常低的水平，板块内部间派驻业务管理、事后监督、风险账户监控、对账等各职能之间千丝万缕的联系未能有效勾连，相关监督信息分散在各职能团队，还需要按照一定流程进行加工成为更为有效的监控手段，从而实现全流程管理目的。5.3.5队伍素质不高，支撑不强由于长期以来运营服务部门的定位不高，岗位也多为操作类岗位，专业队伍建设重视度不够，准入门槛不高，员工的职业发展通道相对狭窄，很难吸引高素质年轻员工的参加，很多机构也不愿意将优秀人员安排到运营服务部门，而更倾向安排到业务发展部门，导致一级分行运营服务部门普遍存在员工年龄结构、知识结构老化，岗

26、位轮换不畅、后备力量不足、职业发展通道狭窄等问题，以台州分行为例，运营部门个别团队平均年龄高达48岁，一些金库管理、档案管理、收付清算等操作性较强岗位，多数人员年龄都在45岁以上，运营岗位基本重操作轻管理的状态。现代运营服务改革方向是流程集约化再造，流程再造需要有相应的流程文化作支撑，包含效率意识、协作意识、创新意识和合规意识等，要求每位员工具备对客户、市场变化的迅速反应能力、成本和风险管理的高效率，在工作团队中精诚协作，具备创新意识和合规文化意识，是全能型的人才，而且IT蓝图投产后各类监控数据可以提供丰富的管理信息，也要求运营服务人员及有关岗位由操作型逐渐向全辖管理型转变。但目前一级分行运营

27、专业化队伍素质与现实要求差距较大。6.银行运营流程再造方案6.1建立科学的运营管理架构改革和发展将不仅限于运营部门，而将成为整个集团的战略目标。国外“大运营”的经营理念目前还不完全适合的国情，但是大势所趋、必由之路。构建“以运营管理部门为主导、引导，由业务单元、运营单元、网点、集中操作中心共同参与的运营体系”，既符合我国国情和银行实际，又符合集中化运营的理念，也是运营改革的基础。在这一运营体系中，设立高层级的银行运营管理委员会，负责运营体系的规划、规则建立，以及相关重大决策；业务单元进行产品的研发、客户关系管理、授信审核等工作；运营单元根据业务单元的产品需求进行产品操作流程设计、操作指导。营业网点仅需要按照运营单元制定的操作流程进行前台业务受理、表面合规性审核、凭证扫描等工作，后续处理由系统自动完成或由系统分配至集中操作中心执行，如图6-1所示。6.2建立前后台分离、后台操作集中的运营模式运营流程再造的目的和意义，就是集中体现“提高效率、降低成本和控制风险”，其核心就是通过运营流程改革提高核心竞争力。现阶段运营流程改革的方向就是需要打破运营操作流程的空间和时间界限，进行集约化运营，前后台分离，集中化操作，所图6-2所示。目前银行已经实现将原先分散在各分支行的部分支付结算和资金清算业务的集中处理，在一定程度上提升了流程处理效率和风险控制能力，随着